Конкурсный набор персонала на работу

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидата при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме – это одна из форм предварительного качества человеческих ресурсов организации.

В настоящее время особую значимость приобретают конкурсные процедуры, поскольку они способствуют: поднятию престижа должности; привлечению большего количества кандидатов; повышению объективности решений о приеме на работу; демократизации и открытости сферы управления персоналом; внедрению новых технологий кадровой работы и т.д. Под конкурсом принято понимать соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности. Технология построения конкурсных процедур может быть различной и в существенной степени определяется профилем организации, сложившимися социально – экономическими, политическими, психологическими условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов.

Сложилось несколько подходов к организации и проведению конкурса при приеме на работу, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки: выборы; подбор; отбор. Конкурс может проходить в несколько этапов:

1. Подготовительный этап. В центре данного этапа процесс создания конкурса (формирование организационных структур, правил, процедур проведения, профессиональной и материально – технической базы), продолжающийся с момента принятия решения о проведении конкурса до утверждения окончательного списка конкурсантов.

2. Основной этап. Главное внимание на данном этапе уделяется процессу сбора информации о кандидатах. Он продолжается с момента начала первой процедуры конкурса, включает подэтапы разделяемые подведением промежуточных итогов и принятием решений о допуске конкурсантов к участию в следующем подэтапе, и заканчивается подведением итогов последнего подэтапа.

3. Заключительный этап. На данном этапе центральным является процесс легитимизации его результатов, он начинается с момента подведения итогов и заканчивается утверждением результатов. Утверждение результатов производится тем органом, который создал конкурсную комиссию.

Используются методы — профотбор; собеседования; испытания. Собеседования до сих пор являются наиболее распространенным методом отбора кадров. Но исследования выявили ряд факторов, которые снижают эффективность собеседования как инструмента отбора кадров, например, принимается субъективное решение о кандидате на основе сравнения его с лицом, с которым проводилось собеседование перед этим (если предыдущий собеседник выглядел плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть на этом фоне уже хорошо), или более положительно оценивают тех кандидатов, внешний вид и манеры которых напоминают собственные качества проводящего собеседование.

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

1. Установите взаимопонимание с кандидатом и дайтевозможность ему чувствовать себясвободно.

2. В ходевсего собеседования концентрируйте вниманиена требованиях к работе.

3. Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите всю информацию.

4. Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Будьте достаточно гибки, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы.

Более объективное решение о выборе наиболее подходящего кандидата принимается в результате профотбора.

Отбор персонала является весьма ответственным этапом. Каждая организация подходит к его проведению исходя ид своих целей и возможностей. В связи с этим имеет смысл ознакомиться с различными подходами, методами, процедурами, инструментарием отбора.

Отбор кадров — это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Это процедура дорогостоящая и сложная; осуществляется она поэтапно. Решение при отборе обычно принимается после прохождения нескольких ступеней:

1. Предварительный отбор, беседа.

2. Заполнение бланка, автобиография, анкетирование.

3. Беседа по найму, собеседование.

4. Тесты по найму.

5. Проверка рекомендаций в послужного списка.

6. Медицинский осмотр.

7. Принятие окончательного решения.

За фазой поиска следует предварительный отборпоступивших кандидатов: отсев неподходящих кандидатов на основании документов (по полу, возрасту, профилю образования); дифференциация остальных кандидатов по профессиональному признаку (например, быстрота реакции), личному положению (например, семейное положение); проведение собеседований с целью определения системы ценностей и предпочтений кандидата; составление «профилей личности» (сильных и слабых сторон кандидатов).

После предварительного отбора начинается собственно отборсреди тех, кто попал в более узкий кругпретендентов.

Определим ценность и особенности наиболее часто встречающихся на практике методов отбора. Выделяют группы методов:

1. Анализ анкетных данных (биография, анкеты). При оценке кандидатуры менеджера, специалиста большое значение придается его жизненному опыту, который тесно связав с продолжительностью непрерывного стажа работы. Именно под этим углом зрения изучается биография. Основными аспектами анализа обычно являются: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Полученная информация позволяет кадровой службе систематизировать выделение событий и ситуаций из профессиональной и частных областей, например, успехи в обучении, спортивные успехи, профессиональные переходы с одной работы на другую. Информация пригодна для предварительного отбора и «округления оценки».

Большинство специалистов склоняется к единой структуре автобиографии, содержащей следующие позиции:

• Фамилия, имя, отчество.

• Место жительства.

• Дата и место рождения.

• Семейное положение.

• Школьное образование (оценки в аттестате).

• Профессиональное образование (приложение к диплому).

• Работа по профессии.

• Профессиональный опыт и профессиональные способности.

• Повышение квалификации, знания языков. Многие предпочитают табличную форму: слева - дата, справа — событие. Новые образцы деловой биографии предполагают обратный хронологический порядок в образовании и опыте работы (от последующих событий к предыдущим).

Анкетирование. Позволяет больше узнать о предыдущем опыте работы, профессиональных склонностях и интересах, о личных увлечениях (хобби) и интересах. Типовыми для всех форм анкет являются следующие группы вопросов:

• индивидуальная информация (имя, адрес, дата рождения, семейное положение и т.д.);

• образование (школы, колледжи, университеты, вечерние классы и т.д.):

• карьера (предыдущие места работы, зарплата);

• состояние здоровья;

• интересы и увлечения в свободное время;

• сведения о том, почему кандидат хочет получить именно эту работу, его предложения;

• имена поручителей.

Есть различные фирменные формы анкет, есть анкеты для впервые нанимающихся и тех, кто уже работал в данном профессиональномнаправлении.Имеются очень развернутые анкеты. Однако специалисты считают, что использование подобных анкет в отечественной практике должно иметь разумные ограничения, чтобы не допускать вторжения а личную жизнь человека.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, по так, чтобы на основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны, предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Собеседование (интервью) всегда было, есть и будет оставаться основным методом отбора кандидатов. Суть его - активный обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности.

Цель интервью — оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидата, а именно: профессиональные знания и опыт работы; степень заинтересованности в данной работе; активность жизненнойпозиции или пассивность; целеустремленность и готовность работать с максимальной отдачей; степень самостоятельности в принятии решений и ответственность за результаты своей работы; стремление к лидерству, способность руководить и готовность подчиняться; уровень интеллектуальной активности, способность творчески подходить к решению проблем; готовность рисковать или излишняя осторожность; степень самокритичности и объективности оценок; честность и порядочность; умение хорошо говорить и слушать; внешность и манера поведения.

Какую бы форму ни принимало собеседование, оно всегда имеет четыре главные задачи:

- собрать подробную информацию о кандидате с целью принятия решения о трудоустройстве;

- дать кандидату всю открытую информацию о работе;

- решить, сможет ли кандидат вписаться в сложившийся коллектив;

- в случае принятия кандидата убедить его в правильности сделанного выбора.

Собеседование может принимать различную форму:

Беседа по схеме. Проводится по строго определенной схеме, не отклоняясь в сторону. Есть стандартный блок со списком вопросов и, как правило, набором ответов, где кандидат должен сделать свой выбор.

Слабо формализованная беседа. Заранее готовится только круг основных вопросов, а детали выясняются в ходе собеседования,

Беседа не по схеме. Заранее подготавливается только список тем, которых необходимо коснуться в ходе беседы, а иногда и это не делается.

Наиболее известной формой собеседования являетсяплан «семи пунктов», позволяющий выявить:

1) физические характеристики — здоровье, внешность, манеры;

2) образование и опыт;

3) интеллект - способность быстро схватывать суть проблемы;

4) способность к физическому, умственному труду, устной речи, счету;

5) интересы — любое хобби, которое как-то характеризует личность кандидата;

6) диспозиции, т.е. распределение ценностных качеств — лидерство, чувство ответственности, общительность;

7) личное восприятие - влияние будущей работы на личную жизнь.

Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия исчезнет, и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Для сценки кандидата используется стандартная форма.

Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Отборочное собеседование, несмотря на его широкое распространение, не является идеальным методом. Интервьюерами допускаются типичные ошибки, которые наглядно видны при проведении деловых игр. Так, они формируют стереотипное представление о «хорошем» кандидате, которое примеряют к кандидатам, не оценивая их по действительным достоинствам. Зачастую мнение о кандидате складывается уже в самом начале собеседования: внешний вид претендента и его поведение оказываются причиной предубеждения.

Собеседование требует тренировки навыков,умений, которые совершенствуются в результате их систематического использования. Наиболее важными являются: умение ставить вопросы, контролировать ход беседы в желаемом направлении, умение слушать, составлять суждение.

Тестирование. При отборе претендентов, особенно на руководящие должности, внимание должно уделяться также оценке качеств и черт характера, присущих работнику как личности: какие именно качества определяют эффективность и результативность работы менеджера, какие из этих качеств являются врожденными; насколько они универсальны и каковы специфические требовании, предъявляемые к конкретной управленческой должности.

Психологические исследования личностных характеристик привели к достаточно широкому распространению в управленческой практике тестирования как наиболее формализованного метода проверки кандидатов.

При приеме на работу чаще всего используются три типа тестов:

• тесты на квалификационные знания и навыки (квалификационные тесты). Оценивают уровень профессиональных знаний и навыков, например, секретаря-референта, бухгалтера и др. Многие организации разрабатывают собственные тесты, что позволяет обеспечить их недоступность для предварительного ознакомления, а также учесть специфические особенности данной организации и должности;

• тесты на общий уровень развития интеллекта и других способностей. Содержат словесные, числовые и пространственные задания;

• тесты на наличие и степень проявления определенных личностных качеств. Наиболее распространенными и популярными тестами для многомерного исследования личности являются опросники 16 РР и ММР1, которые реализуют два различных подхода к систематизации данных о личности. Тест 16 РР разработан под руководством Р.Б. Кэттелла, направлен на выделение черт личности и представляет собой группировку признаков-факторов личности. Тест ММР1 разработан под руководством С. Хатуэя и Дж. Маккннли. Данный подход ориентирован на выделение типов личности и представляет собой группировку испытуемых (на основе клинических представлений о типах психопатий).

В настоящее время тестирование становится все более популярным. Тест может применяться с двоякой целью: для отбора претендентов, имеющих наибольшие шансы на успех, и отсева претендентов (в отношении которых анализ признаков позволяет заранее сделать вывод о несоответствии требованиям должности или профессии).

В большинстве случаев тесты являются более надежными и достоверными в предсказании негативных результатов.В современной практике они используются как инструмент первоначального отсева и ограничения кругапретендентов, тогда как окончательный выбор производится с использованием менее формальных методов.

Выбор кандидата и прием па работу. На основе анализа полученных результатов руководитель может выбирать кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций компании, а также важности вакантной должности, может потребоваться несколько собеседований с руководителем, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.

В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, но он может быть уволен по окончании срока без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его потенциальные возможности. Для получения более объективных результатов руководителю подразделения кандидату рекомендуется совместно определить цели последнему и оценить их выполнение в конце испытательного периода. Это станет основой для окончательного решения руководителя - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

Необходимо выделить также используемый при отборе руководящих кадров Метод оценочных центров, который практикуется во всех развитых странах. Он применяется крупными компаниями, если нужно осуществить выбор из группы кандидатов, обычно молодых, не имеющих достаточного опыта работы в определенных должностях. С его помощью стремятся определить потенциал кандидата.

Стандартная процедура оценки управленческих способностей кандидата на руководящую должность по трехдневной программе включает три методические процедуры.

Первая процедура состоит из пяти деловых игр: 1. Выполнение управленческих действий. 2. Обсуждение проблемы в малой группе. 3. Принятие решения. 4. Представление разработанного проекта. 5. Подготовка делового письма

Вторая процедура — заполнение бланков психометрических тестов на опенку общих способностей и личностные тесты.

Третья процедура — оценка каждого испытуемого своими коллегами по специальным бланкам: лидер или коллега.

Оценка и организация испытаний осуществляется экспертами, психологами. По завершении испытаний на каждого кандидата составляется заключение относительно его управленческих способностей, уровня подготовленности к занятию соответствующей должности и конкретных предложений по развитию управленческих навыков.

Получив признание у бизнесменов, метод, но всей вероятности, будет применяться все шире. Его преимущества:

1) экзаменаторы и испытуемые не связаны отношениями «начальник — подчиненный», поэтому оценка может быть более объективной;

2) вместо анализа деятельности в прошлом, изучается поведение кандидата в специально моделируемой обстановке;

3) тестовые упражнения стандартны, каждый кандидат имеет равные шансы добитьсявысоких результатов;

4) деловые оценочные игры имитируют вполне конкретные аспекты управленческой деятельности, заключение является вполне обоснованным;

5) предлагаемые тестовые упражнения и деловые игры дают возможность испытуемым полностью проявить свои способности, что нередко является затруднительным в реальной служебной обстановке,

Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнять, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают определенную информацию о нем, статья 19 ТК РФ запрещает требовать при приеме на работу документы помимо предусмотренных законодательством.

В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее действующих правил внутреннего трудового распорядка, затребует администрация, предприятиям можно порекомендовать получать характеристикис прежнего места работы и образовательного учреждения. Они будут способствовать повышению ответственного отношения к работе и учебе.

Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии, например, фирмы обязаны дать работнику рекомендации, которые по существу являются теми же характеристиками. Важно обратить внимание па то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов - для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются со всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

Некоторые фирмы применяют нетрадиционные методы отбора. Одиннадцать процентов зарубежных фирм используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией. 18 % применяют для кандидатов алкогольный наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются па анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при исступлении на работу. 22 % пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Приведем сравнительную эффективность методов оценки и отбора кандидатов:

Метод оценки	Оценка уровня эффективности, %
Центры оценки персонала	70-80
Тесты на профпригодность
Общие тесты способностей	50-60
Биографические тесты
Личностные тесты
Интервью-рекомендации	30-20
Астрология и графология

Качественный показатель эффективности работы службы персонала по поиску отбору новых сотрудников рассчитывается по следующей формуле:

Кн = (Рк +Пр+Ор): Ч.

где Кн — качество набранных работников; %.

Рк - усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;

Пр - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

Ор — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч - общее число показателей, учтенных при расчете.

Профотбор — это система мероприятий, позволяющих выявить людей, которые по своим индивидуальным качествам наиболее пригодны к обучению и эффективному выполнению профессиональной деятельности по определенной специальности. В процессе профотбора выделяют несколько этапов.

На первом этапе важное значение принадлежит разработке и составлению психограмм, то есть описанию психологических характеристик, необходимых для выполнения профессиональных обязанностей. В психограмму входят также требования, предъявляемые профессиональной деятельностью к психическим процессам (восприятию, памяти, воображению, мышлению), психическим состояниям (усталости, апатии, стрессу, депрессии), вниманию как состоянию сознания, эмоциональным и волевым характеристикам. При подборе кадров целесообразно ориентироваться не на отдельные, парциальные характеристики психики, а на черты личности как целостные образования, как ее системные свойства. Нередко руководители считают только свои личностные особенности в наибольшей мере соответствующими содержанию работы и ситуации. Соответственно, подбор они осуществляют с ориентацией на свои методы работы и личностные свойства. Уже в этом подходе может быть заложена причина систематических промахов, недостатков в подборе и расстановке кадров. Как правило, результативнее осуществляют подбор кадров лица, обладающие способностью самокритично оценивать свои методы работы и личностные качества. В этом случае важнейшим принципом решения кадровых вопросов становится принцип компенсации. Реализуя его, можно создать стройный ансамбль управления из лиц, обладающих различными достоинствами. В целом такой ансамбль в большей мере соответствует решаемым профессиональным задачам, чем один, пусть даже универсально одаренный человек.

Важно определить один или несколько интегральных показателей, характеризующих способности человека по выполнению наиболее ответственных сторон профессиональной деятельности. Например, для машиниста тепловоза — способность человека сохранять в условиях длительного монотонного воздействия высокий уровень готовности к экстренным действиям, бдительность, а для водителя — психофизиологические качества, наиболее сильно влияющие на безопасность движения: внимательность, быстрота ориентировки и предвидения.

Второй этап отбора включает выбор психодиагностических методов исследования, в том числе тестов, в наибольшей степени характеризующих те психические процессы и профессиональные действия, в отношении которых надлежит оценивать профессиональную пригодность. К психодиагностическим методикам и тестем предъявляются следующие требования; 1) прогностическая ценность методики - характеризует возможность методики, теста выявлять различия в психофизиологических функциях у лиц с разным уровнем профессиональной подготовленности; 2) надежность методики - характеризует стабильность результатов, получаемых с ее помощью при повторных исследованиях одного и того же человека; 3) дифференцированность методики — означает, чти каждая методика должна оценивать строго определенную функцию психики человека.

Существуют самые различные тесты, например тесты для выявления интересов, склонностей, предпочитаемых форм деятельности, тесты для установления принадлежности человека к тому или иному психологическому типу или типу нервной системы, темперамента; тесты для выявления уровня развития определенных способностей памяти, мышления, внимания, восприятия человека, для выявления одаренности.

Следующий этап отбора предполагает психологический прогноз успешности обучения иисследующей деятельности на основе сопоставления сведений: о требовавши: профессии к человеку и полученных психодиагностических данных, с акцентом на оценку личностных характеристик; о возможности целенаправленного совершенствования и компенсации профессионально значимых качеств (с учетом времени, отводимого на обучение); вероятность адаптации к профессии, возможности проявления экстремальных ситуаций и воздействий.

Выделяют два типа профессиональной пригодности: абсолютную (к профессиям такого типа, где требуются специальные способности) и относительную (к профессиям, овладение которыми доступно практически для любого здорового человека). Оценивая профпригодность, в профотборе иногда ориентируются прежде всего на поиск лиц с высоким уровнем развития психологических качеств, наиболее важных для достижения успеха в обучении и выполнении профессиональной деятельности (подход по максимуму). Порой более эффективным является иной подход, когда стараются главным образом выявить и устранить лиц с низкими показателями по профессионально важным качествам (подход по минимуму).

В ряде случаев целесообразно проводить двухэтапный отбор: вначале проводят отбор по тестам (первый этап), который, как правило, не требует больших затрат времени, а затем кандидаты, успешно прошедшие отбор по тестам, проходят отбор на рабочих местах (второй этап), где в течение нескольких часов или дней выполняют профессиональные обязанности и ведется контроль изменения показателей качества деятельности человека.

Отечественный и зарубежный опыт профессионально-психологического отбора продемонстрировал его высокую производственную и экономическую целесообразность: использование отбора позволяет снизить отсев обучающихся в учебных заведениях из-за профессиональной неспособности па 30—50 %, увеличить надежность работы систем управления на 10-25, сократить аварийность на 40—70%, уменьшить стоимость подготовки специалистов па 30—40 %.

Дата добавления: 2015-04-29