Управление планированием проекта

Управление проектом

ОПУ, ВПУ, ППЗ, ПВЗ и ФКМ.

Расположение кнопок, тумблеров и автоматических выключателей на

Сущность планирования состоит в задании целей и способов их дости­жения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, применении методов и средств реали­зации этих работ, увязке ресурсов, необходимых для их выполнения, согласовании действий организаций-участников проекта.

Деятельность по разработке планов охватывает все этапы создания и исполнения проекта. Она начинается с участия руководителя проекта (проект-менеджера) в процессе разработки концепции проекта, продолжа­ется при выборе стратегических решений по проекту, а также при разра­ботке его деталей, включая составление контрактных предложений, заклю­чение контрактов, выполнение работ, и заканчивается при завершении проекта.

На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта: продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта, потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектую­щих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций. Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

В хорошо организованном проекте за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления: руководитель про­екта за все цели (миссию проекта), ответственные исполнители за частные цели и т.д. То есть "дерево целей" проекта должно совпадать со структурой подразделения организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается так называемая матрица ответственности, которая определяет функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкре­тизирует набор работ, за реализацию которых они отвечают персонально.

Чем выше уровень органа управления, тем в более обобщенных, агре­гированных показателях в нем принимаются решения по управлению подчиненными подразделениями. С повышением уровня иерархии увели­чивается временной интервал между выдачей плановых заданий, контролем их исполнения и т.д. При этом в промежутках между моментами вмешательства (выдачи плановых заданий, определением контрольных показателей и т.д.) подразделения нижнего уровня работают самостоятель­но, независимо от подразделений того же или соседнего уровня. Самостоятельное функционирование подразделений должно быть обеспечено оп­ределенными запасами ресурсов, которые тоже необходимо планировать.

Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников про­екта, с ее помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы и т.д.

Планирование представляет собой совокупность связанных между собой взаимными отношениями процедур. Первым этапом планирования проекта является разработка первоначальных планов, являющихся осно­вой для разработки бюджета проекта, определения потребностей в ресур­сах, организации обеспечения проекта, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествует контролю по проекту и является основой для его применения, так как проводится сравнение между плановыми и фактическими показателями.

Процессы планирования. Планирование относится к наиболее важным процессам для проекта, так как результатом его реализации является обычно уникальный объект, товар или услуга.

Основные этапы процесса планирования представлены на рис. 4.1. и включают:

- цели,задачи и основные технико-экономические показатели проекта, продолжительность и ресурсы, спецификацию выполняемых работ, этапов и вex проекта;

- структуризацию проекта;

- организационно-технологические решения;

- сетевые модели пакетов работ;

Рис. 4.1. Основные этапы процесса планирования проекта

- оценку реализуемости, оптимизацию по срокам и критериям качества использования ресурсов и другим критериям;

- потребности в pecypcax;

- документы по пакету планов;

- утверждение планов и бюджета;

- доведение плановых заданий до исполнителей,

- подготовку и утверждение отчетной документации для контроля планов.

Номенклатура и глубина разработки отдельных этапов может изменяться а зависимости от масштаба, стоимости и типа проекта.

Эти процессы могут повторяться и входить в состав итерационной процедуры, выполняемой до достижения определенного результата. На­пример, если первоначальная дата завершения проекта неприемлема, то требуемые ресурсы, стоимость, а иногда и содержание проекта должны быть изменены. Результатом в этом случае будут согласованные сроки, объемы, номенклатура ресурсов, бюджет и содержание проекта, соответ­ствующие его целям.

Уровни планирования. Определение уровней планирования является также предметом плани­рования и проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т.д. В ходе этого процесса определяются вид и число уровней планирования, соответствующих выде­ленным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи.

Обычно выделяют следующие виды планов:

• концептуальный план;

• стратегический план реализации проекта;

• тактические (детальные, оперативные) планы.

Концептуальное планирование, результатом которого является кон­цептуальный план, представляет собой процесс разработки основной до­кументации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Концептуальное планирование проводится в начальный период жизненного цикла проекта.

Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов.

Детальное (оперативное, тактическое) планирование связано с раз­работкой тактических, детальных планов (графиков) для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей. Детальному планированию предшествуют работы по формированию структуры разбиения работ, назначение ответственных, определение основных вех (контрольных точек) проекта.

Уровень стратегического планирования связан с двумя основными вопросами:

• Что мы собираемся сделать?

• Как мы это сделаем?

Как правило, частные (специфические) цели проекта по мере его реализации могут меняться, в то время как стратегические цели проекта, его миссия остаются неизменными. Поэтому этапу стратегического плани­рования придается особое значение. Здесь должна быть получена предель­ная ясность по проекту, по основным этапам его реализации, по целям, которые должны быть достигнуты.

Модель стратегического планирования может содержать несколько подэтапов, представленных на рис. 4.2.

Рис. 4.2. Модель стратегического планирования

Подэтапы стратегического планирования могут и не иметь определенной, наперед заданной последо­вательности. Как правило, они выполняются несколько раз, когда инфор­мация, получаемая после очередного этапа анализа или выполнения про­цедуры, используется на последующем этапе, снова возвращается на предыдущий или предыдущие этапы с уже уточненной или некоторой дополнительной информацией.

Для целей стратегического планирования часто используются м етоды SWOT-анализа (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats — преимущества, слабые стороны, возможности, угрозы).

По результатам SWOT-анализа, в частности, можно определить, стратегию для конкретного проекта.

Структура разбиения работ (СРР). Структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS — Work Break­down Structure) — иерархическая структура последовательной декомпо­зиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. СРР является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания систе­мы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управ­ленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения.

Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детали­зации СРР и состоят из детальных работ. Последние при необходимости могут подразделяться на шаги. Ни детальные работы, ни тем более шаги не могут быть элементами СРР.

Иерархическая структура проекта, создаваемая на основе СРР, по­зволяет применять процедуры сбора и обработки информации о ходе выполнения работ по проекту в соответствии с уровнями управления, пакетами работ, вехами и т.д., обобщать информацию по графикам работ, затратам, ресурсам и срокам.

Основанием декомпозиции СРР могут служить:

• компоненты товара (объекта, услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта;

• этапы жизненного цикла проекта, основные фазы;

• подразделения организационной структуры;

• географическое размещение для пространственно распределенных проектов.

На практике используются комбинированные структуры СРР, постро­енные с использованием нескольких оснований декомпозиции. Правила, основные этапы построения и возможности использования СРР следующие:

• На основе информации о плане мероприятий проводится последова­тельная декомпозиция (разбиение, деление на категории, классификация) по заданным основаниям (признакам, критериям) работ проекта.

• Для наглядности и простоты автоматизации использования СРР каж­дому элементу декомпозиции присваивается уникальный идентификатор, соответствующий его уровню. Пример такого подхода продемонстрирован на рис. 4.3.

Рис. 4.3. СРР для смешанного подхода

• Для каждой работы, пакета работ, части проекта, выделенных таким образом, определяются имеющие к ним отношение данные (поставщики, ответственные исполнители, продолжительность, объемы, бюджет и затра­ты, оборудование, материалы, спецификации и т.д.).

• Наиболее важной информацией являются данные по персональной ответственности за выполняемые работы — матрица ответственности, в которой определяется, кто отвечает и за что.

Она служит основой для решения проблем координации работ по проекту, выявления узких мест, где нет баланса между правами и обязан­ностями исполнителей.

• По каждой из выделенных работе, пакету работ, части проекта проводится критический анализ с их исполнителями (участниками проек­та, менеджерами и т.д.) для подтверждения правильности СРР.

После подтверждения правильности декомпозиции можно использовать агрегирование ресурсных требований, стоимостной оценки работ, графиков, взаимосвязей частей про­екта от уровня к уровню, снизу вверх. Самый верхний уровень СРР предоставляет суммарную информацию о проекте в целом, о его бюджете, графике и т.д.

• Аналогично график и план по вехам могут быть представлены с помощью СРР в виде главного, укрупненного графика (project master schedule), в котором указаны основные компоненты и этапы проекта. Он является всеобъемлющим и может включать контрактные обязательства, ключевые контакты, порядок действий, важные события и отчеты о ходе выполнения работ.

Назначение ответственных. Структура разбиения работ (СРР) служит основой для понимания состава и зависимостей работ по проекту. Однако весь проект и любая его часть могут быть выполнены только в процессе согласованной, скоординированной деятельности участников проекта. Структурная схема организации (ССО, OBS) является описанием организационной структуры, необходимой для выполнения работ, определенных в СРР. Целью ССО является определе­ние состава и распределение обязанностей исполнителей для работ, вхо­дящих в СРР. Использование этих структур в процессе построения матрицы ответственности представлено на рис. 4.4.

Рис.4.4. Процесс заполнения матрицы ответственности

Состав и порядок реализации работ во многом определяют форму организационной структу­ры, создаваемой для достижения целей проекта.

Хотя связь между пакетами работ в СРР и элементами организационной структуры напрактике никогда не бывает такой же ясной, как на блок-схеме,важно, чтобы права и обязанности участников проекта были четко определены.

Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование струк­туры ответственности за выполнение пакетов работ. Она представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту с указанием роли каждого из подразделений в их выполнении. Матрица содержит список пакетов работ СРР по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполне­нии работ, — по другой. Элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определенного списка) и/или стоимость работ.

В табл. 4.1 показан пример матрицы ответственности. Роли в при­мере указывают вид участия подразделения в работе: О — ответственный исполнитель, И — исполнитель, П — приемка работ, К — консультации.

Таблица 4.1

Дата добавления: 2015-04-29