Ассортиментный анализ для группы продуктов

Последствия изменения структуры издержек

Показатели	Усл. обозн.	Базовый вариант	Изменение	Новый вариант	Изменение,%
1. Выручка, тыс. руб.	S	3 000		3 000	-
2. Затраты всего, тыс. руб. в т.ч.: переменные постоянные	Z ZV ZC	2 796 1 920	-192 +192	2 796 1 728 1 068	-10 +21,9
3. Маржинальный доход, тыс. руб.	Md	1 080		1 272	+17
4. Прибыль, тыс. руб	R
5. Объём продаж в точке безубыточности, штук (СV=160 руб., p=250 руб.)	Q*	9 733,3		11866,6	+21,9
6. Выручка в точке безубыточности, тыс. руб.	S*	2 433		2 518	+3,5
7. Уровень операционного рычага	OR	5,29 %		6,24 %	+17,8
8. Запас финансовой прочности	ЗФП	18,9 %		16 %	-15,3

Вывод: Уменьшение переменных затрат на 10% привело к росту точки безубыточности на 3,5%, росту уровня операционного рычага на 17,8% (к росту уровня риска) и к уменьшению запаса финансовой прочности на 15,3%.

Выполняется на основе показателей, представленных в таблице. Цель: обоснование комплексных решений по корректировке планов производства отдельных видов продуктов

Таблица

Ассортиментный анализ для группы продуктов

Наимено вание продуктов	Переменные затраты, руб.	Постоянные затраты, руб.	Выручка, руб.	Балансовая прибыль, руб.	Рентабель-ность затрат, %	Вклад на покрытие, руб.	К-т вклада на покрытие	Объём продаж в точке безубы-точности, ед.	Выручка в точке безубыточ-ности, руб.	Запас финансовой прочности, %	Операци-онный рычаг
Zv	Zc	S=Q*P	R=S-Z	Rz=(R/Z)*100	Md=S-Zv	KMd=Md/S	Q*=Zc/ (P-Cv) Cv=Zv/Q	S*=Q*х р	ЗПФ = (Sф-S*)/Sф	QR=Md/R
A					34,9		0,467			55,08	1,82
B				-68	-21		0,529			-	-1,99
C				-195	-42,72		0,031		6 673	-	-0,04
D	2 945	3 890	6 300	-535	7,83	3 355	0,533		7 307	-	-6,27
и т.д	…	…	…	…	…	…	…		…	…	…
Итого					18,37		0,461			33,67	2,97

Примерная методика анализа

1. По удельному весу (доле) данных продуктов в общем объёме выручки (прибыли или затратах) определяются продукты – лидеры (по продажам, прибыли, затратам).

2. По графе «Балансовая прибыль» определяем убыточные продукты (продукты B, C, D).

3. Из числа убыточных продуктов (продукты B, C, D) выбираем продукты, имеющие высокие значения коэффициента вклада на покрытие. В нашем случае, это продукты B и D.

4. Принимаем решение по производству продуктов B и D на основе коэффициента вклада на покрытие. Чем выше значение вклада на покрытие, тем привлекательнее производство этих продуктов. Они должны, по возможности, производиться в максимально возможных объёмах. По продуктам B и D было бы разумным увеличить объёмы продаж, даже при некотором снижении цены.

5. Чем выше значение вклада на покрытие, тем привлекательнее производство этих продуктов. Они должны, по возможности, производиться в максимально возможных объёмах (продукты А, B, D).

6. Продукты, выручка от продажи которых незначительно перекрывает переменные затраты, а коэффициент вклада на покрытие близок к нулю, производить не следует, если у предприятия нет возможности существенно увеличить объёмы их выпуска и реализации - продукт С.

7. Наиболее рискованными для производства и реализации являются продукты, имеющие высокие значения операционного рычага (продукт D). Увеличение выручки на 1% дает прирост прибыли на 6,27%. Отдел сбыта должен обратить особое внимание на их производство и реализацию.

8. Чем больше запас финансовой прочности (продукт А), тем больше возможностей ценовой конкуренции, в том числе с целью выхода на новый рынок.

9. Средневзвешенный коэффициент вклада на покрытие можно использовать для прогноза изменения прибыли предприятия при изменении объёма продаж.

3.7.10. Приёмы управления себестоимостью

Управление себестоимостью – это управление процессом формирования себестоимости (затрат) и внутренней цены предприятия.

Различают:

Œ Управление затратами внутри предприятия.

 Управление затратами во внешней среде.

Наиболее известный профессионал по управлению себестоимостью Карлос Гон (по прозвищу «убийца расходов». Составные части системы управления себестоимостью по Гону представлены на рис. 4.

Дать рис.

		Œ Цели, стратегия, структура

Рис. 4. Управление себестоимостью Гона

*

Приемы управления закупками

Ø Сравнение условий поставщиков (цена, качество) с целью выбора оптимального решения.

Ø Покупка предприятия поставщика.

Ø 100% входной контроль качества поставок.

Ø Пересмотр условий контрактов в свою пользу.

Ø Переход на местное сырье.

Ø Оптимизация поставок (централизация или децентрализация).

Ø Для получения скидки за объемы закупок следует объединиться с другими покупателями.

Ø Усиление контроля за заключением контрактов с целью ликвидации мошенничества со стороны персонала.

*

Управление сбытом

Ø На основе правила «Парето» (80% продаж дают 20% клиентов) или ABC-анализа проводится деление клиентуры на крупных и мелких покупателей. Ведется индивидуальная работа с крупными, составляющими «ядро» покупателей.

Ø Контроль за сбытом и продажами с целью ликвидации мошенничества и воровства со стороны персонала.

*

Управление ресурсами

Ø На основе правила «Парето» и ABC-анализа выделяют центры затрат и самые затратные статьи.

Ø Определяют зоны ответственности (где, кто и сколько тратит).

Ø Разрабатывают нормативы.

Ø Налаживают учёт и контроль на всех стадиях движения ресурсов внутренних ресурсосберегающих технологий.

Ø Повышение эффективности использования рабочего времени персонала за счёт оптимизации загрузки (совмещение профессий, контроль качества и загрузки, разработка должностных инструкций). Вместо увольнения можно сократить рабочую неделю, вместо штатных работников можно принять временных, в том числе, на испытательный срок.

Ø Перенос производств в страны с льготным налогообложением и дешевой рабочей силой.

Ø Повышение профессионализма и квалификации работников путем организации учебы, стажировок, материального и морального стимулирования и т.д.

Ø Внедрение автоматизированных систем учёта.

Ø Миссию, цели и стратегии предприятия должен знать каждый сотрудник компании.

Ø Аутсорсинг.

Дата добавления: 2015-04-29