КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Методы преодоления сопротивления организационным изменениям
Приведенный перечень содержит как мягкие — мотивационные, так и жесткие — административные методы преодоления противодействия персонала запланированным изменениям. Необходимо отметить, что ориентация на принуждение может лишь в исключительных случаях привести к устойчивому успеху. На базе формально легитимной власти руководителя изменения внедряются в приказном порядке. Часто административный нажим сопровождается поощрениями или угрозами санкций В этих условиях желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Такое положение, как показывает практика, не может гарантировать предприятию стабильный и длительный успех, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды, когда, например, возникает угроза сокращения значительного числа рабочих мест. Эффективность освоения новшеств определяется также материальным стимулированием работников. При этом важнейшим условием выступает дифференциация стимулов с учетом квалификации и групповой организации трудового процесса. Однако руководители часто склонны не замечать несогласия между топ-менеджерами и рядовыми сотрудниками относительно целей преобразований. Такое противостояние не способствует успеху, особенно при выполнении стратегических проектов организационных изменений. Сотрудники имеют собственное представление о лояльности фирмы, опираясь на определенные ценности. От того, в какой мере организация сможет учесть их, зависит успех перемен. Иными словами, стратегические решения о реорганизации бизнеса фирмы, находящейся в кризисной ситуации, должны приниматься с учетом сложившейся корпоративной культуры. Уровень и тип этой культуры, возможности ее изменения в соответствии с поставленными целями и сформулированными задачами определяют условия достижения запланированного эффекта. Особенности управления в кризисной ситуации исследуют многие авторы. Опишем результаты некоторых исследований, посвященных такого рода проблемам в современных условиях на предприятиях нефтяной отрасли. Основной результат подобных исследований свидетельствует о продолжающемся обострении противоречий, переходящем с течением времени в кризис. Особенно это заметно в сфере социально-трудовых отношений [9]. Среди главных были выделены следующие проблемы. 1. Острая нехватка средству предприятий, вызывающая нестабильность финансового положения, которая влечет за собой сокращение штата сотрудников (64,4% опрошенных работников не уверены в стабильности своего рабочего места). Растет уровень скрытой безработицы, которая связана не с финансовым состоянием предприятия, а с техническими и технологическими нововведениями и переоснащением производства. 2. Качество подготовки и переподготовки персонала. Программы обучения персонала для работы в новых условиях, а также повышения квалификации не устраивают 68,9% работающих, 55% работающих в нефтяной отрасли не удовлетворены тем, как осуществляется процесс внедрения новой техники, а 63% недовольны состоянием оборудования. 3. Размер доходов и заработной платы. Результаты проведенного анализа показывают, что заработная плата все в меньшей степени выполняет основные функции стимулирования и воспроизводства рабочей силы. Более того, она превратилась в некий вариант социального пособия, совершенно не связанного с конкретными результатами трудовой деятельности. Даже в нефтяной отрасли, одной и.ч самых благополучных, 66% работающих оценили свой уровень жизни как способ существования от зарплаты до зарплаты. Эффективность материального стимулирования зависит от решения конкретных финансовых «опросов как внутри, так и вне предприятия. 4. Состояние трудовых отношений и социального климата на производстве. Персонал считает, что руководители стали меньше заботиться о них. Выход работники видят в организации систематического повышения квалификации, выдвижении претендентов на руководящие должности на конкурсной основе, улучшении состояния трудовой дисциплины. Положительно воздействует на уровень социально-трудовых отношений систематическое обновление производства, совершенствование организации труда и управления, т.е. систематизация организационных изменений на предприятии. Еще один позитивный фактор — повышение качества экономической деятельности предприятий на базе собственных средств с максимальным сокращением бартерных обменов и зачетов. Как мы видим, кризисные ситуации на предприятии во многом определяются низким уровнем системы руководства, явным его несоответствием задачам выживания и развития. Предприятиям приходится работать в условиях нестабильности внешней среды. Снять эту неопределенность, имеющую системный характер, руководителям не под силу, но возможно ее частичное преодоление. В такой обстановке наиболее эффективными, как показывает практика, являются так называемые сценарные методы. Суть этих методов состоит в формировании многовариантного набора альтернативных действий в различных ситуациях, в которых в будущем может оказаться предприятие, и построении новых стратегий его развития. Анализ практики работы ряда консалтинговых российских компаний показывает, что в настоящее время участились заказы на разработку новой идеологии фирмы с полной трансформацией (смена формы собственности, изменение круга партнеров, поставщиков, покупателей) и формированием новой организационной структуры, что очень важно для выживания любого предприятия в существующих условиях. Практика акционирования создала ситуацию, когда нежизнеспособными оказались организации, работающие по принципу «сверху вниз», что предполагает наличие приказов и распоряжений, с одной стороны, подчинение и исполнение — с другой. Сегодня единственно возможный принцип деятельности предприятия — согласование интересов всех участников процесса ее работы. Нередко встречаются руководители, которых воспитали командирами и которые ведут себя как генералы на плацу. Такого стиля управления можно было придерживаться, пока не появились внешние акционеры, на которых руководитель не в состоянии влиять посредством каких-либо санкций или давления. Сегодня он вынужден считаться с ними, ориентироваться на их интересы, если хочет держать ситуацию под контролем. Внешние акционеры нередко задают на собраниях неудобные вопросы, и руководитель всегда должен быть готов дать на них ответ. Поэтому часто приглашают консультантов, чтобы помочь выработать стратегию, устраивающую все стороны, включенные в процесс работы предприятия. Разрешение внутриорганизационных конфликтов — еще одна острейшая проблема; для ее решения требуется вмешательство консультанта по управлению. Руководители российских предприятий до сих пор практически не владеют технологией переговоров, и вывести предприятие из тупика, в котором оно оказалось из-за неразрешенных конфликтов, может только профессионал. Тормозит преобразование и отсутствие на предприятиях управленческой команды. В рамках централизованной плановой экономики необходимости в ней не было, поскольку достаточно было выполнять распоряжения первого лица. До сих пор многие руководители полагают, что управленческая команда — это круг их непосредственных подчиненных, которые точно транслируют руководящие импульсы на всю организацию. Дееспособность такой управленческой команды, конечно, низка. Настоящая команда должна состоять из профессионалов, знакомых с теорией и практикой управленческого консультирования. Западные (а в последнее время и российские) консультационные фирмы рекомендуют инвесторам вкладывать деньги только в те предприятия; на которых такая команда имеется. Следующая кадровая проблема, характерная для режима антикризисного управления предприятием,— управление изменениями. Как правило, толчком к изменениям либо их следствием являются кризисные ситуации, а в процессе деятельности любой организации возникает нескончаемый поток разнообразных изменений. Очевидно также, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны сами время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление, поэтому в практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационных возможностей управления изменениями (менеджменту изменений). Менеджмент изменений занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные. На организацию, стоящую перед необходимостью изменений, большое влияние оказывают производственные и кадровые факторы. Среди последних наиболее важное значение имеют, например, психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации. Под организационным развитием подразумевается концепция планирования, инициирования и осуществления процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников. Организационное развитие определяется как долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития предприятия и работающих на нем людей. Процесс основывается на обучении всех сотрудников путем прямого взаимодействия и передачи практического опыта. Расширенная концепция организационного развития предполагает как структурный, так и кадровый подход. В рамках структурного подхода делается попытка с помощью изменений и организационном регулировании создать благоприятные рамочные условия для достижения целей организационного развития. Кадровый подход заключается в проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников (развитию персонала) и стимулированию их готовности к принятию и осуществлению изменений. Оценка целесообразности использования любого подхода или метода зависит от многих причин. Определяющее значение имеют отношение персонала к переменам и понимание властных полномочий и управляющими и сотрудниками. Успешное применение того или иного метода существенно зависит от мероприятий в области кадрового менеджмента. Наряду с мерами по сохранению определенного уровня занятости нельзя игнорировать и дифференцированные концепции сокращения численности персонала. Руководители программы перемен должны решать проблемы занятости, не нанося морального ущерба увольняемым и стремясь обеспечить их использование на рынке труда. Цель управления изменениями не в сокращении персонала, а в раскрытии и реализации его потенциала для повышения конкурентоспособности предприятия. Если для экономики России управление в кризисной ситуации — относительно новая задача, то для стран с развитыми рыночными отношениями решение данной проблемы уже найдено. Отличительной чертой антикризисного управления на Западе является более углубленное изучение причин кризиса. Так, М. Армстронг пишет: «В управлении могут произойти кризисы любого сорта: перемещение должностных лиц, нечестный управляющий, переход главных сотрудников организации в конкурирующую фирму и т.д. Этот перечень может быть продолжен» [10]. Каждый кризис — уникальное событие, а эффективное управление требует учета как внутрифирменных процессов, так и событий во внешней среде. Вместе с тем практикой выработаны определенные стереотипы поведения, принимаемые во всех кризисных ситуациях. М. Армстронг выделяет «некие общие принципы, которым можно следовать при кризисах, включающих в себя отрицание и конфликт. Существует также ряд приемов управления в кризисной ситуации, которые применимы в целом и которые можно приспосабливать к каждому частному случаю» [10]. К числу таких приемов относятся следующие. 1. Дать понять всем, что руководитель действительно владеет ситуацией (это главное для него при управлении персоналом в кризисной ситуации). 2. Подобрать команду для работы в кризисной ситуации, распределить роли, задания и права. Каждый сотрудник должен быть занят выполнением каких-либо поручений. 3. Не терять хладнокровие, не впадать в панику, не реагировать слишком бурно, не терять голову, ибо подчиненные будут делать то же самое. 4. Специально замедлять шаг, дабы персонал думал, что все находится под контролем руководителя и идет по намеченному плану. Итак, это рекомендации руководителю, хотя они могут пригодиться и менеджерам и позволят избежать паники среди сотрудников и возникновения у них сомнений в правильности выбранного стиля управления. Обосновывая данный стиль, М. Армстронг рассматривает задачу управления в условиях кризиса как периодически возникающий режим работы, а именно: «управление кадрами фирмы в кризисных ситуациях — это не более чем хорошее управление в напряженных условиях» [10]. Иными словами, любой руководитель внутренне должен быть готов к тому, что кризис может возникнуть в любой момент.
Дата добавления: 2015-04-29; Просмотров: 420; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |