Стадии конфликта

Конфликты имеют процессуальный характер, т.е. представляют со­бой имеющий начало и завершение процесс. В зависимости от особенно­стей протекания конфликта выделяют следующие его стадии.

1. Зарождение, или возникновение. На этой стадии конфликт имеет скрытый для стороннего наблюдения характер и проявляется как недо­вольство, выражаемое в словесной форме, изоляционистском или недоб­рожелательном поведении (замкнутость, недоверие, распространение слу­хов и пр.).

2. Формирование. На этой стадии происходит консолидация сторон конфликта и выдвижение требований к оппоненту.

3. Расцвет. Стороны переходят к активным действиям, блокируя друг другу возможность достижения целей и намерений.

4. Угасание, или преобразование. Это стадия полного или частич­ного разрешения конфликта, которое происходит в результате либо ис­черпания ресурсов одной или обеими сторонами, либо достижения между ними соглашения, либо «устранения» одной из сторон.

Приведенное разделение развития конфликта по стадии процесса позволяет структурировать анализ ситуации, целенаправленно подбирать методы управления взаимоотношениями сторон.

Анализ временных характеристик развития конфликта, а также воз­можностей регулирования отношений на каждой из стадий позволяет сфор­мировать структуру управляемого процесса смены стадий и его механизм (рис. 5.1 нас. 388).

Большая часть приведенных на рис. 5.1 позиций относится к опре­деленным выше стадиям конфликта. Такие стадии, как реакция на ситуа­цию и регулирование конфликта, характеризуют управление конфликтом.

Из специальной литературы известно о разнообразных формах про­явления конфликта. Наиболее распространенные на практике формы: остракизм; споры между начальником и подчиненным; сопровождающие­ся нападками сторон дискуссии; переговоры по тарифам; забастовки. С разнообразием форм проявления связаны и типологии (классификации) конфликтов. При разработке типологий их авторы делят конфликты по разным основаниям: числу участников; степени остроты; широте конфликтного взаимодействия; скорости протекания; объектам; целям; другим основаниям.

Рис. 5.1. Механизм регулируемого конфликтного процесса

Типология (классификация) конфликтов

Не останавливаясь на деталях многочисленных известных типоло­гий (классификаций) конфликтов, отметим лишь те из них, которые име­ют особое значение для предприятий, переживающих кризис. Так, в зави­симости от количества и уровня участников конфликты делятся:

Ø на внутриличностные, т.е. индивидуальные конфликты, характе­ризующиеся столкновением несовместимых и примерно равных по силе потребностей, интересов и мотивов, а также выполняемых человеком ро­лей (ролевой конфликт), например, ролей заботливой жены и матери, с од­ной стороны, и эффективного менеджера, с другой стороны; высококва­лифицированного специалиста и исполнителя не адекватного этой роли производственного задания;

Ø межличностные, т.е. конфликты между отдельными людьми, в том числе в случаях, когда конфликты развиваются параллельно между одним человеком и несколькими людьми;

Ø конфликты между личностью и группой;

Ø межгрупповые, т.е. конфликты, сторонами которых являются груп­пы разных уровней, — от небольших неформальных до крупных органи­заций и даже государств.

В классификациях по ранговым различиям конфликты подразделя­ются следующим образом: конфликты между равными по рангу участни­ками (горизонтальный конфликт), например, между двумя рядовыми со­трудниками или двумя начальниками отделов; конфликты между нижесто­ящими и вышестоящими на социальной лестнице субъектами (вертикаль­ный конфликт), например, между руководителем и подчиненным. К вертикальным конфликтам примыкает конфликт между целым и час­тью, например между отдельным работником и отдельной группой или между отдельной группой и всей организацией; к горизонтальным — ли­нейно-функциональный конфликт, характеризующий отношения между линейным руководством и специалистами.

В зависимости от количества причин выделяются: однофакторные конфликты, в основе которых лежит одна причина; многофакторные кон­фликты, возникающие в силу двух и более причин; кумулятивные конф­ликты, когда несколько причин накладываются одна на другую, что при­водит к резкому усилению интенсивности конфликта.

По сферам проявления различают: канализируемые конфликты, предполагающие ограниченность сферы соперничества и активности уча­стников; эскалирующие конфликты, характеризующиеся неограниченным и расширяющимся спектром конфликтного взаимодействия. Конфликты, относящиеся ко второму типу, плохо поддаются управлению и влекут за собой наиболее разрушительные последствия.

В рамках классификаций, составленных на базе временных пара­метров, конфликты делятся на единичные, периодические и частые, ско­ротечные и длительные, затяжные. В зависимости от форм проявления различают открытые конфликты с явно выраженными агрессивными дей­ствиями, и скрытые конфликты, характеризующиеся отсутствием такого рода действий и косвенным, закамуфлированным противоборством.

В классификациях, построенных на основе такого критерия, как от­ношение к целям организации, конфликты разделяются следующим об­разом: конфликты с преимущественно позитивной направленностью; кон­фликты с позитивно-негативной направленностью; конфликты с негатив­ной направленностью. Первые возникают при совпадении или близости целей участников конфликтов с целями организации. Таков, например, конфликт между сторонниками различных путей реструктуризации про­изводства. Конфликты второго тина характеризуются несовместимостью целей одной из сторон с целями организации, которые отстаивает другая сторона. Примером может служить конфликт между руководителем под­разделения и неформальной группой, препятствующей повышению сред­ней нормы выработки. Конфликты третьего типа отличаются несовмести­мостью целей обеих сторон с целями организации, что также часто встречается на предприятиях, находящихся в кризисном состоянии. Подобные конфликты обычно имеют скрытый характер. К ним относятся, например, борьба двух подразделений предприятия за получение дополнительных ставок и финансирования при излишне раздутых штатах и не загружен­ном работой персонале или соперничество двух группировок собственни­ков за пост директора акционерного общества.

В научной литературе по конфликтологии описаны два направления оценки последствий конфликтов:

1) функционалистское (интеграционное);

2) социологическое (диалектическое).

Согласно первому направлению конфликт рассматривается как дисфункциональное явление, нарушающее нормальный ход жизни организа­ции и приводящее к снижению эффективности ее деятельности. В соот­ветствии с функционалистским направлением внимание акцентируется на негативных последствиях конфликта:

Ø дестабилизации организации, порождении хаотических и анархи­ческих процессов, снижении управляемости;

Ø отвлечении персонала от реальных проблем и целей организации, смещение этих целей в сторону групповых эгоистических интересов и обес­печения победы над противником;

Ø неудовлетворенности участников конфликта пребыванием в орга­низации, рост фрустраций, депрессий, стрессов и пр. и как следствие — снижение производительности труда, увеличение текучести кадров;

Ø нарастании эмоциональности и иррациональности, враждебности и агрессивности поведения, недоверия к руководству и окружающим;

Ø ослаблении возможностей общения и сотрудничества с оппонен­тами в будущем;

Ø отвлечении участников конфликта от решения задач организации и бесплодной растрате сил, энергии, ресурсов и времени на борьбу друг с другом.

В противоположность сторонникам функционалистского (интегра­ционного) направления сторонники социологического (диалектического) направления рассматривают конфликты как постоянный источник общественных изменений и развития. При определенных условиях конфликты имеют функциональные, позитивные для организации результаты:

Ø инициирование изменений, обновления, прогресса. Новое всегда есть отрицание старого, а поскольку как за новыми, так и за старыми идея­ми и формами организации всегда стоят определенные люди, любое об­новление невозможно без конфликтов;

Ø ясное представление назревшей проблемы и создание благоприят­ной почвы для ее решения вследствие предания гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу, а также аргументирования, четкой формулировки и выражения интересов;

Ø мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения про­блем и как следствие — экономия рабочего времени и средств организа­ции. Очень часто назревшие вопросы, особенно касающиеся всей орга­низации, не решаются до тех пор, пока не возникает конфликт, поскольку при бесконфликтной, «нормальной» работе из уважения к организацион­ным нормам и традициям, а также из вежливости руководители и сотруд­ники нередко обходят острые вопросы;

Ø формирование у участников конфликта чувства сопричастности принятому в результате этого конфликта решению, что облегчает его реа­лизацию;

Ø стимулирование более продуманных и обоснованных действий для того, чтобы доказать свою правоту;

Ø побуждение участников к взаимодействию и выработке новых, более эффективных решений, устраняющих саму проблему или уменьша­ющих ее значимость. Обычно это происходит тогда, когда стороны прояв­ляют внимание к интересам друг друга и осознают невыгодность углубле­ния конфликта;

Ø развитие у участников конфликта способности к сотрудничеству в будущем, когда конфликт урегулируется в результате взаимодействия сто­рон. Приводящее к согласию честное соперничество увеличивает взаим­ное уважение и доверие, необходимые для дальнейшего сотрудничества;

Ø разрядка психологической напряженности в отношениях между людьми, более четкое определение их интересов и позиций;

Ø преодоление традиций группового мышления, конформизма, «син­дрома покорности», формирование у работника свободомыслия и разви­тие индивидуальности. В результате возрастает способность персонала к разработке оригинальных идей, нахождению оптимальных путей реше­ния проблем организации;

Ø вовлечение обычно пассивной части сотрудников в решение орга­низационных проблем. Это способствует личностному развитию сотруд­ников и служит решению целей организации;

Ø выявление неформальных групп, их лидеров и более мелких груп­пировок, что может быть использовано руководителем для повышения эффективности управления;

Ø выработка у участников конфликта навыков относительно безбо­лезненного решения потенциальных проблем;

Ø усиление групповой сплоченности в случае возникновения меж­групповых конфликтов.

Даже из такого короткого сравнения положительных и отрицатель­ных моментов конфликта становится понятно, что его превращение в со­зидательную силу предполагает особые требования к руководителю пред­приятия, находящегося в кризисной ситуации. Важно, что в условиях кри­зиса конфликты чаще всего носят кумулятивный характер, что предпола­гает применение комплекса методов управления взаимоотношениями работников.

Дата добавления: 2015-04-29