Стратегический анализ современного состояния предприятия

Проведем сравнительный анализ ключевых факторов успеха предприятия и его основных конкурентов, иначе говоря, бенчмаркинг (Таблица 4).

В качестве оцениваемых параметров будут выступать следующие факторы:

1.Ассортимент мебели, представленный в наличии и тот, который можно заказать по каталогам.

2.Рыночная доля, которую занимает предприятие на мебельном рынке республики Удмуртия.

3.Качество продукции: важно для всех. Лучше не брать на продажу мебель заведомо плохого качества – будет много брака и недовольных клиентов.

4.Способность конкурировать по цене:

5.Качество обслуживания.

6.Репутация фирмы: длительность и результаты ее работы, доверие клиентов.

7.Дисконтные скидки: их размер.

8.Индивидуальная подход к клиенту (дизайн).

Таблица 3

Оценка конкурентной позиции мебельного салона «Мария Мебель» по ключевым факторам успеха.

КФУ/мера силы	Вес	Союз	Элит	Интер	Звезда
Ассортимент	0,25	8 (2)	7(1,75)	5(1,25)	3(0,75)
Рыночная доля	0,1	6 (0,6)	5 (0,5)	7 (0,7)	3 (0,3)
Качество продукции	0,05	7 (0,35)	7 (0,35)	7(0,35)	6 (0,3)
Способность конкурировать по цене	0,25	8 (2)	7 (1,75)	6 (1,5)	6 (1,5)
Качество обслуживания	0,1	6 (0,6)	7 (0,7)	6 (0,6)	5 (0,5)
Репутация фирмы	0,1	8 (0,8)	6 (0,6)	5 (0,5)	3 (0,3)
Дисконтные скидки	0,1	8 (0,8)	7 (0,7)	5 (0,5)	5 (0,5)
Индивидуальный подход	0,05	7 (0,35)	7 (0,35)	6 (0,3)	6 (0,3)
Взвешенный рейтинг силы		7,5	6,7	5,3	4,45

Максимальный балл =10

Объектами для сравнения взяты три мебельных салона, которые имеют ассортимент схожий с данной фирмой.

Мебельный салон «Интер» находящийся на Советском проспекте, пожалуй, самый крупный. Он не специализируется на элитной мебели, она занимает примерно 30% его ассортимента.

Мебельный салон «Элит» на ул. Беляева имеет такую специализацию, это даже отражено в его названии, его ассортимент ближе всего к ассортименту «Марии Мебель». Оба салона работают всего несколько лет.

Мебельный салон «Звезда» самый молодой и самый небольшой. Занимается импортной мебелью, но немного другого уровня.

Опрос проводился среди клиентов в течение месяца.

Результаты проведенного исследования отразим с помощью сетевого графика.(Рисунок 4)

Практически по всем позициям «Мария Мебель» опережает конкурентов, но следует отметить отставание по занимаемой доле рынка и качеству обслуживания клиентов. Кроме того, положительным моментом является то, что все слагаемые потенциала предприятия развиты пропорционально. Это дает возможность судить о готовности предприятия к реализации серьезных долгосрочных программ.

Рис. 5. Сетевой график анализа конкурентов.

Для понимания современной стратегической позиции салона «Мария Мебель» проведем SWOT-анализ текущего состояния предприятия на основании выделенной нами в теоретической части работы системы факторов. Данные укрупненные факторы нуждаются в конкретизации с учетом современной ситуации компании. Поэтому первым этапом анализа будет выявление специфической системы факторов, определяющей стратегическую позицию ООО «Мария Мебель».

I этап SWOT-анализа.

Факторы внешней среды

Факторы макроокружения (экономические, политические, правовые, социальные):

· Уровень инфляции

· Величина средней заработной платы в отрасли

· Сдвиги в курсах валют

· Цены на энергоресурсы

· Правительственная стабильность

· Внешняя политика, ее стабильность, развитие

· Транспортное законодательство

· Отношение людей к качеству жизни

· Уровень достатка населения

Факторы непосредственного окружения:

· Темпы развития мебельной промышленности

· Покупатели

· Поставщики, их стабильная работа

· Конкуренты

· Сезонность отрасли

· Рынок рабочей силы

Профиль покупателя:

(1) Жители г. Ижевска, Удмуртской республики.

(2) Возраст от 25 до 60, большинство с высшим образованием, со средним и выше среднего достатком.

(3) Сфера деятельности предпринимательство, высший и средний руководящий состав предприятий, чиновники их семьи.

(4) Продукцией пользуются сами дома и на работе, ценят комфорт, дизайн, качество мебели. Мебель является фактором престижа.

Факторы внутренней среды:

1) Кадровый срез

· Найм, обучение и продвижение кадров

· Оценка результатов труда и стимулирование

· Формирование трудовых отношений

· Высокий профессионализм кадров

· Ясные нормы и ценности организации

2) Организационный срез

· Оптимизированы внутренние информационные связи

· Организационная структура, распределение прав и ответственности

· Обеспеченность всеми необходимыми средствами управления.

· Эргономичные рабочие места

3) Маркетинговый срез

· Исследование конкурентов

· Реклама в СМИ

· Ценообразование

· Постепенное развитие бизнеса

· Политика продвижения товаров

4) Финансовый срез

· Финансовый контроль

· Выплата налогов

· Возможность получения кредита

· Анализ продаж.

Вторым этапом SWOT-анализа будет разделение выявленных факторов на сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

II этап SWOT-анализа.

Таблица 4

Возможности и угрозы ООО «Мария Мебель»

Возможности

Угрозы

1. Снижение уровня инфляции 2. Стабильность таможенного законодательства. 3. Благоприятные сдвиги в курсах валют. 4. Правительственная стабильность. 5. Стабильность транспортного законодательства. 6. Стремление людей к улучшению качества жизни. 7. Рост доходов населения. 8. Ускорение роста отрасли. 9. Рынок труда 10. Постоянный покупатель 11. Стабильная работа поставщиков.

1. Рост средней заработной платы в отрасли. 2. Негативные изменения таможенного законодательства. 3. Неблагоприятные сдвиги в курсах валют. 4. Ускорение роста цен на энергоресурсы. 5. Нестабильность транспортного законодательства. 6. Замедление роста отрасли. 7. Сезонность продаж. 8. Усиление позиций фирм-конкурентов. 9. Потеря части клиентов. 10. Просрочка в выполнении заказов. 11. Неспособность обслужить дополнительные группы клиентов, расширить ассортимент. 12. Отсутствие оперативности информационного обмена с поставщиками. 13. Сильная зависимость от внешних коммуникационных каналов

Большинство факторов внешней среды представляет возможности для развития, однако изменение курсов валют, цен на энергоресурсы, темпов роста отрасли могут отрицательно сказаться на деятельности предприятия.

Таблица 5

Сильные и слабые стороны ООО «Мария Мебель»

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Профессионализм кадров. 2. Выполнение заказов в срок. 3. Широкий ассортимент. 4. Сильный участник рынка. 5. Увеличение объема продаж. 6. Стабильность бизнеса. 7. Постепенное развитие бизнеса 8. Обеспеченность всеми необходимыми средствами управления. 9. Эргономичные рабочие места. 10. Выплата налогов. 11. Возможность получения кредита. 12. Стабильность цен. 13. Умение работать с VIP клиентами. 14. Положительный имидж салона

1. Текучесть кадров. 2. Низкая мотивация труда. 3. Недостаточное исследование рынков и конкурентов. 4. Задержки информационного обеспечения. 5. Перегруженность работой специалистов и руководителей. 6. Требует совершенствования профессиональный уровень продавцов 7. Отсутствие системы оперативного учета

Большинство факторов внутренней среды выступают как сильные стороны, т.е. составляют основу потенциала предприятия. Слабыми сторонами выступают низкая мотивация и текучесть кадров, отсутствие системы оперативного учета продаж.

Выводы и предложения.

Таким образом, в рамках системного подхода были выявлены положительные и отрицательные моменты, являющиеся ключевыми для определения дальнейшего развития предприятия:

1) стратегия предприятия должна базироваться в первую очередь на его достижениях и сильных сторонах предприятия, составляющих основу его потенциала. Среди них ключевыми являются: репутация фирмы (это настоящий бренд), широкий ассортимент, большой опыт работы салона (около 20 лет на рынке), стабильность бизнеса, выполнение заказов в срок;

2) в настоящий момент перспективному развитию салона могут существенно помешать факторы, которые в силу как объективных, так и субъективных причин оказались развиты в недостаточной степени. Среди них наибольшее значение приобретают: исследование рынков и конкурентов (которые уже давно надо было внедрять в деятельность предприятия), отсутствие оперативного учета продаж (без оперативного учета невозможно эффективно планировать дальнейшую работу), недостаток штатных единиц, связанный с расширением количества функций современного предприятия, текучесть кадров и низкий уровень мотивации труда.

Стратегия любого предприятия должна основываться на организационно-экономической ретроспективе его развития, преемственности направлений деятельности, глубоком анализе его современного состояния. При этом стратегическая инициатива должна исходить от учредителей и высшего руководства.

В нашем случае высшее руководство приняло решение о расширении торговой площади путем надстройки второго этажа здания. Четкой концепции как использовать вновь построенные площади, какую мебель там продавать нет. В настоящее время ведутся проектно-сметные работы.

На наш взгляд это строительство не рационально поскольку: (1) нет четкой концепции использования новых площадей; (2) те площади, которые салон имеет сейчас, используются нерационально. В частности, необходимо переоборудовать торговый зал с тем, чтобы мебель можно было выставлять более презентабельно (позиционирование товара), что также способствует увеличению продаж; (3) среди подсобных помещений есть одно не используемое, площадью 72 кв. м. Его можно было бы сдать в аренду под дизайн-студию, которую давно хотели, но так и не смогли открыть на базе салона. Арендную плату сделать небольшой, с тем, чтобы произвели ремонт этого помещения. Дизайн-студия могла бы привлекать новых клиентов, так как дизайн интерьера включает обстановку помещения мебелью. Такое сотрудничество могло бы стать взаимовыгодным.

Мебельному салону «Мария Мебель» следует заниматься дальнейшим улучшением качества обслуживания клиентов, завоеванием большей доли рынка. В настоящий момент предприятие начинает отставать от своих конкурентов, поэтому следует расширить штат сотрудников с добавлением аналитических и маркетинговых функций. На наш взгляд сейчас оптимально добавить должность и соответственно одну штатную единицу – маркетолога, который будет изучением рынка продаж, подбором ассортимента, рекламой, связями с общественностью, прогнозированием и контролем сбыта, ценообразованием, продвижением новых продуктов. Это просто необходимо для дальнейшего развития салона в условиях растущей конкуренции. На сегодняшний день этим занимался весь руководящий состав предприятия, и никто в частности, поэтому возникли пробелы и упущения.

Мотивация персонала на предприятии требует значительного пересмотра. Существующая система оплаты труда и премирования исчерпала себя, необходима разработка новой. Часть сотрудников находятся на стабильной зарплате, часть на проценте от продаж, причем сама зарплата относительно невысокая. Поскольку мотивация оставляет желать лучшего, а карьерного роста также не предполагается, то обученный персонал меняет место работы.

Каждый продавец должен видеть связь между вкладом, который он внес в общий объем продаж и своей зарплатой. Стабильная зарплата этого не предполагает. Зарплата продавца должна находиться в прямой зависимости от объема продаж, который он сделал, т.е. на ее величину должен влиять процент от продаж. Зарплату следует сделать конкурентоспособной. Заработная плата продавцов-консультантов должна иметь следующие составляющие: стабильный оклад + личный % от своих продаж + возможная премия по итогам конкурса за наибольший объем продаж, за количество принятых заказов, за качество обслуживания клиентов, инициативность, безошибочность работы и т.д. Для учета этих параметров можно ввести бальную систему оценки. Для этого ежемесячно вести учет совершенных продаж и подводить итоги по этим показателям в присутствии всего коллектива, таким образом, включая аспект социально-психологической мотивации, который также является сильным стимулом к работе.

4) Следует повышать квалификационный уровень персонала.

В фирме есть нехорошая тенденция нанимать на работу персонал с низкой квалификацией и проводить его обучение внутри предприятия. Обучение нужно проводить не только в салоне, но и в специальных учебных центрах.

5) Следует улучшать работу персонала салона. Для этого нужно:

· чтобы каждый сотрудник видел связь между своей работой и целью предприятия;

· планировать персонал исходя из стратегических целей предприятия;

· особое внимание уделять набору сотрудников;

· повышать квалификацию работников;

· создать новую систему мотивации и оплаты труда;

· улучшать качество трудовой жизни, уделять внимание формированию трудовых отношений.

Повышение качества трудовой жизни, формирование трудовых отношений, положительного психологического климата способствуют раскрытию внутреннего потенциала работников, увеличивают их приверженность, лояльность к предприятию, снижают текучесть кадров.

6) Следует поддерживать и развивать далее положительный имидж предприятия. Имидж очень важная составляющая успеха предприятия. Качественное обслуживание, выполнение заказов в срок, хорошая сборка способствуют привлечению новых клиентов и увеличению числа постоянных покупателей, появляется своеобразная приверженность марке.

7) Поскольку есть общая тенденция к развитию отрасли, вызванная развитием рынка жилья, увеличением численности населения, ростом заработной платы, повышением качества жизни, а, в связи с этим, увеличением потребности в престижной мебели, количество конкурентов будет возрастать. Это потребует от салона более гибкой, продуманной на перспективу работы, умения грамотно вести конкурентную борьбу.

8) Нужно вести контроль сбыта по следующим параметрам:

· какая мебель продается,

· за какой период времени,

· в какой период года,

· в каких количествах.

Схема оперативного учета продаж: запись делать сразу после продажи.

Такая статистика позволит более грамотно подбирать ассортимент в зал, учитывая сезонность продаж некоторой мебели.

Для совершенствования управления персоналом ООО «Мария Мебель» необходимо:

1. Создание сплоченного коллектива, связанного общими целями. Каждый сотрудник должен видеть свой вклад в общее дело.

2. Создание кадрового резерва. Планировать персонал исходя из стратегических целей предприятия. Особое внимание уделять привлечению и набору сотрудников, пользоваться при отборе услугами профессиональных кадровиков и психологов.

3. Обучение сотрудников. Проводить обучение не только внутри организации, но и в специальных учебных центрах.

4. Пересмотр и реорганизация системы мотивации труда. Мебельный салон «Мария Мебель» является торговым предприятием. Одна из целей его работы – получение прибыли и увеличение объемов продаж. Объем продаж зависит от многих причин: от емкости рынка, предлагаемого ассортимента, ценовой политики предприятия, качества обслуживания, дополнительных видов услуг, системы скидок и кредитования, но, в первую очередь, на продажи влияет работа продавцов-консультантов. Грамотный, хорошо мотивированный продавец сможет продать гораздо больше мебели, да и вдобавок с ними дополнительные товары.

9) Нужно вкладывать деньги в переоборудование торгового зала, в обучение персонала, оснащение салона современной техникой, это очень важно, если разобраться в воспроизводственно - эволюционном подходе. Нужно более обстоятельно подходить к выбору мебели для выставочного зала, определить как можно расширить ассортимент (изменять своему профилю или нет, емкость рынка дорогой элитной мебели имеет тенденцию к сокращению, т.к. срок службы изделий довольно большой, а бум давно прошел), заниматься маркетингом, следить за работой конкурентов. Сейчас эта работа ведется не систематически (когда есть свободное время). Нужно внедрять новые системы кредитования населения. Поставить терминал для приема кредиток. Возможно открытие отдела приятных мелочей для дома (в общем ключе с элитной мебелью). Хотелось бы превратить салон в мебельный супермаркет, особенно при постройке 2 этажа.

10) Так же хотелось бы обратиться к виртуальному подходу. Задумка с разработкой сайта магазина в интернете вполне реальная. Она может привлечь покупателей со всех городов России, даже если это будет не так прибыльно и масштабно как планируется, но зато у компании появится реклама в сети Интернет.

Заключение.

Опыт последних лет показал, что большинство российских фирм не готово к ведению конкурентной борьбы. Одним из ключевых факторов, определяющих создавшееся положение, является отсутствие систематизированных представления о том, что такое механизм управления конкурентоспособностью организации, как его создать и с помощью каких методов реализовать.

Анализ конкурентных позиций фирмы на рынке предполагает выяснение факторов воздействующих на отношение покупателей к фирме и ее продукции и как результат – изменение доли фирмы в продажах на конкурентном рынке.

Чем более всеобъемлющий характер приобретает конкуренция на рынке, тем более значимой для коммерческого успеха являются конкурентные преимущества. Их особенности и механизм формирования являются фундаментальной основой обеспечения конкурентоспособности.

Конкурентные преимущества являются концентрированным проявлением превосходства над конкурентами в экономической, технической, организационной сферах деятельности, которое можно измерять экономическими показателями (дополнительная прибыль, более высокая рентабельность, рыночная доля). Необходимо особо подчеркнуть, что конкурентное преимущество нельзя сравнивать с потенциальными возможностями компании. В отличие от возможностей – это факт, который фиксируется в результате реальных и очевидных предпочтений покупателей. Именно поэтому в практике бизнеса формирование эффективного механизма управления конкурентоспособностью является главной целью и результатом хозяйственной деятельности.

Проанализировав данные подходы по увеличению конкурентоспособности, я сформировала стратегию будущего развития на примере фирмы «Мария Мебель», приведя их в списке «Выводы и предложения». Проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности показал, что предприятие работает достаточно эффективно, о чем свидетельствует положительный прирост основных показателей его деятельности. Однако проблемными областями оказались мотивация персонала (нет прямой зависимости зарплаты от вкладываемого труда), отсталость процессов продаж в рамках технического развития, отсутствие стратегии по расширению производства, нет принципа единоначалия в линейной структуре управления, и многое другое. Как показывает практика, множество российских фирм просто не может создать среду внутри организации так, чтобы ее деятельность была конкурентной.

Я думаю, что разработанный мной план действий будет постепенно вводиться в организацию фирмы и сможет помочь ей занять самую конкурентную позицию на рынке мебельных услуг.

Список литературы.

1. Четыркина Н.Ю. Управление конкурентоспособностью организаций сферы услуг: Учебное пособие.– СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.–128 с.

2. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебник.— 2-е изд., испр. и доп. — М.: Изд-во Эксмо, 2005. — 544 с.

3. Курс экономической теории: Учеб. для вузов / М.Н. Чепурин, С.Н. Ивашковский, Е.А. Киселева и др.; Под общ. ред. М.Н. Чепурина, Е.А. Киселевой. – 5-е изд., доп. и перераб. – Киров: АСА, 2003. – 832 с.

4. Азоев Г.Л., Челеков А.П.Конкурентные преимущества фирмы. – М., 2000.-456с.

5. Должанский И.З., Загорная Т.О. Конкурентоспособность предприятия: учебное пособие.- К.: Центр учебной литературы,2006. – 384с.

6. Фатхутдинов Р. Менеджмент как инструмент достижения конкурентоспособности. // Вопросы экономики. 2000.№5.

7. Фасхиев Х.А. Гараев И.М. «Анализ состояния проблемы управления конкурентоспособностью организации сферы услуг», ж. «Маркетинг в России и за рубежом». 2003, №4

8. http://www.aup.ru/books/m83/5.htm Е.Г. Непомнящий, «Экономика и управление предприятием: Конспект лекций»

9. Бухгалтерская отчетность ООО «Мария Мебель» за 1991-2011(12) г.

10. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М., ИНФРА-М, 2002.

Приложение.

Приложение 1.

Показатели финансовой деятельности за 2008 - 2012 г.г. в сопоставимых ценах.

№	Показатели
1.	Доходы, тыс. р.
1.1.	Выручка от продажи товаров, тыс. р.
1.2.	Доходы от сдачи имущества в аренду, тыс. р.
2.	Прибыль от реализации, тыс. р.
3.	Чистая прибыль, тыс. р.
4.	Полная себестоимость тыс. р.
4.1.	Затраты на закупку товара, тыс. р.
4.2.	Коммерческие расходы
	Затраты на один рубль товарной продукции, р.	0,80	1,02	0,97	0,92	0,91
6.	Среднесписочная численность штатного персонала, чел.
7.	Фонд оплаты труда персонала, тыс. р.	480,5	100,1	154,8	228,0	1365,6
8.	Среднемесячная зар/плата с соц.выплатами, руб.
9.	Осн. Фонды на начало года, тыс.руб.
10.	Рентабельность продаж, %	31,63	3,28	7,08	13,28	21,34
11.	Рентабельность фондов, %	63,11	1,95	7,72	21,42	54,41
12.	Выручка на одного раб. тыс.р./чел.	1309,4	848,1	1234,3		1873,2

Дата добавления: 2015-04-29