Непоследовательный (алогичный) стиль руководства 1 страница

Значение лидера не исчерпывается лишь формированием новых групп. Он также выполняет важную задачу поддержания сплоченности в уже существующих группах. Вбольшинстве организаций лидеры в силу их двойного членства— в первичных трудовых коллективах, состоящих из их подчиненных, и вруководящих группах, состоящих из их коллег и вышестоящих начальников, — выполняют еще и функцию объединения многочисленных рабочих групп ради достижения целей и выполнения программ организации в целом. Они являют собой элемент соединительной ткани, которая превращает организацию в нечто большее, нежели просто совокупность независимых и замкнутых групп.

Влияниелидера всегда зависит отситуации. Вот почему великие кризисы порождают великих президентов (хотя и не все президенты в великих кризисах проявили себя великими лидерами). Редко бывает (если такое вообще возможно), чтобы лидер смог изменить самые глубинные, основополагающие взгляды, ценности и мнения своих сторонников. Как говорилось выше, его роль заключается скорее в том, чтобы претворять эти-взгляды и мнения в согласованную программу действий.

Очень трудно также стать истинным лидером, не обладая острой восприимчивостью к взглядам и позициям своих сторонников; причем не так уж важно, чем объясняется подобная восприимчивость — тем ли, что лидер понимает ее необходимость и сознательно ее проявляет, или тем, что он просто разделяет эти взгляды. При отсутствии такой восприимчивости он не будет знать, в какой момент необходимо пойти на компромисс, чтобы сохранить свое влияние и сплоченность группы. Он не сможет избежать вопросов, способных вызвать в группе серьезные разногласия и оказать на нее разрушительное воздействие. Доподлинно известно, что в очень большой мере лидер должен вести своих сторонников в том направлении, в котором они сами хотят идти.

6. Психология управления

Психология управления

Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, и поэтому чаще, нежели кто-нибудь другой, становится признанным лидером. Однако его статус в организации и тот факт, что он назначен «извне», ставят его в положение, несколько отличное от положения неформальных естественных лидеров. Прежде всего стремление продвигаться выше по служебной лестнице побуждает его отождествлять себя с более крупными подразделениями организации, нежели с группой своих подчиненных. Он может считать, что эмоциональная привязанность к какой-либо рабочей группе не должна служить ему тормозом на этом пути, и поэтому отождествлять себя с руководящим звеном организации — источник удовлетворения его личных амбиций. Но если он знает, что не поднимется выше, да и не особенно стремится к этому, часто такой руководитель решительно отождествляет себя со своими подчиненными и делает все от него зависящее, чтобы защитить их интересы.

Личные амбиции — такой фактор, который следует учитывать в большинстве человеческих ситуаций. Фактически все лидеры в то или иное время принимают решения, которые больше соответствуют их собственным притязаниям, нежели благополучию группы, ее программным целям, целям учреждения или даже самым высоким интересам страны. Часто им настолько успешно удается обосновать свои

ГЛАВА III. Лидерство и руководство

решения ценностями группы, что они сами совершенно не осознают собственные побуждения.

Помимо того, что приверженность руководителя подразделения своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями, она может также оказаться в конфликте с его приверженностью руководящему аппарату организации. В действительности такие конфликты, более или менее значительные, случаются в организациях ежедневно. В той степени, в которой он действительно отождествляет себя с обеими группами, он будет ощущать сильное желание сохранить доверие к себе, уважение и дружбу членов обеих групп, а конфликт в организации станет конфликтом внутри его собственной личности. На почве таких конфликтов произрастает одна из наиболее важных функций руководителя — функция примирения ценностей и задач группы, которой он руководит, с целями более крупного подразделения организации.

Типы групповых ценностей порождают две разновидности конфликтов. Первая категория конфликтов зачастую возникает тогда, когда организация пытается повысить производительность одного из своих подразделений путем внедрения новых методов работы. Служащие, выведенные подобными новшествами из привычной рутины, могут истолковать такие перемены, как попытку их «пришпорить». Их сопротивление может принять форму недовольства и претензий по вопросам, которые раньше никогда не вызывали подобных реакций. Основное бремя этой неудовлетворенности выпадает на ближайших непосредственных начальников — тех, кто работает в тесном контакте с оперативными сотрудниками.

В цепи отождествлений, связывающих рабочие группы и группу высшего руководства, образуется разрыв либо сразу же над уровнем ближайшего непосредственного начальника, либо сразу же под ним, который ослабляет влияние более крупного подразделения организации на рабочие группы и затрудняет сотрудничество ради достижения целей организации.

В некоторых случаях ближайший непосредственный начальник может отождествлять себя как с рабочей груп-

6*

Психология управления

пой, так и с руководящим звеном организации. Подобная ситуация окажется дискомфортной лично для него, поскольку и снизу, и сверху на него будут давить противоположные требования.

Он может попытаться убедить членов трудового коллектива в том, что новый производственный процесс призван облегчить, а не усложнить их труд. Или же он может попытаться убедить вышестоящее руководство, что новый процесс «не работоспособен», или что его надо изменить тем или иным способом. Если он преуспеет в этом, то до некоторой степени восстановит гармонию между ценностями рабочей группы и целями и требованиями организации в целом. Такие разрывы трудно ликвидировать, если только не включить руководство мелких подразделений в группу руководителей более высокого уровня и не побудить их тем самым перенести туда часть своей приверженности.

Индивидуумы могут входить более чем в одну рабочую группу. Они могут отождествлять себя не с непосредственной рабочей группой, к которой они относятся, а с иными группами. Фактически мы увидели, что организаторская роль руководителей низшего и высшего уровней во многом зависит от их самоотождествления как с рабочими группами своих подчиненных, так и с руководящей группой своих коллег и вышестоящих начальников. Это двойное отождест вление имеет огромное значение для обеспечения определенной целостности крупных организаций.

Лидерство — способность оказывать влияние как на отдельную личность, так и на группу, направляя усилия на достижение целей организации.

Под влиянием понимают такое поведение человека, которое вносит изменение в поведение, отношения, чувства другого человека. Влияние можно оказать через идеи, устное и письменное слово и т.д.

§ 2. Теории лидерства и стппп управления

Теории лидерства разнообразны. Среди них можно выделить подход с опорой на личные качества лидера: поведенческий и ситуационный подходы.

ГЛАВА III. Лидерство и руководство

Концепция физических качеств (высокий рост, вес, сила) не подтвердилась. Напротив, часто лидер бывает малого роста, малой физической силы.

Концепция интеллигентности (Гизели) предполагает, что лидерские качества связаны с вербальными и оценочными способностями личности. На основе чего делали вывод: наличие указанных личностных качеств предсказывает управленческий успех. Личностные качества лидера:

—интеллигентность в вербальном и символическом плане;

—инициативность, т. е. способность направлять активность, желания в новом направлении;

—уверенность в себе — благоприятная самооценка;

—привязанность к сотрудникам;

—решительность: мужественность (у мужчин) и женственность (у женщин);

—зрелость;

—мотивационные способности, т.е. мотивировать, вызывать потребности у людей за счет: гарантии работы, финансового вознаграждения, власти над другими, самореализации, достижения в работе.

Можно выделить следующие виды руководителей, опираясь на ряд категорий:

1) обаятельный — авторитетный. Обаятельный руководитель пользуется симпатией, даже любовью подчиненных; его природное обаяние вдохновляет окружающих людей. Авторитетный руководитель опирается на свои знания, способности, хладнокровие, спокойствие, проявляя аналитический подход к решению проблем;

2) лидер «с воображением», «душевный» — лидер-контролер, манипулятор. Лидер «с воображением», с творческой фантазией, дающий реализовывать возможности подчиненных, способен вносить инициативы, вдохновлять свою группу, проявляя «нежно любовную заботу», участие в делах своих подчиненных. Лидер-контролер, манипулятор преимущественно занимается операциями внутри системы, относясь к подчиненным «с легко прикрытым сожалением». Креч, Крайфилд отмечают, что подчиненные воспринимают «душевного лидера с воображением» следующим образом: как «одного из нас», «как нашего выразителя», который выражает нормы, ценности группы;

Психология управления

как наиболее опытного, мудрого из нас, способного быть экспертом в решении групповых задач; как оправдывающего ожидания последователей, т. е. лидер уважает и сотрудничает с последователями.

Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Исследования показывают, что знания и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше, чем соответствующие качества остальных членов группы. Почему человек становится лидером? Согласно концепции «черт» — лидер обладает определенными свойствами, чертами, благодаря которым он выдвигается в лидеры. Лидеру присущи следующие психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компетентность как доскональное знание своего дела, сильная воля, умение понять особенности психологии людей, организаторские способности. Однако анализ реальных групп показал, что порой лидером становится человек, и не обладающий перечисленными качествами, и, с другой стороны, человек может иметь данные качества, но не являться лидером. Возникла ситуативная теория лидерства, согласно которой лидером становится тот человек, который при возникновении в группе какой-либо ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходимые для оптимального разрешения этой ситуации для данной группы. В разных ситуациях группа выдвигает специфические требования к лидеру, и поэтому лидерство может переходить от одного человека к другому: эмоциональный или деловой лидер и т. п.

Доверие к лидеру — это признание его достоинств, заслуг и полномочий, признание необходимости, правильности и результативности его действий. Это внутреннее согласие с носителем авторитета, готовность действовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия. И доверие это означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером.

Структура механизмов воздействия лидеров на массу зависит от свойств последователей. Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива. Группа, имея образ

ГЛАВА III. Лидерство и руководство

лидера — модель, требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ей, а с другой — от лидера требуется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия последователи не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним.

В соответствии со свойствами последователей лидером выстраиваются структуры воздействия на них. Эти структуры призваны обеспечить, во-первых, инициирование активности, координацию действий группы и обеспечение ее внешних связей и престижа. Во-вторых, для этого надо отрегулировать межличностные отношения в группе, обеспечить личностную поддержку членам группы.

Решение названных задач осуществляется посредством следующих функций: а) информадионно-анаяктической; б) выработки программ; в) принятия решения; г) организации исполнения решений.

От лидера зависит умелый анализ реальной действительности. На основе выводов, полученных в результате-проведенного анализа, формируется линия поведения — программа действий — и принимаются решения. После этого начинается мобилизация сил и средств. Лидер добивается поддержки всей группы или ее подавляющей части для организации исполнения принятых решений, что предусматривает:

1) подбор и расстановку исполнителей;

2) доведение до них решений;

3) уточнение и адаптацию решений применительно к месту исполнения;

4) создание внешних и внутренних условий исполнения;

5) координацию деятельности исполнителей;

6) подведение итогов и анализ результатов.
Мобилизация начинается с формирования команды

лидера.

Таким образом, лидер выдвигается «снизу», а руководитель назначается официально, извне, и ему требуются официальные полномочия для управления людьми.

Руководителю требуется еще и власть — возможность влиять «сверху» на поведение других людей, требуются официальные полномочия (табл. 3.1). Власть может принимать различные формы. Американские ученые Френч, Рейвен выделяют:

Психология управления

1) власть, основанную на принуждении;

2) власть, основанную на вознаграждении;

3) экспертная власть (основана на специальных знаниях, которые не имеют другие);

4) эталонная власть или власть примера (подчиненные стараются походить на своего привлекательного и уважаемого руководителя);

5) законная или традиционная власть (один человек подчиняется другому человеку на основе того, что они стоят на различных иерархических ступеньках в организации).

Таблица 3.1

Власть— это возможность что-либо сделать
Манипулирование с помощью власти	Власть, основанная на авторитете
Власть, навязанная Приказы сверху Принуждение Дисциплина	Власть, признаваемая Признание законной Полномочия Добровольное повиновение

Руководитель выполняет разнообразные функции и роли (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Примеры различных форм проявления власти
В общем виде	Управление в условиях рынка
Власть по должности	Административная власть	Управляющий, начальник, руководитель проекта и т.д.
Личная власть	Исполнительная власть	Мастер, специалист
Экономическая власть	Правовая	Финансовые работники, контролеры и т.п.
Экспертная власть	Бюрократия	Администрация и т.п.
Психологическая власть	Группы заинтересованных лиц	Рабочая группа, производственное собрание

ГЛАВА III. Лидерство и руководство

Руководитель выполняет основные управленческие функции — планирование, организация, мотивация, контроль.

Планирование — это начало и основа управленческой деятельности. Готовые планы показывают, что, как, когда и кем будет выполнено. Планирование предполагает рассмотрение прошлого развития, анализ настоящей ситуации и постановку реальных задач на будущее. Стратегическое планирование — управленческий процесс создания и поддержания соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Этапы стратегического планирования: разработка целей и программы фирмы, план развития хозяйственного портфеля (входящих в состав фирмы производств); стратегия роста фирмы. Любой план должен удовлетворять принципам: 1) он должен быть экономически обоснован и рационален (достичь конечной цели с наименьшими затратами времени, финансов и ресурсов); 2) должен опираться на реальные возможности организации (группы или отдельного индивида); 3) должен быть достаточно гибким (вносить изменения в план в процессе его реализации) без ущерба для достижения поставленной цели.

Глубина планирования: 1) уровень планирования целей и задач; 2) уровень ранжированного планирования (выделяются более важные цели); 3) уровень планирования этапов деятельности (рассматривается каждая отдельная задача); 4) уровень планирования средств достижения цели, средств решения задачи; 5) уровень планирования условий (анализ проблем — анализ соответствия предполагаемых средств поставленным целям и реальным условиям); 6) уровень альтернативного планирования (оценить вероятность достижения цели с помощью выбранного средства); 7) уровень рационального планирования (вое первоначально выдвинутые цели, средства, условия, проблемы, запасные варианты представить в виде единой рационально организованной деятельности, где отдельные планы объединены, причем так, чтобы какие-то действия выполнялись параллельно в одно и то же время); 8) уровень сценарного планирования (оценить вероятность возникновения проблем, трудностей, неблагоприятных ситуаций,

Психология управления

мешающих реализации плана, изменяющих социально-экономическую обстановку, оценить причину возникновения трудностей (почему?), отделить догадки, предположения от реальных фактов и событий, определить, какая необходимая дополнительная информация требуется, какую информацию надо уточнить, собрать, изучить, какие действия могут помочь в преодолении возможных трудностей, какие сценарии действий следует предусмотреть на все возможные неблагоприятные случаи).

Конкретизация планов осуществляется в тактических, оперативных, текущих планах, рассчитанных на текущие месяцы, квартал, год.

Обобщенный бизнес-план фирмы включает финансовый план, план маркетинга, производственный план, инновационный план и т. д.

Эффективность деятельности руководителя и фирмы во многом зависит от того, насколько рационально он планирует свою работу, использует свое рабочее время. Организованность, умение планировать свою работу, составлять личный план — необходимы менеджеру.

Как только план составлен, необходимо подготовить и обеспечить его выполнение — в этом суть организации управления. Функция организации предполагает создание такой системы, в которую логично вписываются три компонента: работающий человек или группа людей; экономические отношения; технические средства. При этом необходимо определить, кто за что отвечает в процессе осуществления плана и кто с кем должен сотрудничать на разных этапах его выполнения — это самая важная задача организации управления. Хороший организатор — не тот, кто хорошо работает только сам, а тот, у кого хорошо работают подчиненные. Основные принципы управления, организация деятельности (А.Файоль): 1) принцип четкого разделения труда; 2) четкой регламентации полномочий и степени ответственности каждого работника; 3) строгой дисциплины, основанной на соглашениях между фирмой и ее работниками; 4) принцип единоначалия; 5) единство направления: коллектив должен иметь единую цель, единый план, одного руководителя; 6) принцип подчинен ности личных интересов общему; 7) принцип справедли

ГЛАВА III. Лидерство и руководство

вого вознаграждения работников; 8) принцип централизации в системе управления; 9) четкая регламентация полномочий скалярной цепи руководителей (от верхнего до низшего звена); 10) принцип справедливости в разрешении конфликтных ситуаций; 11) принцип стабильное?;" рабочих мест; 12) принцип поощрения инициативы ки; вых работников.

Среди конкретных форм организации деятельности можно выделить: 1) делегирование полномочий; 2) создание организационной структуры предприятия — структуры подчинения и ответственности; 3) регламентирование прав, обязанностей, профессиональных функций работников (юридическое оформление прав и обязанностей в должностных инструкциях, трудовых контрактах); 4) нормирование трудозатрат и сроков выполнения определенных работ (установление научно обоснованных нормативов выполнения работ); 5) инструктаж работников; 6) принятие управленческих решений, выдача распоряжений, командование.

Мотивация и регулирование (руководство, взаимодействие с людьми) — решающий фактор успеха в управлении предприятием. Всемирно признанные авторитеты в области менеджмента подчеркивают: «Хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать» (Л. Якокка). «Уважайте достоинство подчиненных, будьте к ним внимательны. Смотрите на них — а не на капиталовложения и не на автоматику — как на главный источник производительности» (Т. Питере, Р. Уотермен). «Когда у вас уже есть штат, состоящий из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности» (А. Морита).

Как побудить людей работать хорошо, добросовестно, энергично, как повысить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации, как повысить мотивацию? Эти вопросы всегда встают перед руководителем и он должен: 1) снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшив положение с регуляторами

Психология управления

мотивации и 2) увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы (которые реально увеличивают выделение энергии у подчиненных) (табл. 3.3).

Таблица 3.3

РЕГУЛЯТОРЫ МОТИВАЦИИ
1. Рабочая среда	2. Вознаграждения	3. Безопасность
Удобное рабочее место Низкий уровень шума Эргономика, дизайн Столовая Чистота Хорошие физические условия работы	Хорошая зарплата Справедливое вознаграждение по результатам работы (премии, акции, дивиденды от прибыли) Социальные блага (жилье, медобслужи-вание, детсады, санатории, спортивный и культурный отдых, оплаченное питание и пр.)	Ощущение своей принадлежности, нужности для фирмы, уважение, признание, одобрение со стороны коллег и руководителя Хорошие отношения в коллективе
ГЛАВНЫЕ МОТИВАТОРЫ
4. Личный рост	5. Чувство привязанности	6. Интерес и вызов
Возможности для обучения Возможность карьеры Рост ответственности и влияния Возможность экспериментирования, творчества, самовыражения ....	Ощущение полезности своей работы Информированность о делах, планах, перспективах фирмы Интерес и учет руководством личных мнений работников Совместное принятие решений	Интересная работа Усложняющаяся работа, требующая роста мастерства Возрастающая ответственность Соревновательный эффект (быть лучше другого) Постановка трудных, интересных трудовых целей

«Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от работы и гордиться ею» (А. Морита).

ГЛАВА III. Лидерство и руководство

У людей можно выделить 5 основных уровней человеческих потребностей-мотиваций (А. Маслоу).

1. Основные физиологические потребности в пище, отдыхе, жилище, сексуальном удовлетворении и пр. Одашм из главных средств удовлетворения этих потребностей являются деньги, высокий заработок. Таким образом, материальные стимулы, зарплата, социальные блага — это средства удовлетворения основных физиологических потребностей.

2. Потребности в безопасности (сохранить жизнь, здоровье, быть уверенным в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении и т.п.).

3. Потребность в социальной общности (быть принятым в коллективе, получить признание, поддержку, доброжелательное отношение людей).

4. Потребности в уважении и самоуважении (испытывать чувство собственной значимости и нужности для предприятия, социального престижа, уважение окружающих, высокого социального статуса).

5. Потребности в самореализации, самоактуализации, стремление к раскрытию своих способностей, к самосовершенствованию, к развитию, к пониманию своей жизни.

Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере удовлетворены базовые потребности 1, 2 уровня.

Выделяют следующие методы стимулирования результативности труда: 1) экономические методы (денежное поощрение либо наказание в виде лишения премий, штрафов); 2) целевой метод (постановка перед подчиненными конкретных и ясных трудовых целей повышает их активность); 3) метод расширения и обогащения работ («Расширить работу — это значит дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают «более сложную» или «более высокого порядка* работу, более разнообразную, значимую, самостоятельную»); 4) метод соучастия или привлечения работников (партиси-лативный стиль) (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой).

Психология управления

Результативность работы подчиненных зависит также от психологического климата в трудовом коллективе и стиля управления, применяемого руководителем.

Руководство — это в первую очередь управление процессами:

а) согласование различных видов деятельности;

б) видеть динамику процесса внутри группы и управ
лять ею.

Поскольку руководство — это управление процессами, вначале следует уяснить себе, что представляет собой процесс, в котором участвует группа исполнителей. Различные аспекты группового процесса показаны в табл. 3.4.

Таблица 3.4

ФАКТОРЫ ГРУППОВОГО ПРОЦЕССА
Факторы процесса в группе	Симптомы взаимоотношений в группе
Акце нтирование принадлежности в группе	Страх Принятие или Недоверие Доверие
Обмен данными Приз 1ЯТНВ решения	Внешняя Откровенность вежливость или Стремление «Обратная связь» избежать ошибки
Пост ановка цели Производительности груда	Апатия Творчество или Соревнование Старание
Сои сильные вопросы Организация	Зависимость Взаимозависимость или Распределение ролей

Если мы посмотрим на условия, в которых проходит групповой процесс, то мы можем выделить три основных аспекта.

ГЛАВА III. Лидерство и руководство

а) организационные формы, распределение обязаннос
тей в постановке задач;

б) работа с отдельными людьми и коллективами

в) использование власти и принятие решений.

Рис. 3.1. Сфера руководства

Работа с людьми включает:

—распределение задач;

—планирование;

—организацию;

—мобилизацию;

—контроль;

—проверку;

—изучение профессиональных, технических вопросов;

—передачу полномочий;

—контроль за производством;

—ведение собраний;

—подачу предложений о заработной плате;

—проявление заинтересованности;

—принятие во внимание поступающих сигналов,

—проявление инициативы;

Психология управления

— оказание помощи руководству;

— стимулирование;

— обучение.

Работа с людьми — это управление отдельными лицами и небольшими группами в рамках трудового процесса посредством формальных и неформальных взаимоотношений (табл. 3.5).

Таблица 3.5

Взаимоотношения (неформальные)	Формальные функции
Отношение к делу Принципиальная позиция Информационные каналы Отношения в группах и между отдельными лицами Способности людей Каналы оказания влияния Бюрократия Связи	Распределение задач Ответственность и права Передача полномочий (контроль) Связь и информационное обеспечение

Поскольку руководитель, менеджер, стремится управлять действиями и поведением других людей, он должен знать образ мышления сотрудников его организации и всего общества и предвидеть их реакцию на свою деятельность.

Руководителю, как и лидеру, необходимо знать и суметь осуществить следующее:

1. Формировать систему необходимо под конкретный замысел (цель), имеющийся у лидера.

2. Важнейшим элементом системы является аппарат управления и регулирования потоков информации.

3. Каждый из элементов системы (отделов организации) Представлен людьми, и все многообразие отношений в системе определяется взаимодействиями отдельных людей.

4. Все люди разные, и ни один человек не лучше другого. Вопрос состоит в том, насколько эффективно человеку удается использовать свой потенциал, а лидеру — создать

Дата добавления: 2015-04-29