Непоследовательный (алогичный) стиль руководства 2 страница

ГЛАВА III. Лидерство и руководство

оптимальные условия для реализации задатков неповторимого своеобразия черт каждого человека.

5. Для человека легче подобрать соответствующее место в системе, чем пытаться изменить его личностные особенности путем давления или насилия.

6. Когда соответствующее место в системе для человека найдено, следует регулировать взаимоотношения как по горизонтали (между сотрудниками), так и по вертикали (начальник — подчиненный). До сих пор не открыт способ управления, который нельзя было бы назвать либо «кнутом», либо «пряником», т.е. система поощрений и наказаний — единственная система регулирования в руках лидера.

7. Для каждого человека нужно подобрать индивидуальный способ поощрения и наказания в соответствии с его индивидуальными психологическими характеристиками.

8. Прежде чем браться за реализацию индивидуального подхода в управлении, лидеру следует изучить собственные личностные особенности.

9. Гибкость, лабильность, способность критически относиться к чужим и собственным стереотипам, способность развиваться, «переключаясь» и изменяясь, — основа профессионального успеха, психического и физического здоровья.

Мы пытаемся изменить окружающих силой, потому что рассматриваем их отличия от нас как изъяны или дефекты. Неверно понимая других, мы теряем возможность предсказывать их действия. Мы даже не можем по-настоящему вознаградить окружающих, если их действия совпадают с тем, чего мы хотели бы от них. То, что для нас служит наградой, кому-то другому кажется безразличным. К каждому замку подходит свой ключ. Надо научиться воспринимать отличия окружающих как должное, а не как пороки или изъяны.

Существует два вида управления;

а) управление по отклонениям;

б) рефлексивное управление.

Первое управление традиционное. Узнав, что где-то произошел сбой, отклонение в технологическом процессе

Психология управления

или в функционировании какого-то производственного отдела, или в деятельности и поведении сотрудника, руководитель «бросает все силы» на ликвидацию «отклонения».

О рефлексивном же управлении, требующем очень высокую квалификацию руководителя, рассказать трудно: это управление предполагает, что руководитель способен заранее предугадать возможные в будущем трудности, разработать и осуществить заблаговременно план необходимых действий по решению проблемы, причем эти действия часто носят не «прямой», а как бы «косвенный», «завуалированный характер», даже «вводят в заблуждение» противника, но в конечном счете завершаются победой как над проблемой, так и над противником.

Приведем небольшой пример рефлексивного управления.

В автохозяйстве процветало пьянство, трудовая дисциплина была на низком уровне. Попытки нового директора «подкрутить гайки» натолкнулись на сопротивление председателя профкома.

Психолог дал директору следующие советы: «Когда вернетесь на работу, вызовите плотника — пусть он построит возле проходной большой длинный стенд. Потом пусть придет художник и сделает на стенде длинный календарный график с фамилиями водителей. Затем дайте распоряжение бухгалтеру — пусть ежедневно выходит к стенду и мелом пишет за прошедший день заработную плату каждого водителя. Скажите своему заместителю по эксплуатации, чтобы он давал председателю профкома самую выгодную работу. Замените ему автомобиль на новый».

Прошло два месяца и народ загудел. Раньше профсоюзный босс был во всех выборных органах и президиумах, а теперь рабочие стали говорить, что пора этого жулика от кормушки оторвать.

Через два месяца на очередных выборах его «выкатили» с этой выборной должности.

В табл. 3.6 можно показать различие в навыках эффективного руководства между различными категориями менеджеров.

ГЛАВА III. Лидерство и руководство

Таблица 3.6

Слабое умение руководить	Высокие навыки руководства
Не принимает во внимание того, что лежит в основе поведения подчиненных	Учитывает то, что лежит в основе поведения подчиненных
Избегает действий, связанных с наказанием	Если это требуется, наводит порядок
Следует устаревшему стилю руководства	Приспосабливает стиль руководства к переменам в обществе
Не имеет представления о воздействиях, влияющих на осуществление им своей роли	Понимает, что воздействует на выполнение им своей роли
Вызывает отрицательное отношение окружающих	Развивает добрые отношения с окружающими
Не стремится кясности	Отдает четкие указания
Оставляет работу подчиненных на самотек	Регулярно анализирует работу подчиненных
Терпит посредственность	Поощряет наилучшие примеры
Недостаточно системно подходит канализу работы	Системно подходит к анализу работы
Мало делегирует полномочий	Квалифицированно передает полномочия
Обладает излишне негативным стилем	Избегает слишком частого применения негативного подкрепления
Пренебрегает возможностью положительно отметить работу подчиненных	Создает позитивную обратную связь
Часто не справляется с трудными людьми	Устанавливает приемлемые отношения с трудными людьми
Не защищает собственную группу	Защищает свою группу, если возникает угроза

А для некомпетентного руководителя, как отмечает Диксон, присущи следующие особенности:

1) не учитывает человеческие ресурсы, не умеет работать с людьми;

2) проявляет консерватизм, придерживается устаревших традиций и взглядов;

Психология управления

3) проявляет тенденцию отворачиваться или пренебрегать информацией, которая ему непонятна, или вступает в противоречие с имеющейся концепцией;

4) проявляет тенденцию недооценивать противников;

5) проявляет нерешительность и тенденцию ухода от ответственности в принятии решений;

6) проявляет упорную неуступчивость, упрямство при решении проблемы вопреки очевидным изменившимся обстоятельствам;

7) не способен провести сбор и проверку информации о проблеме, «войти в сложившуюся ситуацию», проявляет тенденцию «обессиливания при завершении»;

8) предрасположен к фронтальным атакам, верит в грубую силу, а не в находчивость и дипломатичность;

9) неспособен использовать неожиданности;

10) проявляет неоправданную готовность находить «искупительные жертвы» в случае затруднений;

11) предрасположен к подтасовке фактов и распространению информации с мотивами, «несовместимыми с моралью и безопасностью»;

12) склонен верить в мистические силы — судьбу, фатальность неудач и т.п.

Теории, основанные на поведенческом подходе, осуществляют классификацию стилей руководства. Стиль руководства — это манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным.

Выделяют роли руководителя:

/ — первичные функции:

1) лидер как вдохновитель;

2) лидер формирует убеждения для группы;

3) как организатор (определяет цели, координирует груп-

повые действия);

4) как «плановик» — планирует, решает, как группе достичь цели;

5) как политик — защищает интересы, права группы;

6) как контролер взаимоотношений в группе;

7) как распределитель благ и привилегий, как «разда-вальщик» наград и наказаний.

ГЛАВА III. Лидерство и руководство

II — дополнительные функции:

1) как пример для подражания;

2) как символ группы;

3) как искупительная жертва (может стать объектом агрессии при разочаровании группы).

Руководитель учитывает одновременно 3 группы потребностей:

1) индивидуальные потребности;

2) потребности задачи — завершить работу;

3) потребности группы.

Важно гармонизировать все потребности (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Модель трех кругов потребностей руководителя (Джон Адсор)

Выделяют автократично-либеральный континуум стиля руководства:

---------- ►

Автократичен Демократичен Либерален

1 — руководитель принимает решение сам и его объявляет;

2 — руководитель предлагает решение сотрудникам;

3 — руководитель представляет идеи, вызывает, порождает вопросы, отвечает, объясняет свои идеи и решения;

4 — руководитель представляет пробное решение, которое можно и изменить после обсуждения;

5 — руководитель представляет проблему, слушает и
учитывает предложения сотрудников, находит взаимопри
емлемое решение;

Психология управления

6 — руководитель ставит определенные границы и пред латает группе найти решение;

7 — руководитель позволяет сотрудникам действоваг свободно в существующих рамках.

На основе континуума, где одна крайность — руководитель, ориентированный на задачу, работу, и другая крайность — руководитель, ориентированный на сотрудников. Ренсис Лайкерт предлагает 4 базовые системы лидерства (табл. 3.7).

Таблица 3.7

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуататор-ско-авторитар-ная	Благосклонно авторитарная	Консультативно демократическая	Основа на участии в управлении подчиненных

Система 4 предполагает, что отношения между руководителем и подчиненными строятся на основе доверия.

Выделяют следующие стили управления.

Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений, с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность,-качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств: высокая вероятность ошибочных решений; подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-

ГЛАВА III. Лидерство и руководство

стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.).

Демократический (или коллегиальный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»); руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учету их интересов, потребностей, особенностей.

Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.

Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой — «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек»), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди неудовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный; нет никакого сотрудничества; нет стимула добросовестно трудиться; разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы; возможны скрытые и явные конфликты; идет расслоение на конфликтующие подгруппы (табл. 3.9).

Психология управления

Таблица 3.8

Форма	Содержание
Авторитарный стиль
Деловые краткие распоряжения Запреты с угрозой Неприветливый тон с подчиненными Похвала и порицание субъективны Позиция руководителя — вне группы, выше группы	Дела в группе планируются руководителем заранее Решения принимаются единолично Голос руководителя — решающий 'Определяются лишь непосредственные цели, дальние — неизвестны
Демократический стиль
Инструкции в форме предложений Товарищеский тон, уважительное, внимательное отношение к подчиненным Распоряжения и запреты — с дискуссиями Похвала и порицание — с советами Позиция руководителя — внутри группы	Мероприятия планируются не заранее, а в группе Решения принимаются на основе коллегиального обсуждения За реализацию предложений отвечают все (и руководитель, и подчиненный)
Попустительский стиль
Отсутствие похвалы, порицаний Полная устраненностъ руководителя от дел коллектива Никакого сотрудничества	Дела в группе идут сами по себе Руководитель не дает указаний Разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы

проявляется в непредсказуемом переходе руководителя от одного стиля к другому (то авторитарный, то попуститель-

ГЛАВА III. Лидерство и руководство

ский, то демократический, то вновь авторитарный и т. п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.

Возможно несовпадение формы и содержания действий руководителя, например, внешне используется форма демократического стиля (демонстрация внешнего расположения, вежливости к подчиненным, проводится обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителем давно уже принято единолично (маскировка авторитарного руководителя под «демократического»).

Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом.

Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива (П.Херси) (табл. 3.9).

Таблица 3.9

Уровень развития сотрудника, коллектива	Форма управленческого поведения
Низкий уровень: «Не хотят работать, не умеют работать» (низкая квалификация, недобросовестные работники)	«Авторитарное укалывание» 1) четкие указания, что и как де лать, инструктаж; 2) постоянный контроль работы; 3) когда необходимо — наказы вайте, отмечайте ошибки и хо рошую работу, поощряйте хо рошие результаты работы.
Средний уровень: «Хотят работать, но еще не умеют работать» (недостаточно опыта, хотя обладают определенными базовыми навыками и старательны, добросовестны)	«Популяризация» 1) указания, инструктаж в попу лярной форме (наставничест во, совет, рекомендация, да ется возможность и самосто ятельность проявить); 2) регулярный контроль работы; 3) уважительное, доброжелатель- ное отношение; 4) интенсивное общение (оцени- ваются индивидуальные характеры, выявляются общие интересы);

Психология управления

Окончание табл. 3. 9

Уровеньразвития сотрудника, коллектива	Форма управленческого поведения
	5) когда необходимо — приказы вайте; 6) вознаграждайте позитивное поведение, когда необходи мо — наказывайте.
Хороший уровень: «Хотят и умеют работать» (имеют базовые навыки и квалификацию, достаточные для большинства технических аспектов работы). Дальнейшее развитие такой группы сотрудников требует, чтобы они в своей работе брали на себя больше ответственности и чтобы их моральное состояние оставалось хорошим.	«Участие в управлении» 1)проводите консультации с со трудниками по отдельным проблемам, советуйтесь с ними; 2) поощряйте инициативу подчи- ненных, высказывание ими своих замечаний, предложений; 3) предоставляйте больше ответ ственности; 4) ограничивайте прямые указа ния и контроль; 5) создавайте системы самокон троля сотрудников; 6) ставьте цели, не уточняя спо соб их достижения; 7) широко общайтесь; 8) вознаграждайте активность, инициативу, хорошую работу.
Высокий уровень: «Хотят и умеют работать творчески» (экстраспециалисты, достигшие высокой квалификации, ответственные, инициативные работники)	«Передача полномочий» 1)ставьте проблему, проясняйте цели и достигайте согласия по отношению к ним; 2) предоставьте необходимые пра ва, полномочия сотруднику для самостоятельного решения проблемы; 3) избегайте вмешательства в дела, 4) самоуправление и самокон троль у сотрудников; 5) если вас просят, оказывайте поддержку; 6) серьезно реагируйте на прось бы; 7) вознаграждайте творческие ре шения проблем.

ГЛАВА III. Лидерство и руководство

В зависимости от направленности руководителя на интересы дела или на заботу о взаимоотношениях с людьми можно построить «управленческую матрицу» (Р. Блейк, Д. Мутон), выделив 5 типов руководителей (рис. 3.3)

Направленность на интересы дела ■ Рис. 3.3

Помимо направленности на интересы дела либо на интересы людей встречаются руководители (Карьерист, некоторые виды Манипулятора) с повышенной направленностью на свои собственные интересы (ради достижения своих целей, карьеры могут принести в жертву интересы дела или людей), а также руководители (Бюрократ) с направленностью на официальную субординацию, официальные инструкции и предписания (ради соблюдения инструкции могут ущемляться интересы людей, интересы дела, и даже собственные интересы).

В зависимости от особенностей мыслительно-интеллектуальной деятельности выделяют следующие 4 типа руководителей (согласно японскому автору Т. Коно):

1) консервативно-интуитивный;

2) консервативно-аналитический;

3) новаторско-интуитивный;

4) новаторско-аналитический.

Психология управления

В преуспевающих японских фирмах наиболее популярен и эффективен новаторско-аналитический стиль, который способен обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Для него присущи энергичность и новаторство, чуткость к новым идеям и информации, генерирование большого числа идей, готовность учитывать мнение других, способность логически анализировать реалистичность и перспективность идеи, быстрое принятие решений и практической реализации новшеств, терпимость к неудачам, умение широко видеть ситуации и работать с людьми, не входя, однако, глубоко в их личные проблемы.

Эффективным стилем управления (по мнению большинства зарубежных специалистов по менеджменту) является партисипативный (соучаствующий) стиль, для которого свойственны следующие черты: регулярные совещания руководителя с подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий и прав; участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений; создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений («группы контроля качества»); предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи.

Партисипативный стиль применим, если:

а) руководитель уверен в себе, имеет высокий образо
вательный и творческий уровень, умеет ценить и исполь
зовать творческие предложения подчиненных;

б) если подчиненные имеют высокий уровень знаний,
умений, потребность в творчестве, независимости, личност
ном росте, интерес к работе;

в) если задача, стоящая перед людьми, предполагает
множественность решений, требует теоретического анализа
и высокого профессионализма исполнения, достаточно
напряженных усилий и творческого подхода.

ГЛАВА III. Лидерство и руководство

Таким образом, этот стиль целесообразен в наукоемких производствах, в фирмах новаторского типа, в научных организациях.

Таким образом, стили руководства выступают как крайности: авторитарен — демократичен; автократен — пар-тиципативен; центрирован на работе — центрирован на людях, замкнут, директивен — общителен, открыт.

Эффективный руководитель должен:

1) знать себя, 2) понимать ситуацию, 3) выбрать стиль управления, адекватный ситуации и уровню подчиненных, 4) учитывать потребности группы, 5) учитывать нужды ситуации, 6) учитывать нужды индивидуумов.

Управленческое поведение принимает разные формы в зависимости от того, каково соотношение между употреблением власти руководителем и зоной предоставляемой свободы для подчиненных (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Управленческое поведение (Танненбаум, Шмидт)

Приказ — лидер решает, как организовать выполнение задачи, приказывает персонально человеку, чтобы заставить его выполнить волю лидера.

Инструктаж — лидер решает, как организовать выполнение задачи, приказывает, но объясняет подчиненному, зачем, почему и как нужно сделать, чтобы заставить человека выполнить правильно указания лидера.

Психология управления

Тестирование — лидер выбирает линию, которой надо следовать перед тем как браться за работу, учитывает мнения ограниченного круга экспертов-специалистов, при необходимости может менять свое мнение.

Консультирование — лидер определяет проблему, предлагает альтернативные планы действий, ищет и учитывает предложения подчиненных о действиях, которые требуется предпринять.

Присоединение — лидер определяет проблему и присоединяется к процессу выработки альтернативных вариантов действий совместно с починенными, альтернативы оцениваются и принимается окончательное решение.

В тех или иных обстоятельствах от руководителя требуется то умение инструктировать, «продавать» идею, то умение консультироваться с подчиненными.

Блангард различает ситуационное руководство:

1) указание — руководитель дает специфические инструкции и жестко контролирует ход выполнения;

2) тренировка — руководитель объясняет директивы, получает идеи подчиненных, дает указания;

3) подкрепление — разделяет процесс принятия решения и дает поддержку подчиненным при исполнении ими задачи;

4) делегирование — предоставление ответственности за принятие решения подчиненными.

Обобщенно можно выделить две формы управленческого поведения.

Директивное поведение — руководитель определяет структуру решения, контроль, надзор, «поддерживающее поведение» может быть определено как умение руководителя оценивать, слушать и облегчать процесс принятия решения и его выполнение подчиненными.

Теории, основанные на ситуационном подходе.

Ситуационный подход основан на положении, что не существует никакого оптимального стиля руководства: успешное поведение определяется не одним фактором, а ситуацией в целом. Ситуационная модель Фидлера базируется на том, что три фактора влияют на поведение руководителя:

ГЛАВА HI. Лидерство и руководство

1) отношения между руководителем и подчиненными (степень благоприятности отношений руководителя с подчиненными);

2) объем законной власти, связанный с должностью ру-' ководителя и позволяющий ему влиять в той или иной степени на своих подчиненных (величина власти руководителя, его возможность в контроле за действиями подчиненных и использовании различных средств стимулирования их активности);

3) структура групповой задачи (четкость поставленной задачи, пути и способы ее решения, наличие множественности решений, возможность проверки их правильности. Совокупная количественная оценка (по специально разработанным шкалам) всех перечисленных выше параметров позволяет судить о величине осуществляемого руководителем ситуационного контроля (СК), то есть о степени владения им ситуацией функционирования группы.

В результате сочетания этих факторов возможны потенциальные ситуации: например, при ситуации 1 имеются хорошие отношения руководитель — сотрудники, задача структурирована; большой объем власти — следователь-^ но, лучший стиль с ориентацией на задачу. В ситуации 6, где отношения плохие, задача структурирована, а объем власти мал — лучше стиль с ориентацией на сотрудников (рис. 3.5).

Результаты исследований показали, что руководитель директивного типа наиболее эффективен в ситуациях с высоким или низким СК (ситуации 1, 2, 8), то есть для него крайне благоприятных или неблагоприятных. Руководитель с демократически-коллегиальным стилем наиболее эффективен в ситуациях с умеренным СК (рис. 3.5).

Теория Митчел—Хауса: «путь-цель».

Согласно этой теории, лидер играет основную роль в мотивации удовлетворенности и качества исполнения работы сотрудниками. Выделяют четыре основных лидер-ских стиля: 1) директивный — подчиненные не участвуют в принятии решения; 2) поддерживающий — руководитель доброжелательно настроен к интересам подчиненных; 3) поощряющий участие — руководитель получает и использует предложения сотрудников при принятии

Психология управления

Изменение стиля руководства в зависимости от ситуации:

Ситуации
Отношения руководителя сподчиненным!	Хор.	Хор.	Хор.	Хор.	Плох.	Плох.	Плох.	Плох.
Структура задачи	Струк.	Стр.	Нестр.	Нестр.	Стр.	Стр.	Нестр.	Нестр.
Объем власти руководителя	Больш.	Мал.	Больш.	Мал.	Больш.	Мал.	Больш.	Мал.

Рис. 3.5. Ситуационная модель Фидлера

решения; 4) ориентирующий на достижение цели — руководитель ставит цели перед сотрудниками и показывает доверие в их возможности достигнуть их. Эти стили могут использоваться в различных ситуациях, используя различные средства воздействия: разъяснение того, что ожидается от подчиненных; оказание поддержки и устранение препятствий; поощрение усилий по достижению цели; удовлетворение потребности, когда цель достигнута.

Теория Врум—Йетон ситуационной модели принятия управленческих решений предполагает, что для определения оптимального стиля принятия решения в соответствии с конкретной ситуацией, можно использовать дерево решений (рис. 3.6).

ГЛАВА III. Лидерство и руководство

Рис. 3.6. Дерево решений по Врум—Йетон:

AI — руководитель принимает решение, используя имеющуюся информацию;

FII — руководитель получает информацию от подчиненных и сам решает задачу (может даже не говорить подчиненным, какова проблема, получая от них информацию);

CI — руководитель излагает проблему индивидуально подчиненному, которого это касается, выслушивает его мнение, но не собирает группу. Затем руководитель решает проблему, может учесть или не учесть мнение подчиненного;

СП — руководитель излагает проблему перед группой в целом, получает предложения и идеи, затем находит решение, которое может отражать или не учитывать идеи и предложения;

Дата добавления: 2015-04-29