Обзор истекшего дня (самоконтроль)

В конце рабочего дня необходимо контролировать и

отражать не только выполнение поставленных задач, но и

личную ситуацию.

Обозревая истекший день, перепроверьте, что прошло

благополучно и соответственно что могло быть сделано

лучше.

Применяйте метод «пяти пальцев», который ориентируется на начальные буквы названий пальцев.

М (мизинец) — мыслительный процесс: какие знания, опыт я сегодня получил?

Б (безымянный палец) — близость цели: что я сегодня сделал и чего достиг?

С (средний палец) — состояние духа: каким было сегодня мое преобладающее настроение, расположение духа?

У (указательный палец) — услуга, помощь: чем я сегодня помог другим, чем услужил, порадовал или «поспособствовал»?

Б (большой палец) — бодрость, физическая форма: каким было мое состояние сегодня? Что я сделал сегодня для своего здоровья, поддержания своих физических кондиций?

§ 7. Делегирование полномочий

Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя.

Психология управления

Делегирование является ключевой деятельностью всякого управляющего. Ее прямой и косвенный эффект весьма значительны. Делегирование важно как для руководителя, так и для подчиненных.

Внешние и внутренние причины противодействия делегированию. Рассмотрите их с точки зрения того, какие из них подходят к вашей ситуации:

— вы настолько заняты работой (посетители, телефоны, совещания и т. п.), что у вас нет времени на объяснение делегируемых заданий и контроль за ними;

— вы, возможно, сами не настолько осведомлены о задачах и проблемах, чтобы узнать, что именно нужно делегировать своим сотрудникам;

— вы отказываетесь от делегирования, поскольку считаете, что можете сами выполнить работу быстрее, чем ваши сотрудники, и таким образом пытаетесь сэкономить время;

— вы опасаетесь конфликта со своим начальником, если переадресуете то, что поручено вам;

— вы особенно привержены определенной задаче или деятельности, потому что, например, то или другое дело доставляет вам удовольствие;

— вы опасаетесь того, что ваши подчиненные могут решить задачу лучше, чем вы (конкуренция);

— вас тревожит возможность потерять контроль над делом, как только вы его выпускаете из своих рук;

— вы сомневаетесь в возможностях и способностях сотрудника и не хотите рисковать;

— вы боитесь потерять часть своего авторитета и имиджа, если то, что вы до сих пор делали сами, теперь берет на себя ваш сотрудник;

— вы не знаете, как вам следует реагировать, если подчиненный отклонит делегирование.

Как вы можете преодолеть свое внутреннее сопротивление?

У подчиненных тоже может возникнуть сопротивление делегированию.

ГЛАВА III. Лидерство и руководство

Нехватка знания, умения, боязнь критики ведут к неуверенности в своих силах, выражаются в страхе перед ответственностью (что может, в частности, проявиться в отговорках типа: «Я и так завален текущей (ненужной) работой» и в итоге результируются в слабой мотивации).

Если вы чувствуете, что ваши подчиненные сопротивляются делегированию задач, то поговорите с ними об этом открыто, обсудите с ними эти проблемы. Попытайтесь найти причины и прийти к совместным решениям (например, разработать меры по стимулированию, заручиться поддержкой начальника и т. д.).

ОСНОВНЫЕ ПРАВИЛА (ТЕХНИКА) ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Для вас как для руководителя из необходимости дел гирования вытекает целый ряд обязанностей:

—подобрать подходящих сотрудников;

—распределить сферы ответственности;

—координировать выполнение порученных задач;

—стимулировать и контролировать подчиненных;

—осуществлять контроль рабочего процесса и результатов;

—давать оценку своим сотрудникам (прежде всего хвалить, но и конструктивно критиковать);

—пресекать попытки обратного или последующего делегирования.

Для подчиненных из делегирования также вытекают специфические обязанности:

— самостоятельно осуществлять делегированную дея
тельность и принимать решения под свою ответствен
ность;

- — своевременно и подробно информировать руководителя;

— ставить руководителя в известность обо всех необыч
ных случаях;

''■"— координировать свою деятельность со своими коллегами и заботиться об обмене информацией; ■'■'— повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявляемым требованиям.

Психология управления

Для менеджера проблема делегирования, несомненно, состоит не в том, сколько дел он должен делегировать, чтобы разгрузить себя и высвободить свое время, а в том, сколько дел он может поручить, не предъявляя к сотрудникам чрезмерных требований.

Делегировать в любом случае надо:

— рутинную работу;

— специализированную деятельность;

— частные вопросы;

— подготовительную работу (проекты и т. п.). Делегируйте также те важные средне- и долгосрочные

задачи из сферы вашей деятельности, которые могут мотивировать сотрудника и способствовать росту его профессионального уровня.

Не подлежат делегированию:

—такие функции руководителя, как установление идей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т. п.;

—руководство сотрудниками, их мотивация;

—задачи особой важности;

—задачи высокой степени риска;

—необычные, исключительные дела;

—актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

— задачи строго доверительного характера;
20 критериев правильного делегирования:

1. Делегируйте заблаговременно! Решения о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана.

2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.

3. Делегируйте также с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.

4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.

5. Объясните сотруднику о чем идет речь: об отдельном случае или о длительном делегировании.

6. Однородные задачи делегируйте по возможности одг ному и тому же определенному сотруднику.

ГЛАВА III. Лидерство и руководство

7. Удостоверяйтесь в том, может и хочет ли соответствующий сотрудник взяться за задачу.

8. Остерегайтесь того, чтобы поручать одну и ту же работу для надежности двум сотрудникам, не знающим об этом.

9. Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для ее выполнения.

10. Давайте сотруднику как можно более полные и точные инструкции и информацию о его задаче и удостоверьтесь в том, что делегированное поручение понято правильно (сотрудник может сделать лишь то, о чем вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли при изложении задания).

11. Объясняйте смысл и цель задачи (мотивация и це-леустановка).

12. Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, если необходимо — в письменной форме.

13. О новых и сложных задачах давайте наставления по пятиступенчатому методу:

а) подготовить сотрудника;

б) объяснить задачу;

в) показать, как делать работу;

г) доверить сотруднику дальнейшее исполнение под
наблюдением и корректировать его;

д) передать сотруднику работу целиком и осуществлять
только контроль за исполнением.

14. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях улучшения выполнения порученных ему ответственных задач.

15. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации.

16. Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс и тем самым «перечеркивать» делегирование.

17. Вместе с тем придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем, он всегда может попросить у вас совета и поддержки.

18. Потребуйте от сотрудника отчета через установленные промежутки времени о том, как продвигается дело.

Психология управления

19. Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.

20. Конструктивно хвалите за успехи и критикуйте за недостатки и неудачи в работе. Позволяйте сотруднику либо представлять в высших инстанциях порученную ему задачу как его работу, либо соучаствовать в ее представлении на соответствующем уровне.

§ 8. Распорядительная деятельность

Исследование распорядительной деятельности показало, что поручения с неформализованной задачей (из-за своей неопределенности и невозможности подвергать контролю неисполнение) не вызывают практически никаких действий со стороны исполнителей.

Неформализованное поручение, с точки зрения руководителя, имеет распорядительный характер (оно требует что-то сделать), но с точки зрения исполнителя такие поручения имеют факультативный характер, так как нет критериев, по которым можно определить степень выполнения поручения. Исполнитель имеет в данном случае свободу в определении срока и объема работы. Исполнитель сам может определить, нужно ли вообще выполнять работу, а если нужно, то срок ее выполнения, ее качество и т. д. Практика показывает, что существует общая закономерность, состоящая в том, что задание с четко очерченными контурами, ясными задачами и определенными методами будет первоочередным для исполнителя. А менее конкретное задание, хотя может быть более важное, будет отодвинуто им на второй план.

Отметим изменения уровня эффективности различных методов управленческого влияния:

— туманные приказы в виде общих, не уточненных указаний типа: «Вам известно, что надо работать лучше» — почти не имеют шансов привести к полезным результатам;

— уговоры типа: «Если нам не удастся обеспечить производство, мы потеряем крупный экспортный заказ» мо-

ГЛАДА III. Лидерство и руководство

гут быть полезны лишь, когда подчиненный разделяет убеждения и ценности руководителя и организации в целом;

— угрозы могут на короткое время сработать, но чаще вызывают обиду и борьбу воль между двумя людьми и здесь обязательно будет проигравший;

— просьбы могут сработать, но только если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения;

— подкуп — руководитель может предоставить своему служащему какие-либо преимущества, если он выполнит сложное или срочное задание. Подкуп может срабатывать, если руководитель дает честные, а не обманные обещания;

— требования и четкие указания руководителя являются более эффективными, если они сочетаются с уважительным обращением с подчиненным, и честным, справедливым отношением руководителя с другими людьми.

Эмерсон как-то заметил, что неясность и неопределенность в поручениях является отражением той неясности и неопределенности, которые имеются в голове руководителя, т. е. автора поручения.

Распорядительная деятельность характеризуется также степенью единства командования и степенью единства распорядительства. Степень единства командования показывает, какую часть из полученных поручений работник получает от своего непосредственного линейного руководителя. Степень единства командования выражается формулой

где Е_к— степень единства командования; О_п — количество поручений, получаемых работником от непосредственного линейного руководителя; О — количество поручений, вообще получаемых работником.

Степень единства распорядительства показывает, какая часть получаемых распоряжений не противоречит друг другу и не исключает выполнения других поручений. Степень единства распорядительства выражается как

Психология управления

где Е — степень единства распорядительства; О — количество поручений, не противоречащих друг другу; О — количество полученных поручений.

Работники при решении управленческих ситуаций вместо кооперационных охотнее прибегают к субординационным связям и особенно к линейным. Вызвано это тем, что в практике управления кооперационные связи считаются менее надежными при решении управленческих ситуаций, чем субординационные.

Чем дальше по горизонтали расположены два руководителя (т. е. чем длиннее объединяющая их линейная связь), тем менее они склонны принимать во внимание просьбы или требования.

Доверие к кооперационным связям подрывает и то, что в практике управления не всегда обещание, данное коллеге, выполняется.

На целесообразность признания концепции кооперационного распорядительства управления указывают еще и следующие соображения:

1. Теория систем указывает, что увеличение количества активных связей любой системы, способной на саморегуляцию, увеличивает ее способность успешнее адаптироваться к изменениям окружения. Признание концепции о кооперационном распорядительстве содействует активизации заметного количества связей в организации.

2. Внедряя концепцию кооперационного распорядительства, мы тем самым увеличиваем управленческое содержание кооперационных связей, повышаем их значимость и надежность. Это, в свою очередь, повышает доверие к этим отношениям; создаются предпосылки для активизации кооперационных связей и тем самым уменьшается нагрузка субординационных распорядительных связей.

3. Активизация кооперационных связей ведет к уменьшению трудовых затрат при решении управленческих ситуаций. Из-за уменьшения длины распорядительных связей одна кооперационная связь может заменить 4—10 линейных связей.

4. Увеличивается соучастие работников в управленческой деятельности. Это ведет к повышению интереса под-

ГЛАВА Ш. Лидерство и руководство

чиненных к деятельности организации, повышается трудовая мораль, инициатива и лучше используются интеллектуальные возможности членов организации.

5. Изменяются отношения ответственности. Учитывается ответственность перед коллективом в сравнении с ответственностью перед непосредственным руководителем. Менее актуальным станет то, перед чем является исполнитель ответственным, и более актуальным — за что он является ответственным. Это повышает эффективность труда, особенно среди высококвалифицированных работников, которые хорошо представляют себе цели организации и имеют высокую мотивированность для их достижения.

Правила отдачи распоряжения:

1. Правила наименьшего действия. Всякое действие должно совершаться с минимальной возможной затратой ресурсов. Начиная проектировать какое-то действие, попробуй прежде всего вообще от него отказаться.

2. Правило заинтересованности исполнителя. Условием действительного исполнения проектируемого действия является заинтересованность исполнителя в его своевременном и качественном исполнении.

3. Правило двойного контроля. По любому действию должен быть контроль. Действия контролеров должны в свою очередь контролироваться.

4. Правило постфактического контроля. Контроль за
правильностью однотипных, постоянно повторяющихся
действий, выполняемых постоянными исполнителями,
должен проводиться не в процессе исполнения, а по ре
зультатам, с возложением максимальной ответственности
на исполнителя.

5. Правило необходимой квалификации. Выполнение действий должно поручаться такому исполнителю, который обладает квалификацией для его исполнения.

6. Правило информированности. Выполнение действия должно поручаться тому исполнителю, который получает информацию, необходимую для исполнения. Или, наоборот, информация, необходимая для исполнения действия, должна направляться тому, кому поручается его выполнять.

Психология управления

7. Правило необходимой производительности. Выполнение действия должно поручаться тому исполнителю, который обладает реальной возможностью выполнить его в требуемое время.

8. Правило работы по горизонтали. При выполнении рутинных работ, постоянно входящих в круг обязанностей данного работника, он обязан взаимодействовать с исполнителем всего уровня в подразделениях-смежниках, информируя руководителя только о результатах.

9. Правило управления по отклонениям. Руководитель вышестоящих (над исполнителем) уровней вмешивается в ход работы только при наличии отклонений, не устраненных исполнителем самостоятельно.

10. Правило управления по статистике. Информация по статистике производства за длительный период для принятия управленческих решений важнее, чем сиюминутная информация о состоянии производства.

11. Правило единства источника первичной информации. Если в разных подсистемах или задачах управления используется один и тот же первичный показатель, то должен быть только один источник первичной информации — один документ, один человек, одна должность, один автоматический прибор и т. д.

12. Правило совмещения ручных и машинных документов. Если с ручного документа ведется перенос данных на машинный носитель, то необходимо стремиться получать данный ручной документ в качестве машинного протокола регистрации.

13. Правило обзорности документов, предназначенных для руководителя. Аналитические отчетные документы, предназначенные для руководителей, должны конструироваться таким образом, чтобы давать руководителю возможность не вчитываться детально, а сразу же выносить оценочные суждения типа «хорошо», «плохо», «хуже» и т. д.

14. Правило проходных документов. Первичные документы должны выписываться в минимальном количестве экземпляров. Службы, использующие первичные документы для отметок в контрольных журналах, ведомостях, картотеках, для проверки табуляграмм, должны передавать

ГЛАВА Ш. Лидерство и руководство

первичные документы дальше в порядке подотчетности, хранить в архивах первичные документы должны только конечные контролирующие подразделения (бухгалтерия, иногда другие службы).

15. Правило централизации дефицитных ресурсов. Централизация управления любым видом ресурсов должна быть прямо пропорциональна его дефицитности.

16. Правило использования автономии. Люди всегда стремятся сами определять порядок своей работы. Поэтому полезно не регламентировать детально их действия, а создать условия для того, чтобы они сами находили рациональные пути в организации работы.

17. Правило стандартизации решений. По мере увеличения числа документально оформленных технологических процессов управления необходимо отдавать предпочтение стандартным решениям везде, где это не противоречит остальным правилам.

18. Правило системной увязки решений. Каждое решение по технологии управления должно быть проверено на наличие связи и непротиворечивости с ранее принятыми решениями по другим процессам (процедурам) управления и даже по другим подсистемам.

19. Правило надежности исполнителей, технических
средств, способов хранения информации. Каждое проекти
руемое действие должно быть проверено на надежность по
исполнителям, техническим средствам, способам хране
ния информации.

§ 9. Критерии оценки эффективности руководства

Чтобы судить, насколько эффективен тот или иной руководитель, нужны, конечно, какие-то критерии, позволяющие такую оценку произвести. Подлинным критерием оценки деятельности руководителя служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей. Результаты труда с экономической точки зрения

Психология управления

проявляются как прибыль предприятия, качество и количество продукции, экономичность (себестоимость), новшество продукции. Но помимо указанных критериев, эффективность деятельности руководителя оценивается через психологические критерии: 1) удовлетворенность членов коллектива различными аспектами членства в нем (например, удовлетворенность отношениями с коллегами, с руководителем, условиями труда, заработной платой и т. д.), что проявляется в благоприятном либо неблагоприятном психологическом климате коллектива, в степени стабильности либо «текучести» кадров; 2) мотивация членов коллектива (желание людей трудиться и сохранять членство в коллективе); 3) авторитет руководителя в коллективе; 4) самооценка коллектива своей сплоченности, своей успешности функционирования.

Критерии эффективности руководства представлены на рис. 3.7.

Психологические критерии

Непсихологические критерии

прибыльность

удовлетворенность членством в коллективе

производительность

психологический климат коллектива

качество

мотивация членов

экономичность

авторитет руководителя

нововведения

самооценка коллектива

действенность

Рис. 3.7. Критерии эффективности

Основным в экономической теории и хозяйственной практике является принцип соответствия затрат и результатов. Затраты определяются по отношению к экономическим результатам. Результаты характеризуются объемом вьшуска продукции, добавленной стоимостью, прибылью и другими показателями. Отношение «результаты—затраты»

ГЛАВА Ш. Лидерство и руководство

в общем случае называется эффективностью. Д. Скотт Синк приводит такой набор критериев результативности:

действенность определяется как степень достижения целей системы. Для производственных систем это означает прежде всего оценку качества продукции и выполнения плана поставок по количеству и срокам. Иначе говоря, речь идет об ответах на вопросы: что, сколько, когда?

экономичность понимается как соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов;

качество — это соответствие характеристик продукции стандартам и требованиям потребителей;

прибыльность — соответствие между доходами и суммарными издержками. Это соотношение может быть выражено различными показателями, в том числе рентабельностью;

внедрение новшеств в современных условиях является важнейшей характеристикой производственных систем, определяющей перспективы на развитие.

Продуктивность системы в общем случае определяется

где Р — продуктивность; О — объем продукции (услуг) за определенный период времени в натуральных, стоимостных или иных измерителях; J — затраты ресурсов, соответствующие данному объему продукции.

Продуктивность труда может рассчитываться на единицу рабочего времени или на одного работающего. Объем продукции и затраты труда могут быть выражены в абсолютных и относительных показателях.

Для повышения эффективности руководства, чтобы предприятие «процветало», руководителю необходимо осуществлять ряд мер, использовать ряд принципов.

В производственной сфере: — выпуск продукции, пользующейся спросом; — передовое современное оборудование, современные технологии для обеспечения высокого качества и производительности; — снижение себестоимости; — автоматизация производства; — квалифицированные кадры; — контроль качества сырья и комплектующих узлов от поставщиков; — разумная финансовая политика.

Психология управления

В организационной сфере: — ясная_ организационная структура, адекватная особенностям предприятия; — централизация в системе управления, принцип единоначалия;

— компетентные заместители, разумное делегирование полномочий; — наличие службы маркетинга (анализ спроса продукции, сбыт, реклама); — разумное и гибкое планирование (стратегический план, бизнес-план, текущие планы); — перспективные разработки (патентно-поисковая служба, научно-исследовательские разработки новой продукции, новых технологий); — четкая регламентация прав, обязанностей, полномочий, ответственности сотрудников;

— четкое разделение труда; — воспитание резерва управленческих кадров; — распределение работ с индивидуальным учетом интересов, способностей, компетентности, совместимости людей; — обучение, повышение квалификации кадров; — четкая информационная система и связь, компьютеризация базы управленческих данных; — продуманная система контроля результатов деятельности (упреждающий и текущий контроль); — научно обоснованные нормативы трудоемкости выполнения работ; — коллегиальная форма принятия управленческих решений; — поощрение инициативы низовых работников; — строгая трудовая и производственная дисциплина, основанная на соглашении между фирмой и ее работниками; — эффективное и гибкое стимулирование работников: а) справедливое материальное вознаграждение по результатам труда (зарплата, дивиденды по акциям в зависимости от прибыли предприятия, премии за высокие результаты труда); б) социальные льготы (жилье, медицинское обслуживание, детсады, спорт и культурный отдых, санатории, льготные кредиты и т. п.); в) обеспечение хороших условий и организации труда; г) моральное поощрение: признание ценности, деловой значимости сотрудника (устная похвала, публичное чествование, в печати, кино, Доска почета); д) признание личностной значимости сотрудника — уважительное, тактичное, справедливое отношение к подчиненным; е) возможность личностного роста, продвижение в карьере для сотрудников; ж) принятие правила, нормы деятельности (согласованные с подчиненными), известные

ГЛАВА Ш. Лидерство и руководство

правила поощрения и наказания; з) требовательность к дисциплине и качеству труда; и) обоснованность, справедливость наказания; к) конструктивность в разрешении конфликтных проблем; л) предоставление интересной работы сотрудникам с учетом их интересов и склонностей; м) ситуация соревнования, конкуренции; — создание благоприятного психологического климата в коллективе; — индивидуальный подход к подчиненным, ситуативный гибкий стиль руководства в зависимости от уровня развития подчиненных и коллектива.

В каждой организации должно быть определено, каким количеством подчиненных может управлять руководитель? Число подчиненных в западных фирмах колеблется от четырех до восьми на высших уровнях управления и от 8 до 15, а иногда и больше — на более низких уровнях.

Французский специалист В. А. Грайкунас, работы которого получили широкое признание в США, предложил методику расчета диапазонного управления, основанную на критериях и показателях, характеризующих те или иные формы связи между руководителем и подчиненными.

На базе анализа прямых единичных, прямых групповых и перекрестных должностных связей Грайкунас в целях выявления численного количества всех возможных должностных связей, требующих внимания управляющего, разработал следующую формулу. Число всех видов связей равно:

где п — число подчиненных; К_в — количество взаимосвязей.

Количество подчиненных	Количество взаимосвязей
	10S0

9. Психология управления

Психология управления

Эта формула уязвима, так как в единицу времени все связи осуществиться не могут.

В среднем, руководитель управляет 7 сотрудниками, это тогда, когда подчиненные выполняют сложные разноименные функции. При упрощении функции это число на 2—3 человека может быть увеличено. В случае же, если подчиненные выполняют простые одноименные функции, число подчиненных может возрасти и до 25.

С чем сталкивается менеджер, приняв на себя функции управляющего? Прежде всего с возможностью принимать и реализовывать свои решения, отдавая распоряжения, приказы, указания и т. д. Для этого он должен вступить в руководство, представляющее собой совокупность мер, с помощью которых руководитель или менеджер побуждает подчиненных к действиям, направленным на достижение стоящих перед организацией целей. Тем самым руководитель приводит в соответствие цели своих подчиненных с общефирменными. Чем полнее соответствуют цели, интересы каждого сотрудника общим целям, чем больше сотрудники знают о них, о характере своей работы, работе окружающих, тем лучше они трудятся, проявляют больше ответственности за общее дело, у них меньше недоразумений и конфликтов с руководством, а значит, выше показатели эффективности труда.

К правилам эффективного руководства, проверенным практическим опытом за рубежом и в нашей стране, можно отнести следующие:

— передача (делегирование) соответствующим структурам полномочий и ответственности за результаты использования предоставленной власти;

— планирование основных направлений работы с людьми;

— неуклонное стремление к достижению цели;

— четкость и ясность отдаваемых распоряжений;

— соотнесение возможностей исполнителей со сложностью поставленных задач;

— формирование деловой и доброжелательной атмосферы во всех подразделениях фирмы;

— поощрение за лучшие показатели в работе и исключение карательных мер и санкций;

ГЛАВА III. Лидерство и руководство

— гласность и открытость в работе (разумеется, при сохранении коммерческой тайны и других секретов фирмы);

— строгий контроль за психическим и психологическим состоянием сотрудников;

— материальная и моральная поддержка сотрудников в необходимых случаях; ■

— регулярные беседы руководителей г* подчиненными и т. д.

психологический практикум

ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ: приложение к главе III

ТЕСТ «РИСКОВАННЫЙ ЛИ ВЫ ЧЕЛОВЕК?»

1. Способны ли вы рисковать деньгами, т. е. вложить их, не будучи уверенным, что эти затраты окупятся?

2. Отправляясь в дорогу, берете ли вы с собой зонтик?

3. Если вы боитесь чего-то, стараетесь ли вы преодолеть страх?

4. Любите ли вы пробовать новые блюда, бывать в новых местах, вообще делать что-то новое?

5. Вы любите задавать вопросы, ответы на которые вам известны?

6. Приходилось ли вам рисковать в течение последних шести месяцев?

7. Можете ли вы подойти к совершенно незнакомому человеку и завязать с ним беседу?

8. Возникает ли у вас желание добраться до места новым маршрутом?

9. Пользуетесь ли вы только проверенными методами?

10. Приходилось ли вам когда-либо ходить на свидание с незнакомым
человеком?

Если вы ответили «да»в вопросах 2, 5, 9, то вы осторожный, предусмотрительный человек, избегающий риска.

Если вы ответили «да» на вопросы 1, 3, 4, 6, 7, 8, 10, то вы человек, склонный к риску, даже авантюрному риску.

Если вы набрали 3-5 баллов, то вы склонны к риску, но достаточно продуманному и взвешенному.

ТЕСТ «РЕШИТЕЛЬНЫ ЛИ ВЫ?»

Не все из нас одинаково подходят к принятию решения. Если одни действуют без долгих раздумий, как говорится, рубят сплеча, то другие руководствуются правилом «семь раз отмерь — один отрежь». Что лучше? Видимо, должна быть «золотая середина», но как найти ее?

А что вы можете в этой связи сказать о себе? Является ли решительность сильной стороной вашего характера? Скоропалительны ли ваши ре-

ГЛАВА III. Лидерство и руководство

шения? Или, наоборот, вы нерешительны? Найти ответ на эти вопросы, надеемся, вам поможет наш тест.

Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы:

1. Сможете ли вы легко приспособиться на старом месте работы к новым

правилам, новому стилю, существенно отличающимся от привычных вам?

2. Быстро ли адаптируетесь в новом коллективе?

3. Способны ли высказать свое мнение публично, даже если знаете, что оно противоречит точке зрения вышестоящего руководителя?

4. Если вам предложат должность с более высоким окладом в другом учреждении, согласитесь ли вы без колебаний перейти на новую работу?

5. Склонны ли вы отрицать свою вину в допущенной ошибке и отыскивать подходящую для данного случая отговорку?

6. Объясняете ли вы обычно причину своего отказа от чего-то истинными

мотивами, не прикрывая их разными «смягчающими» и камуфлирующими причинами и обстоятельствами?

7. Сможете ли вы изменить свой прежний взгляд по тому или иному во-

просу в результате серьезной дискуссии?

8. Вы читаете чью-то работу (по долгу службы или по просьбе), мысль ее

верна, но стиль изложения вам не нравится — вы бы написали иначе. Станете ли править текст и настойчиво предлагать изменить его в соответствии с вашим мнением?

9. Если увидите в витрине вещь, которая вам очень понравится, купите ли

ее, если даже эта вещь не так уж и необходима?

10. Можете ли изменить свое решение под влиянием уговоров обаятельного человека?

11. Планируете ли заранее свой отпуск, не полагаясь на «авось»?

12. Всегда ли выполняете данные вами обещания?

КЛЮЧ К ТЕСТУ «РЕШИТЕЛЬНЫ ЛИ ВЫ?» Определите число набранных вами очков по таблице.

Вопрос

«Да»

«Нет»

Теперь можно ответить на вопрос, вынесенный в заголовок теста.

От 0 до 9 очков. Вы очень нерешительны. Постоянно и по любому доводу долго и мучительно взвешиваете все «за» и «против». Если удается переложить принятие решения на плечи другого, вздыхаете с огромным облегчением'. Прежде чем решиться на какой-то шаг, долго советуетесь и... решение часто принимаете половинчатое. На собраниях и совещаниях

Психология управления

предпочитаете отмалчиваться, хотя в кулуарах обретаете смелость и красноречие. Но не пытайтесь оправдать все тем, что это ваий «прирожденная» осмотрительность. Нет, чаще всею это трусость. С вами сложно жить и работать. И пусть вы обладаете знаниями, эрудицией, опытом, такая черта характера, как нерешительность, намного снижает ваш «коэффициент полезности». Мало этого, на вас трудно положиться, вы можете и подвести. Конечно, перековать характер непросто, но можно. Начните с мелочей, рискните пршштъ решение по собственному разумению — оно не подведет вас.

От 10 до 18 очков. Вы принимаете решения осторожно, но не пасуете перед серьезными проблемами, которые нужно решить сию минуту. Колеблетесь обычно тогда, когда для решения у вас есть достаточно времени. Вот тогда вас начинают одолевать разные сомнения, появляется соблазн все «утрясти», «согласовать» с вышестоящими руководигелями, хотя вопрос этот вашего уровня. Больше полагайтесь на свой опыт, он подскажет вам, как правильно решить дело. В конце концов, посоветуйтесь с кем-нибудь из коллег, своих подчиненных, но для того, чтобы проверить себя.

От 19 до 28 очков. Вы достаточно решительны. Ваша логика, последовательность, с которой вы подходите к изучению проблемы и, главное, опыт помогают вам решать вопросы быстро и большей частью правильно. Полагаясь на себя, вы не игнорируете советов других, хотя и прибегаете к ним не так уж часто. Принятые решения отстаиваете до конца, но если выявится их ошибочность, не продолжаете упрямо отстаивать честь мундира. Все это хорошо, но старайтесь всегда оставаться объективным. Не считайте зазорным консультироваться по тем вопросам, в которых вы недостаточно компетентны.

От 29 очков в выше. Нерешительность — неведомое для вас понятие. Вы считаете себя компетентным во всех аспектах вашей деятельности и не считаете нужным выяснить чье-либо мнение. Единоначалие понимаете как право на единоличные решения, критические замечания по их поводу вызывают у вас раздражение, которое вы даже не пытаетесь порой скрыть. Вам импонирует, когда вас называют человеком решительным и волевым, хотя воля — это вовсе не то, о чем было сказано в ваш адрес выше. Чтобы утвердиться в таком мнении у окружающих, бывает, отвергаете разумные предложения других. Ошибки переживаете болезненно, глубоко веря, что в них виноват кто-то другой, но не вы. Вера в непогрешимость своих мнений — серьезный недостаток. Такая черта характера, такой метод работы подавляют инициативу подчиненных, их стремление к самостоятельным действиям. Это воспитывает в них нерешительность, ту самую, от которой вы бежите. Все это не на пользу дела, наносит серьезный ущерб психологическому климату коллектива, мешает работать. Вам неотложно надо менять стиль работы!

ГЛАВА Ш. Лидерство и руководство

Дата добавления: 2015-04-29