Дальневосточный экономический район 2 страница

Приступая к реформированию государственного управления, необходимо иметь в виду, что расчеты управленческих затрат от­личны от подсчетов «польза-затраты».

Затраты — выраженное в денежной форме потребление фак­торов (условий) производства при подготовке, изготовлении и реализации продукции. Так, целевые расходы и погашение долгов в текущем году являются расходами, но не затратами; будущие пенсионные выплаты в текущем году не являются бюджетными расходами, но они входят в затраты на персонал. В качестве фак­торов производства следует учитывать амортизационные отчисле­ния. Калькуляция управленческих затрат включает управленче­ские затраты и результаты управленческой деятельности, другими словами, величины, характеризующие работу и результаты. При анализе управления на принципе «польза-затраты» имеется в виду воздействие на национальное хозяйства, в которое могут входить или не входить экономико-организационные отношения «вход-выход». Но всегда такое воздействие выходит за рамки предпри­ятия и дает позитивный или негативный внешний результат, влия­ет на изменение национального дохода и т.д.

Теоретически возможно распространение калькуляции управлен­ческих затрат на то воздействие, которое администрирование оказы­вает на находящихся вне управленческой системы лиц и окружаю­щую среду. Здесь речь идет об обеспечении социальных (с точки зре­ния учета интересов различных социальных групп, социальной спра­ведливости) экологических балансов. В качестве примера сошлемся на социальные доклады и экологические экспертизы.

Государственные администрации должны принимать обяза­тельные для исполнения решения. Эти решения должны быть обоснованы в правовом и фактическом планах. Их реальность ба­зируется на учете политических, исторических, культурных, эко­номических, социальных, психологических и других факторов. Для обоснования решений используется система контроллинга. Данная область управленческой деятельности помогает руково­дству собрать, обобщить и оценить информацию, относящуюся к реализации основных целей и планированию, устанавливает от­клонения, их причины и рекомендует необходимые изменения. Финансово-экономически ориентированная бюджетная, кассовая и отчетная калькуляция не в полной мере отражает реальное поло­жение дел. Даже вводимая в государственных учреждениях эко­номико-организационная система подсчетов позволяет отразить ре­альное положение лишь в области доходов, финансов и имущества, а также получить необходимую информацию по затратам. Другие важные для управления сведения обеспечивают информа­ционные системы по персоналу, земельным участкам, зданиям, оборудованию и материалам и т.д. Административные учреждения действуют эффективно, когда они получают с помощью контрол­линга такого рода информацию о внутриорганизационных взаимо­связях.

Тем не менее, упомянутых рациональных источников недоста­точно для принятия решений. Специалисты по контроллингу, скажем, в городской администрации призваны использовать для решения стоящих перед ними задач также различные планы и информацию, режимы и уставы предприятий, реестр и статистику. Эти и другие источники следует использовать постоянно, накап­ливать их как базы данных, доступные для комбинированного компьютерного использования.

В контроллинге обычно различают два главных направления. Контроллинговая деятельность осуществляется в рамках права. Применительно к любым органам управления (особенно к ниже­стоящим администрациям) важно, чтобы, исходя из имеющихся решений, а также свободного для собственных решений и дейст­вий пространства, разработать и реализовать такие соответствую­щие праву мероприятия, которые являются наиболее экономичны­ми или обещают быть таковыми. Кроме того, с помощью контрол­линга реально также учитывать внеэкономические результаты го­сударственного управления, когда помимо экономичности управ­ленческих действий (определяемой по соотношению затрат и результатов) рассчитывается их эффективность в смысле степени соответствия используемых средств поставленным целям и соотно­шения «план-факт», то есть определения того, насколько будет достигнута с помощью осуществляемых мероприятий поставленная цель. Применительно к высшим инстанциям возможен пересмотр самих правовых условий. Если они препятствуют экономичности или действенности управления, то целесообразны рекомендации по изменению законодательных актов или распоряжений.

Контроллинг — важный инструмент повышения экономично­сти управленческой деятельности. Конкретно используются для этого числовые характеристики и другие показатели, статистика и прогнозы, производственные, процессуальные, временные и иные сравнительные анализы, анализы затрат и результатов, инвести­ционные расчеты, анализ «польза-затраты», ценностные анализы, проверка обоснованности решений, выборки, контроль по резуль­татам, наблюдения, опросы, анкетирование и экспертизы, ролевые игры и др.

Очень большое значение для любого государства и для России в особенности имеет проблема эффективности деятельности его ор­ганов. Производительность государственного учреждения можно представить как способность выполнять стоящие перед ним зада­чи. Применительно к государственным учреждениям это означает способность действовать в соответствии с правовыми и админист­ративными нормами, и, кроме того, — производительность. Адми­нистрация производительна тогда, когда она работает экономично, предлагает свои услуги потребителям, учитывает уровень удовле­творенности сотрудников работой, действует социально и экологи­чески правильно. Более узкое определение производительности персонализируется для тех, кто понимает ее как возможность и способность выполнять конкретную работу. В государственных учреждениях трудится немало персонала, эффективность деятель­ности которого является решающим фактором успешного выпол­нения стоящих задач. Индивидуальные достижения каждого ра­ботника зависят от его способности и готовности к труду, стремле­ния выполнять работу. Готовность и способность к труду повыша­ется с помощью использования трудовых стимулов.

Современное управление ориентирует работников госаппарата на наилучшее выполнение задач с помощью постановки целей, развития стратегии, оптимизации ресурсов, мотивации сотрудни­ков, высокого качества работы, а также на ориентацию на запро­сы клиентов и сохранение окружающей среды. Чтобы обеспечить все это на высоком уровне, необходимо использовать менеджмент качества, охватывающего все составные части управления.

Рост в объеме управленческих задач удельного веса функций планирования, регулирования и контроля требует от управленче­ского персонала высококачественной работы. В современных ус­ловиях ключевыми моментами квалификации сотрудников стано­вятся наряду со специальным образованием концептуальное мыш­ление, готовность к обучению, способность к активной критике, открытость для европейского интегрального развития, социальная компетентность, экологическая ответственность.

Особую роль играет постоянная ориентация на повышение квалификации госслужащих. Сейчас наблюдается тенденция сбли­жения функций руководящих кадров государственных админист­раций и частных предприятий, проявляющаяся в параллелизме их управленческих действий. Видимо, эта тенденция усиливается в будущем. Руководители сталкиваются с близкими по своей сути проблемами, которые отражаются в таких понятиях, как диффе­ренциация стратегических и оперативных задач, децентрализация, затратный менеджмент, мобильность, коммуникации на рабочих местах и телекоммуникации, защита окружающей среды, интернационализация.

На наш взгляд, частным предприятиям и государственным администрациям в будущем придется усиленно взаимодействовать в целях совместного решения общественных, экономических и эко­логических проблем. До нынешнего времени разделенным по спо­собу мышления, языку и действиям разным сферам предстоит сблизиться друг с другом. Государственные администраторы и ру­ководители-предприниматели нуждаются в единых, выходящих за пределы их специфических сфер деятельности профессиональных знаниях, умении руководить. В процессе учебы и повышения ква­лификации руководителей особое внимание следует уделять «их ознакомлению не только с узкопрофессиональными достижения­ми, но и с содержанием правовых, технических, экономических и других дисциплин. Столь необходимая взаимная проницаемость между экономикой и управлением объективно необходима. В процессе повышения квалификации требуется не механическое, а интегративное объединение учебного материала.

Динамичная государственная служба призвана реагировать на изменение требований к сотрудникам, создавая им условия для профессионального развития. Роль последнего в подготовке высококвалифицированных управленцев следует повышать. Профессиональное развитие становится привлекательнее, когда оно рассматривается как квалификационный параметр, как предпосылка продвижения по службе.

Если речь идет о внедрении рыночных мотивов принятия ре­шений в высших и низших эшелонах государственной власти, ключевым подходом является стремление к повышению конкурен­тоспособности. Рыночную состязательность можно отнести не только к ценовой конкуренции между субъектами рынка. Она су­ществует также между идеями, на выборах, за общественное при­знание и т.д. и в рамках рыночных отношений, и вне их пределов. Государственные учреждения соперничают не только между собой, но и с внешними организациями, хотя это и не всегда финансовые средства, выделяемые местными властями, заведующие кафедрами соревнуются за повышение своей репутации, финансовые служа­щие за высокое качество осуществленных финансовых проверок предприятий, городские службы по содействию экономики — за привлечение предприятий и т.д.

Установившееся мнение, что государство, управление — это монополия, располагающая монопольным правом на власть и счи­тающая конкуренцию несущественной, не соответствует действи­тельности. Институциональная и пространственная дифференциа­ция государственных учреждений, их дифференциация в зависи­мости от особенностей работы делают возможными сравнительные исследования, сопоставления. Это может обеспечить прозрачность связей между различными государственными организациями, де­монстрацию собственных и чужих позиций, сильные и слабые места и тем самым побуждает к конкуренции. Управленческие сравнения образуют нечто вроде суррогата рынка — с их помо­щью становятся известными лучшие и аутсайдеры, создаются эле­менты соревновательности. В результате имитируются рынки управленческих услуг.

Для того, чтобы управленческие сопоставления были реальны­ми, действенными и надежными, необходимо сравнивать друг с другом лишь те структуры, которые являются сравнимыми по процессам сферы и действиям. Важно, чтобы полученные резуль­таты обеспечивали качественное и количественное улучшение ре­зультатов работы. Сравнения могут осуществляться и другими ор­ганизациями. Остановимся на трех видах таких сравнений: вре­менных сравнениях, сравнениях планового и фактического и про­цессуальных сравнениях.

При временных сравнениях изучают конкретные показатели на определенные даты или за периоды времени. В качестве объектов для сравнений можно рассматривать, скажем, число поданных за­явлений, количество посетителей, обрабатываемые дела, время об­работки, потребление ресурсов и т.д. В случае изменения потреб­ностей в управленческих услугах и при выявлении ошибок при­нимаются соответствующие меры.

Сравнения планово предусмотренного и фактического сопос­тавляют однородные величины, имеющие различные показатели. Сравнивая фактический результат с результатом, которого следует добиться, получают конкретные числовые характеристики. Анали­зируя обнаруженные отклонения, удается выявить их причины и принять соответствующие меры.

При процессуальных сравнениях речь идет обычно о ручном и машинном труде и о различных способах поставок (например, централизованных или децентрализованных). Сопоставление альтернативных процессов помогает найти наиболее действенные формы структурной или процессуальной организации.

Здесь интересно так называемое сравнение с направляющими показателями, при котором цифровые характеристики конкретных учреждений сравниваются со средними показателями соответст­вующих отраслей управления или отраслей экономики. Позицио­нирование выше или ниже средних показателей позволяет опреде­лить лучших или худших и при необходимости дает повод для изменений.

ПРИЛОЖЕНИЕ № 2

РЕГИОНАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИЕЙ ЭКОНОМИКИ

Специфика осуществления региональной реструктуризации обусловлена трансформационными процессами, происходящими в стране, и определяется целым набором объективных и субъектив­ных условий развития конкретного субъекта Федерации. И в пер­вую очередь это состояние производственного потенциала, оценка перспективных направлений его развития и возможностей привле­чения необходимых для региональной реструктуризации инвести­ций. Это позволяет определить приоритетные отрасли и общую модель будущей экономики региона. Многие субъекты Федерации не имеют достаточных внутренних ресурсов на проведение рест­руктуризации, а, следовательно, перспективы их динамичного и безболезненного вхождения в рыночную структуру общероссий­ской экономики выглядят весьма неопределенно. Экономический рост, который показывают на рубеже веков практически все субъ­екты Федерации, не снимает этой проблемы. Эффект оживления предприятий при сохранении существующих тенденций будет ис­черпан в ближайшие два-три года. Если в этот период не будут созданы необходимые условия для привлечения в них инвестиций, то через пятилетку целые регионы охватит кризис материально-технической базы народного хозяйства (проблема «2003 — 2005 гг.»). Но даже с учетом многочисленных проблем и барье­ров, которые встают на пути экономического развития страны, не­обходимо согласиться с лауреатом Нобелевской премии в области экономики Р. Манделлом: «Россия — это страна, которая живет значительно ниже своего потенциала. Это, конечно, в большой степени проблема организации»[1].

На первом этапе реструктуризации, начавшейся в регионах в середине 90-х гг., снижение издержек производства стало важ­нейшей по значимости и актуальности задачей. Именно в этом, по мнению многих региональных руководителей, в конечном итоге фокусировались все остальные проблемы. К моменту завершения массовой приватизации проблема издержек стала критической. В сложившейся ситуации решение вопросов повышения конкуренто­способности выглядело отвлеченным от практики. В тот период хозяйственные руководители и многие эксперты слабо представля­ли всю сложность проблемы и не владели надежными инструмен­тами оптимизации внутрифирменных издержек. В рамках госу­дарственной программы с балансов созданных акционерных об­ществ в муниципальную собственность при поддержке региональ­ных администраций и федеральной власти в течение трех лет пе­редавалось жилье и значительная часть объектов социальной сфе­ры. Такая передача (так называемая конверсия социальной сфе­ры) дала некоторые положительные результаты — снизила из­держки приватизированных предприятий не менее чем на 10%. Финансирование социальной сферы брали на себя муниципалите­ты, при этом государство в момент передачи этой сферы компен­сировало часть их затрат.

На втором этапе осуществления реструктуризации на первый план вышли вопросы финансового оздоровления. К концу 90-х гг. стало совершенно ясно, что самостоятельно нашли эффективные методы управления не более трети российских предприятий. Ос­тальные остались в кризисном и предкризисном состоянии. В этот период на федеральном уровне был поднят «флаг» срочного за­пуска механизма массового банкротства как наиболее радикально­го механизма реструктуризации проблемных предприятий. Если в 1993 г. число банкротств в стране составило 100, то за 1998 — 2001 гг. — около 28 тыс. (по данным ФСФО). Сложилась ситуа­ция, когда многие предприятия оказались должниками друг перед другом, а все вместе должниками перед государством. Массовое применение процедур банкротства существенно осложняло поло­жение, поскольку проведение их по «полной программе» приво­дило бы к изъятию у кризисных предприятий из производственно­го оборота ликвидных активов и работоспособного оборудования. Через арбитражные процедуры в той или иной форме, но без ви­димых положительных результатов прошли подавляющее число предприятий легкой промышленности, половина заводов оборон­но-промышленного комплекса, четверть всех машиностроительных компаний. Региональные администрации, используя разнообраз­ные рычаги, часто исполняли роль «демпфера» при проведении некоторых федеральных решений по кризисным предприятиям.

Чрезвычайно острой проблемой во многих российских регио­нах оставалась проблема градо- и бюджетообразующих предпри­ятий. В стране было проведено несколько относительно крупных экспериментов по их реструктуризации. Достаточно широкую из­вестность получила двухгодичная программа ТАСИС ЕС, которая осуществлялась на «Волжском подшипниковом заводе 15» (г. Волжский Волгоградской области), на «Северстали» на Урале и «Анжеромаше» (г. Анжеро-Судженск). Наиболее успешным был проект в г. Волжском. Завод передал часть своих функций 16 до­черним фирмам, осуществив таким образом организационную ре­структуризацию, которая привела к повышению объема, совокуп­ной продукции и увеличению рабочих мест. В г. Анжеро-Судженске предприятие отказалось от реструктуризации, поэтому усилия консультантов были направлены на создание с нуля само­стоятельных малых и средних предприятий. Их число в городе возросло в 3 раза. Специалисты ТАСИС не стремились разделять или ослаблять градообразующие предприятия, главной их задачей было уменьшение зависимости значительной части населения от единственного в городе предприятия. Однако в целом в стране ре­структуризация градообразующих предприятий моногородов и по­селков находится на самом начальном этапе становления.

При отсутствии широких федеральных мер руководство ряда субъектов Федерации начало проводить собственную политику реструктуризации бюджетообразующих предприятий. В этом про­цессе прямо или косвенно были также заинтересованы десятки других государственных и негосударственных структур. Для того, чтобы сформировать единую позицию всех заинтересованных сто­рон по отношению к каждому проблемному предприятию, при не­которых региональных администрациях были созданы координа­ционные группы («клубы кредиторов»), которые выступали за­казчиками работ по реформированию неплатежеспособных ком­паний.

Представляют интерес некоторые организационно-технические стороны деятельности координационной рабочей группы по экономическому оздоровлению предприятий в целях выработки согласованной политики всех государственных, негосударственных и частных структур по отношению к предприятиям и организациям-должникам при рассмотрении дел о банкротстве. В эту группу, как правило, входят представители областной администрации, Комитета по управлению государственным имуществом региона, Главного финансового управления, регионального агентства ФСФО, государственной налоговой инспекции, казначейства, службы занятости, фонда социального страхования, пенсионного фонда, фонда обязательного медицинского страхования, а также представители энергетических компаний. Деятельность координационной группы позволяет повысить эффективность государственного влияния на внебанкротные процедуры оздоровления предприятий.

Функции генерального подрядчика на проведение работ возла­гаются, как правило, на региональные Центры поддержки пред­принимательства (ЦПП), которые имеют свои экономические ин­тересы в реализации проектов и стремятся зарабатывать на их ор­ганизации. К работе также привлекаются консалтинговые фирмы и отдельные эксперты, прошедшие аккредитацию при ЦПП. В ре­зультате формируется организационный конвейер: заказчик (проблемное предприятие при поддержке координационной груп­пы) — ЦПП — субподрядчик (консалтинговые компании или от­дельные эксперты, которые непосредственно реализуют проект ре­структуризации).

Конкретный механизм работы координационной группы за­ключается в следующем. В результате анализа производственно-финансового состояния проблемного предприятия рабочая группа принимает одно из двух решений. Если в компании существует осознанное стремление к реструктуризации предприятия, то ей предлагаются на выбор консалтинговые компании, которые долж­ны подготовить объективную программу оздоровления предпри­ятия, включающую широкий спектр известных мероприятий: налаживание учета издержек, формирование маркетинговой полити­ки, совершенствование корпоративного управления и менеджмен­та, повышение качества продукции, подготовку кадров и другие. Если предприятие совместно с консультантами сумеет в опреде­ленные короткие сроки выработать конкретную программу и убе­дить рабочую группу в возможности ее реализации, то принимается первый вариант решения, т.е. определяется мораторий на воз­буждение арбитражных исков по процедурам банкротства сроком на 1 год.

Когда руководство предприятия демонстрирует полную беспомощность и безынициативность, или ситуация зашла слишком да­леко и ничего, по мнению членов группы, нельзя сделать, минуя судебные процедуры, то в таком случае принимается общее реше­ние о передаче дела в региональное агентство ФСФО. На рабочей группе согласовывается кандидатура внешнего или конкурсного управляющего. После утверждения арбитражным судом такого управляющего ему предлагается консалтинговая фирма (отдельные эксперты), которая выполняет практически ту же программу действий, что и при первом варианте, но уже в рамках процедуры, предусмотренной законом о банкротстве.

Во Владимирской области, где имеется трехлетний опыт функционирования координационной группы, с самого начала ее рабо­ты был определен список, в который вошли предприятия с чис­ленностью работающих свыше 500 чел.; долей в наполнении бюд­жета города (района, населенного пункта) — не менее 25%; долей предприятия в создании рабочих мест от общего числа трудоспо­собного населения города (района, населенного пункта) — не ме­нее 10%. Объектом реформирования могли стать предприятия, со­ответствующие хотя бы одному из этих критериев и стремящиеся преодолеть негативные тенденции в своем развитии. На основе представленной заявки, в которой отражены экономическое со­стояние организации, сроки и цели реструктуризации, рабочая группа вырабатывает решение о применении процедур оздоровле­ния в соответствии с одним из двух вариантов.

Вариант 1. Реструктуризация. Протоколом рабочей группы определяется необходимость проведения реструктуризационных мероприятий, их срок и порядок с указанием начала первого эта­па. На время проведения реструктуризации члены рабочей группы обязуются действовать в соответствии с достигнутыми соглаше­ниями по каждому предприятию, учреждению, организации и т.п. в рамках утвержденного протокола. Решение рабочей группы служит основанием для заключения с предприятиями договоров, ориентированных на достижение конечных результатов. Данное решение направляется в ЦПП и является основанием для выбора субподрядчика по проведению реструктуризации. Предприятие вправе самостоятельно выбрать любых консультантов или консал­тинговую фирму и заключить с ними соответствующий договор.

Вариант 2. Антикризисное управление. Протоколом рабочей группы отражается невозможность оздоровления предприятия пу­тем проведения процедур реструктуризации. Решение направляет­ся в региональное агентство ФСФО.

После получения ЦПП перечня организаций, определенного решением рабочей группы, генеральный подрядчик оповещает о подготовке проекта консалтинговые фирмы, которые после полу­чения вопроса представляют необходимые документы и проекты договоров, что служит базой для принятия решения по выбору консалтинговой фирмы. Подбор консультантов, разработка и реа­лизация плана реструктуризации предприятий осуществляется на конкурсной основе. Положение о конкурсе разрабатывается ЦПП и публикуется в средствах массовой информации.

При наличии договора о проведении реструктуризации между организацией и генеральным подрядчиком последний заключает договор с перспективной консалтинговой фирмой и формирует ус­ловия и структуру общего плана реструктуризации. При этом ге­неральный подрядчик формирует требования к консультантам в соответствии с рекомендациями рабочей группы и на основании условий конкурса.

В результате реализации плана реформирования на предпри­ятиях осуществляются изменения:

создается производственная структура, обеспечивающая эффективное использование производственных мощностей и трудо­вых ресурсов;

разрешаются взаимные претензии по задолженности;

предприятием осуществляются текущие и согласованные платежи.

В случае особой заинтересованности администрации региона и органов местного самоуправления в сохранении компании и по­вышении эффективности ее деятельности они формируют свою часть требований технического задания и принимают долевое участие (по решению представительных органов) вместе с самим предприятием в оплате части консультационных услуг (в том чис­ле путем предоставления налоговых льгот) через соответствующие Фонды поддержки предпринимательства.

Более перспективной, чем общепринятые схемы оплаты труда, используемые большинством западных и отечественных консал­тинговых компаний, является система, когда консультанты полу­чают оплату своего труда после успешно завершенного проекта и выхода реструктурируемой компании на прибыльный оборот. В каждом отдельном случае в договоре указывается, какие показате­ли берутся в качестве расчетных для определения уровня оплаты. В одних проектах это может быть снижение издержек производст­ва, в других — существенное увеличение реализации продукции, сокращение дебиторской и кредиторской задолженностей и другие. Сегодня существует высокая индивидуализация расчетов вознаграждений. В перспективе основной оценкой эффективности ра­боты консультантов должна стать динамика роста чистой прибыли и рост рыночной цены бизнеса и ценных бумаг предприятия (акций и т.п.).

При всех положительных сторонах вновь созданного механиз­ма регионального регулирования процессом реструктуризации следует отметить, что он является «самодеятельным» и не всегда вписывается в федеральные нормативные акты. Решения коорди­национной группы носят для всех его участников, а также для са­мих предприятий необязательный для исполнения характер. По­этому в каждом отдельном случае группа вынуждена использовать набор неформальных методов регулирования и контроля за про­цессом реструктуризации. В частности, используются субъектив­ные факторы влияния, что в определенной степени снижает общую эффективность работы группы.

Принципиально изменить ситуацию могло бы принятие феде­рального закона «О государственном регулировании реструктури­зации предприятий в РФ». В таком законе необходимо было бы определить государственную структуру, которой должны быть пе­реданы полномочия по координации действий всех заинтересован­ных государственных структур в процессе реструктуризации предприятий. В настоящее время интересы различных государст­венных (прежде всего федерального уровня) структур, таких, как например, налоговая инспекция, внебюджетные фонды, органы местного самоуправления и других, слабо взаимоувязаны. При подготовке проекта закона необходимо решить принципиальный вопрос, какие инструменты государство может использовать в процессе регулирования механизма реструктуризации. В проекте закона следует юридически определить и закрепить само понятие «реструктуризации» как системного и комплексного процесса адаптации отдельных хозяйствующих субъектов, а также отраслевых и межотраслевых образований в рыночную экономику. В ряде регионов наработан определенный опыт организации и государственного регулирования реструктуризацией предприятий, который, безусловно, необходимо учитывать при разработке этого закона.

В ходе реформирования предприятий следует отметить достаточно типичную для всей России проблему, которую необходимо решить в ходе подготовки законодательных актов. При осуществ­лении проектов организационной реструктуризации путем выделе­ния или образования дочерних компаний кроме прежней компа­нии возникают одна или несколько новых. Старое юридическое лицо остается обладателем малоэффективных и слаболиквидных активов. Одновременно на нем остается груз старых долгов. Оно, по сути, является «заложником» реструктуризации. Разница меж­ду суммой активов старой компании и объемом ее долгов и есть цена, за которую приобретается эффективный собственник. Но что делать с этим прежним юридическим лицом? Стандартный путь — обращение в арбитражный суд, применение процедуры банкротст­ва и ликвидация его. Однако эта процедура вступает в противоре­чие с ведомственными нормативными актами ряда федеральных структур. Поэтому представители бюджетных и внебюджетных фондов находятся на перепутье: с одной стороны, заманчива пер­спектива получить надежного эффективного плательщика, а с другой инструкция гласит, что необходимо любыми способами востребовать имеющиеся долги. При решении вопросов реструкту­ризации путем образования нового предприятия с «чистым балан­сом» на базе активов кризисного предприятия постоянно возника­ет проблема преднамеренного банкротства.

Среди многих проблем, возникающих перед региональной координационной группой, можно отметить еще одну, которая подчеркивает необходимость формирования новой управленческой структуры или придания уже существующим федеральным струк­турам функций по государственному регулированию процессом реструктуризации. Существует значительное число компаний, деятельность которых выходит далеко за рамки отдельных регионов. В таких случаях необходимо создание межрегиональной регули­рующей структуры. В этом случае необходимо ясно распределить сферы влияния каждой из разноуровневых организаций и найти оптимальное соотношение между разделением и объединением функций по регулированию реструктуризации компаний.

Дата добавления: 2015-04-29