Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Организация и обслуживания рабочих мест




Рабочие и служащие

Все работники предприятий делятся на две группы: рабочие и служащие.

Рабочие (работники массовых профессий) это наиболее многочисленная группа, которая подразделяется на рабочих основных работ и вспомогательных работ. Рабочие основных работ заняты в основном производстве предприятий. Рабочие вспомогательных работ помогают основным работникам выполнять работу по основному виду деятельности предприятия.

По уровню квалификации рабочие могут быть:

§ квалифицированными;

§ малоквалифицированными;

§ неквалифицированными.

Их соотношение на предприятии зависит от видов и объемов выполняемых работ.

Служащие — это руководители и специалисты. Руководители и специалисты осуществляют функции общего управления и технического руководства. К специалистам относят работников, имеющих высшее или специальное среднее образование. Для отдельных профессий требуется высшее образование. Для других профессий образование может быть как высшим, так и средним специальным. По уровню образования специалисты подразделяются на категории.

ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОЧЕГО МЕСТА — комплекс мероприятий, обеспечивающих на рабочем месте необходимые условия для высокопроизводительного и безопасного труда работников, выпуска продукции высокого качества, а также наиболее полное использование оборудования, повышение содержательности и привлекательности труда, сохранение здоровья работников.

О. р. м. зависит:

от особенностей технологического процесса;

применяемого оборудования;

уровня механизации и технической оснащенности труда;

степени разделения труда;

др. факторов.

При О. р. м. необходимо решать следующие задачи: оснащение рабочего места средствами труда и предметами труда в соответствии с заданными технологическими процессами; рациональная планировка рабочего места; обеспечение безопасности работы, нормальных условий труда. Чтобы определить, насколько рационально организовано рабочее место, проводят эргономическую оценку рабочих мест. Каждое рабочее место рассматривают как систему, включающую человека и машину (производственное оборудование). Главная цель эргономической оценки рабочих мест — разработка комплекса организационных и оздоровительных мероприятий, направленных на сохранение здоровья работников.

Рабочее место — зона приложения труда, определенная на основании трудовых и других действующих норм, оснащенная необходимыми средствами, предназначенными для трудовой деятельности одного или несколь­ких исполнителей. Применительно к машиностроительному произ­водству согласно ГОСТ 14.004—83 рабочее место—элементарная единица структуры предприятия, где размещены исполнители ра­боты, обслуживаемое технологическое оборудование, часть конвейера, на ограниченное время — оснастка и предметы труда. Кол­лективное рабочее место состоит из индивидуальных рабочих мест. Производственная зона бригады может состоять как из инди­видуальных (например, в бригаде, обслуживающей конвейер), так и из коллективных рабочих мест (например, в бригаде, обслужи­вающей агрегат). Совокупность рабочих мест, входящих в бригаду, должна соответствовать бригадной зоне обслуживания, совокуп­ность бригадных зон обслуживания — границам производственного участка, совокупность рабочих мест всех участков — границам цеха и т. д. Рациональная организация рабочих мест снимает излишнюю утомляемость и заметно влияет на повышение производитель­ности труда, не требуя значительных материальных затрат. Она часто свидетельствует об уровне организованности всего предприя­тия. Форма организации труда зависит от особенностей выполняе­мых работ, степени их механизации, форм специализации и коопе­рирования труда. Системы организационно-технических мероприятий, обеспечи­вающих на рабочем месте необходимые условия для высокопроизводи­тельного труда при наименьшей утомляемости и полном использо­вании технических возможностей оборудования, называют органи­зацией рабочего места. По степени механизации выполняемых операций рабочие места подразделяются на автоматические и полуавтоматические, машин­ные, машинно-ручные и ручные. В зависимости от числа занятых па выполнении работы рабочих рабочие места могут быть индиви­дуальные и бригадные, в зависимости от числа обслуживаемых станков — одностаночные и многостаночные, а в зависимости от характера работы — стационарные и передвижные. Рациональная организация труда и рабочих мест предполагает соблюдение соответствующих требований к пространственному раз­мещению всех предметов труда, оборудования и оснастки, к обслу­живанию рабочего места, к конструкции оборудования и оснастки, к физиологическим и гигиеническим условиям труда, к эстетическому оформлению техники и интерьера и др. Правильная организация рабочего места требует: оснащения рабочего места технологической документацией, высокопроизводи­тельным оборудованием, приспособлениями, инструментом, транс­портными устройствами; правильной планировки рабочего места; организации бесперебойного обслуживания рабочего места материа­лами, заготовками и инструментом; своевременного ремонта обору­дования и технологической оснастки; обеспечения здоровых и без­опасных условий труда; соблюдения на рабочем месте чистоты и порядка. При планировке рабочего места следует учитывать некоторые физиологические и эргономические требования, как-то: температуру, влажность, степень чистоты воздуха, расположение органов управ­ления, средства сигнализации и т. д. При правильной организации рабочего места рабочий освобожден от несвойственных ему функций (поиски материала, инструмента и т. д.), что способствует рацио­нальному использованию рабочего времени. Трудовой процесс дол­жен быть спроектирован так, чтобы были исключены все излишние приемы и движения, а необходимые для выполнения операции — рационализированы. Рациональность трудового процесса зависит от технологических особенностей выполняемой операции, оборудования и оснастки, наилучшей планировки рабочего места (простран­ственного размещения всех элементов рабочего места и др.), при­водящей к минимизации трудовых движений.
 
Функциональная организационная структура управления организацией

 

 
Функциональная организационная структура управления организацией представлена на рисунке 3.4. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.   Рисунок 3.4. Схема функциональной организационной структуры управления   Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Как видно из рис. 3.4, вместо универсальных менеджеров (см. рис. 3.3), которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (табл. 3.2). Таблица 3.2.  
Преимущества Недостатки
  1. высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций
  2. освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов
  3. стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов
  4. исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций
  5. уменьшение потребности в специалистах широкого профиля
  1. чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений
  2. трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами
  3. появление тенденций чрезмерной централизации
  4. длительная процедура принятия решения
  5. относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

 

 

 

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления организацией

 

Линейно-функциональная (штабная) структура управления представлена на рисунке 3.5. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).   Рисунок 3.5. Схема линейно-функциональной (штабной) организационной структуры   В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации. Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки (табл. 3.3). Таблица 3.3
Преимущества Недостатки
  1. более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников
  2. освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем
  3. возможность привлечения консультантов и экспертов
  1. отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями
  2. недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации
  3. чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации
Матричная организационная структура управления организацией

 

 
Матричная организационная структура управления представлена на рисунке 3.6. Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.   Рисунок 3.6. Схема матричной структуры управления   Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). Как видно из рис. 3.6, в установившуюся линейно-функциональную структурувводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам. Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки (табл. 3.4).   Таблица З.4  
Преимущества Недостатки
  1. возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации
  2. повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами
  3. рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности
  4. увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства
  5. усиление контроля за отдельными задачами проекта
  6. сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий
  7. повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов
  1. сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение
  2. присутствие "духа" нездорового соперничества между руководителями программ
  3. необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям
  4. трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе

 

 

 

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

 

  Проектирование организационных структур

 

 
Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:
  1. анализ оргструктур;
  2. проектирование;
  3. оценка эффективности.
3.3.1 Первый этап проектирование организационных структур - анализ оргструктур

 

Менеджмент - Основы менеджмента
Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Те определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:
  • принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);
  • аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;
  • функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка "бизнес-плана"), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.
  • хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.
В результате анализа можно выявить "узкие" места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.
3.3.2 Второй этап проектирование организационных структур - проектирование оргструктур

 

Менеджмент - Основы менеджмента
Второй этап проектирование организационных структур - проектирование оргструктур. Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:
  1. аналогий - предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;
  2. экспертный - базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;
  3. структуризации целей - предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;
  4. организационного моделирования - позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.
В процессе проектирования оргструктур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления. В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципах их построения.
3.3.4 Третий этап проектирование организационных структур - оценка эффективности оргструктур

 

Менеджмент - Основы менеджмента
Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, использовав ряд коэффициентов: 1) коэффициент звенности:   Кзв = Пзв.ф / Пзв.о ,   где Пзв.ф - количество звеньев существующей оргструктуры; Пзв.о - оптимальное количество звеньев оргструктуры. 2) коэффициент территориальной концентрации:   К т.к. = Ппр.ф / П,   где Ппр.ф - количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации; П - площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа. 3) коэффициент эффективности организационной структуры управления:   Кэ = Рп / Зу,   где Рп - конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления, Зу - затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, на приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.). Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта. Эффективность управления Эу выражают, как правило, показателем, представляющим собой отношение экономичности управления Эс к эффективности производства Эп. Эс исчисляется делением затрат на управление Ау на совокупную стоимость основных и оборотных фондов Д и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. Эп определяется делением объема условно чистой продукции (Вч.п) на численность промышленно-производственного персонала Ст и выражается в количестве произведенной продукции на человека:   Эу = Эс / Эп = (Ау / Д) / (Ич.п. / Ст)   Для определения эффективности лучшим является интегрированный показатель К э.ф.у:   Кэ.ф.у. = 1 - (Q у / L ч.п.) / (F т / Е оф)   где Кэ.ф.у. - коэффициент эффективности управления; Q у - затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления; L ч.п. - удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих; F т - фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего); Е оф - фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов) Рассчитанные таким образом предложенные и другие параметры эффективности оргструктур могут быть сведены в табл. 3.5. Таблица 3.5  
Наименование работ по проектированию оргструктур Кол-во меро- приятий Результаты (показатели)
Затраты на выполнение мероприятий, млн. руб. Прирост прибыли от внедрения мероприятий млн. руб. Относительное сокращение численности персонала млн. руб. Рост производитель- ности
1. Совершенствование оргструктуры и форм управления сокращение звенности укрупнение организации изменение состава структурных подразделений разделение и кооперация труда прочие направления   2. Совершенствование технического и информационного обеспечения 3. Совершенствование методов управления 4. Изменение функций управления и т.д.

 

 

В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2015-04-29; Просмотров: 686; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.01 сек.