Понятие антикризисного управления

Кризис – это событие, способное угрожать жизнедеятельности организации, характеризующееся неопределенными причинами и трудно предсказуемыми последствиями, требующее немедленных решений.

АКУ – заключается в минимизации потенциального риска нормальной работе организации.

Таким образом, АКУ направлено на предотвращение кризиса путем проведения организационных изменений, обеспечивающих единство действий основных стейкхолдеров (группы лиц, заинтересованные в достижении целей организации)., членов организации и ее руководства для предотвращения кризиса, а в случае его наступления – выхода из кризиса с минимальным ущербом для организации.

Системный подход антикризисного управления требует использования психологических, социально-политических и структурно-технологических подходов к кризису и к разработке антикризисных мероприятий. Другой аспект системности состоит в разработке механизмов, способствующих объединению усилий основных стейкхолдеров, менеджеров, персонала для достижения общих целей кризисного управления для достижения общих целей.

В таблице представлена попытка сравнить неэффективное, частично эффективное и эффективное АКУ на различных этапах кризиса и их влияние на стейкхолдеров.

Аспекты кризиса	Неэффективное управление	Частично эффективное управление	Эффективное управление
Получение сигналов о возможном кризисе	Сигналы игнорируются	Сигналы о возможном кризисе заставляют организацию встревожиться	Сигналы рано обнаруживаются и принимаются соответствующие меры
Границы кризиса и его влияние на стейкхолдеров	Кризис выходит за рамки организации и наносит ущерб всем ее стейкхолдерам	Ущерб от кризиса для внеорганизационных стейкхолдеров незначителен	Кризис локализован внутри организации и не наносит ущерба стейкхолдерам
Возобновление деловой активности	Все организационные процессы прекращены. Администрация пытается восстановить процессы	Некоторые организационные процессы приостановлены. Основные функции организации выполняются	Организация функционирует также как и до кризиса. Все ее функции и обязательства выполняются
Эффект научения на прошлых ошибках	Отсутствует. Организация допускает те же ошибки в подобных ситуациях	Учитываются лишь отдельные элементы негативного опыта	В результате кризиса меняется организационная политика и процедуры. Опыт учитывается при решении аналогичных проблем в будущем
Воздействие кризиса на репутацию организации	Организация испытывает длительное негативное влияние последствий кризиса. Некоторые стейкхолдеры прекращают взаимодействие с организацией. Общественное мнение осуждает поведение организации во время кризиса	Негативное воздействие кризиса на внешнюю оценку деятельности организации непродолжительно. Потребители продолжают пользоваться услугами организации	Имидж организации улучшается из-за эффективного поведения во время кризиса. Организация воспринимается стейкхолдерами и общественностью как «жертва», превратившаяся в «героя»
Доступность ресурсов	Организации недостает ресурсов для преодоления кризиса	Организация имеет возможность заимствовать внешние ресурсы	Организационные и внешние ресурсы имеются в достаточном количестве
Процесс принятия решений	Осуществляется медленно из-за внутренних конфликтов	Осуществляется медленно из-за проблем во взаимодействии с внешними стейкхолдерами	Решения принимаются вовремя и На основании достоверной информации. Характеризуются четкостью и точностью

Структура организации должна быть достаточно гибкой, чтобы своевременно реагировать на внешние сигналы приближающихся изменений.

Организационно-культурный фактор кризисного управления может анализироваться в следующих аспектах:

1. Командная или индивидуальная ответственность – организации акцент, в которых сделан на групповую ответственность более успешны, чем ориентированные на индивидуальную.

2. Информированность стейкхолдеров – закрытие информации от основных внешних стейкхолдеров создает угрозу дестабилизирующего давления с их стороны.

3. Раскрытие каналов распространения информации - эффективность выше, если информация проходит быстро, оперативно и целенаправленно.

4. Тесное взаимодействие со СМИ на всех этапах кризиса - позитивная версия кризиса способствует успеху АКУ, если организация не представит своей версии кризиса за нее это сделают СМИ но их оценка будет более жесткой и вряд ли благоприятной.

Руководство предприятия уже в самом начале развития кризиса должно определиться со с своим подходом к нему. Различают два основных типа восприятия кризиса:

1. Отношение к кризису, ориентированное на сохранение докризисного состояния. Восприятие кризиса негативное. Все мероприятия будут направлены на восстановление докризисного состояния.

2. Отношение к кризису, ориентированное на обновление. Восприятие позитивное. Кризис воспринимается как необходимость обновления, освобождения от неправильных целей, правил, рутины. Упор делается не на борьбу, а на изменение структуры, технологии, культуры организации в соответствие с новыми требованиями.

Формирование экономических стратегий антикризисного управления производится в несколько этапов:
– анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса;
– анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации;
– пересмотр миссии и системы целей предприятия.

Антикризисное управление в первую очередь связано с регулированием потоков денежных средств и затрат, формирующих кредиторскую задолженность. В связи с этим можно выделить следующие главные направления управления финансовыми потоками.

1. Обеспечение достаточности денежных средств.

Существуют различные методы определения суммы средств, поступающих на предприятие в плановом периоде: уточненный (аналитический); укрупненный; экспресс-метод.

Уточненный метод требует значительных экономических расчетов. Он позволяет учитывать объем реализации в плановом периоде и динамику остатков отгруженной, но неоплаченной продукции (дебиторской задолженности).

Реализация продукции при этом определяется по отгрузке.

Укрупненный метод более простой, но обеспечивает грубый результат, поскольку основан на использовании статистики оплаты отгруженной продукции в отчетном периоде. Метод не ограничивает возможность оценки поступления денежных средств за более короткие периоды.

Экспресс-метод наименее трудоемкий. Он основан на использовании отчетных данных. Оцениваются только денежные средства, поступающие в виде выручки за реализованную продукцию.

где Д_пл – денежные средства, поступающие на предприятие в виде выручки от реализации продукции в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.;
Д_ср – денежные средства (среднее значение), поступавшие на предприятие в виде выручки от реализации продукции в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.;
ОП_пл – объем продукции, отгружаемой покупателям в плановом периоде, руб.;
ОП_ср – средний объем продукции, отгружаемой покупателям в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.;
А_пол – авансы, полученные от покупателей и заказчиков в предыдущем периоде, руб.;
А_пол.ср – средняя величина авансов, получаемых в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.

2. Процедуры экономии текущих затрат предприятия.

Динамика потоков на счетах текущих обязательств кризисных предприятий свидетельствуют об их значительном нарастании в течение года. Для таких предприятий характерен постоянный рост непогашенной задолженности, поскольку поступления денежных средств по сравнению с возникающими обязательствами невелики.

Наибольшие обязательства предприятие имеет по расчетам с разными дебиторами и кредиторами.

Важнейшей задачей финансового оздоровления является минимизация текущих затрат. Данные меры направлены на сокращение потоков обязательств и дефицита денежных средств.

3. Реструктуризация кредиторской задолженности предприятия.

Меры финансового оздоровления, направленные на реструктуризацию кредиторской задолженности предприятия, в том числе и просроченной, могут предусматривать следующие процедуры:
– отсрочки и рассрочки платежей;
– зачет взаимных платежных требований (взаимозачет);
– переоформление задолженности в виде займа; продажа долговых обязательств;
– перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные;
– погашение задолженности посредством передачи кредитору имущества должника;
– списание задолженности;
– погашение задолженности посредством отчуждения имущества должника.