Понятие и использование концепции «Качества трудовой жизни»

Высокое качество трудовой жизни человека рассматривается как один из главных стимулов производительного труда.

Концепция «качества трудовой жизни» (quality of work life) разрабатывается зарубежными экономистами сравнительно недавно.

Сущность концепции заключается в определении совокупности показателей, характеризующих востребованные организационные, социальные и психологические условия труда, и оценке их влияния на конечные результаты производства.

На качество трудовой жизни влияют такие группы факторов, как:

Трудовой коллектив характеризует социальную группу, в которой находится работник, и принадлежность к которой будет составлять или предмет его гордости в лучшем варианте, или источник социальной неудовлетворенности — в худшем. При этом качество трудовой жизни будет характеризоваться психологическим климатом в коллективе, отношениями с администрацией, участием сотрудников в управлении и принятии решений, соблюдением регламентирующих документов (устав, правила, философия, положения), минимальными стрессами на работе и позитивной мотивацией сотрудников. Задача руководителя коллектива состоит в постоянном социологическом изучении мнения коллектива, учете индивидуальных особенностей личности сотрудников при планировании, поддержании правильной мотивации к труду и хорошего психологического климата.

Оплата труда является важнейшим мотивационным стимулом к труду. К показателям оплаты труда относят оклад (тарифную ставку), вознаграждение за конечный результат, премии по итогам квартала и года, премии за выслугу лет, по возрасту и такой чисто социологический показатель, как ощущение экономического благосостояния.

Рабочее место также является важным критерием оценки качества трудовой жизни. Такие показатели, как территориальная близость к дому, хороший офис, дизайн и мебель, современная оргтехника и хорошие эргономические и физиологические условия труда, приводят к экономии человеческой энергии и росту производительности труда. Человек хочет на работе ощущать личную безопасность. Он предпочитает пользоваться служебным транспортом (экономия времени и денег), иметь удобную или оплачиваемую автостоянку для транспорта. Дискомфортность условий труда заставляет людей искать более достойное место работы.

Руководство предприятия. К числу показателей данной группы относят доверие к руководителям со стороны сотрудников, хорошие отношения с начальником, соблюдение прав личности на работе, стабильную кадровую политику на предприятии, уважение к подчиненным и преданность руководства и сотрудников предприятию. Двойная мораль руководителей, значительная дифференциация в оплате труда высшего руководства и рядовых сотрудников, нестабильность в работе с персоналом, нарушение прав человека, сдача в аренду коммерческим фирмам производственных площадей, в то время как значительная часть коллектива частично занята, - вот далеко не полный перечень мер, разрушающих трудовой коллектив предприятия.

Служебная карьера через самомотивацию и самовыражение влияет на качество трудовой жизни. Среди качественных показателей можно выделить планирование служебной карьеры, поощрение обучения персонала, продвижение по заслугам, объективную аттестацию кадров, отсутствие апатии и застоя в движении персонала. взаимоотношения с коллегами.

Важно, чтобы реальная карьера и желания человека совпадали.

Социальные гарантии образуют важную сферу трудовой жизни. Это предоставление отпуска по графику, оплата больничных листов, выплата гарантированных пособий, страхование жизни сотрудников от несчастных случаев, различные компенсации за использование транспорта в служебных целях, предоставление квартиры или общежития для иногородних сотрудников.

Социальные блага являются своеобразным "пряником" за производительный труд и достижение результатов и также свидетельствуют о качестве трудовой жизни. Это выплата материальной помощи к отпуску, выдача фирменной одежды и обуви, оплата спортивно-оздоровительных услуг для сотрудников, премии к дням рождения, юбилеям и праздникам из фонда материального поощрения, предоставление льготных кредитов на жилье и транспорт.

В современных, эффективно работающих организациях все штатные сотрудники имеют равные права в получении большинства из перечисленных выше социальных благ и искренне благодарны администрации. На это выделяется до 10 % от фонда оплаты труда, причем есть масса способов отнести на эти расходы на себестоимость работ и услуг.

Качество трудовой жизни - важнейшее условие роста производительности труда и должно базироваться на росте материальных потребностей и концепции гармоничного развития личности: физиологического, психологического, социального, духовного.

Учет показателей КТЖ в системе управления персоналом

План организационно-технических мероприятий стратегической системы управления персоналом по созданию

Направление работы	Содержание работы по данному направлению	Основные документы, формы и др.
1.Система отбора персонала	- Определение потребности организации в кадрах - Выработка критериев для отбора работников в подразделения организации - Разработка процедур отбора новых работников - Подготовка и утверждение положения, отражающего процедуру отбора	- Штатные расписания подразделений организации - Положения, включающие описание основных функций подразделений организации - Должностные инструкции - Форма заявки подразделений организации на заполнение имеющихся вакансий - Форма анкеты для получения первичной информации о кандидатах - Утвержденное положение о системе отбора новых работников для работы в организации, включающее как описание основных используемых методов отбора, формы регистрации проведенной работы (журналы, бланки и др.) и механизм контроля эффективности действия системы
2. Адаптация работников в организации	- Подготовка правил поведения в организации, содержащих информацию о компании и о принятых в ней стандартах поведения работников - Программа введения работников в организацию - Программа закрепления кадровых работников	- Справочник для работников организации - Письменные рекомендации руководителям подразделений о том, как реализовать процедуру введения новых работников в организацию - Утвержденная программа по закреплению в организации кадровых работников - Положение, описывающее порядок работы по адаптации новых работников
3. Обучение персонала.	Программы обучения для: а) новичков б) руководителей c) постоянного персонала d) резерва на руководящие должности	Утвержденные программы обучения по каждому из направлений
4. Оценка результатов работы персонала	- Разработка стандартов деятельности для основных категорий работников (что считается приемлемым результатом работы) - Разработка процедур ежемесячной оценки рабочих результатов руководителей и персонала - Проведение аттестаций руководителей	- Документы, содержащие разработанные стандарты выполнения работы для основных категорий работников - Положение о проведении аттестаций руководителей и специалистов - Формы и бланки, связанные с аттестацией - Формы индивидуальных планов и отчеты руководителей об их выполнении - Письменные отчеты руководителей о рабочих показателях подчиненных за прошедший период
5. Информационное обеспечение работников организации	- Разработка механизмов информирования работников о целях организации, о положении дел в организации, о перспективах должностного и профессионального роста и др. - Разработка механизмов обеспечения работников информацией, необходимой им для выполнения своей работы	- Программа информационного обеспечения работников - Утвержденный порядок обеспечения персонала информацией, необходимой для выполнения работы - Положение о системе информационного обеспечения персонала - Стандартные формы для обеспечения работников необходимой информацией
6. Мониторинг удовлетворенности персонала своей работой, анализ причин текучести кадров	- Проведение анкетных опросов и интервью с работниками, для выявления их удовлетворенности рабочими условиями - Проведение опросов увольняющихся	- Стандартные анкеты и анкеты, подготовленные для конкретных опросов - Планы исследований - Отчеты о результатах проведенных исследований
7. Система социальной защиты работников.	- Организация питания работников - Создание условий для отдыха персонала во время перерывов в работе Разработка системы льгот для работников организации Установление порядка финансирования мероприятий, вводимых в данной области	- Согласованные принципы и стандарты по решению социальных вопросов, записанные в соответствующем документе (план, программа, политика в области управления персоналом) - Соответствующая финансовая отчетность
8. Система должностного и профессионального роста.	- Разработка критериев, методов и процедур для выявления перспективных работников - Разработка и внедрение системы должностного роста для работников - Формирование резерва выдвижения на руководящие должности	- Утвержденная система должностного и профессионального роста работников - Списки резерва на руководящие должности и др. - Стандартные формы, используемые при формировании резерва
9. Система стимулирования труда.	- Периодическая оценка с помощью опросов состояния важнейших факторов, влияющих на отношения работников к своей работе	- Результаты проведения опросов - Бланки грамот, дипломов и др., используемые при моральном поощрении работников - Оценка рабочих показателей персонала по итогам работы за месяц
10. Введение процедур, направленных на повышение уровня доверия персонала к решениям руководства.	- Введение в практику торжественного награждения отличившихся работников - Празднование знаменательных дат и пр. - Разработка процедуры и механизма регулярного информирования работников о результатах работы	- Соответствующие планы мероприятий - Информационные материалы, отражающие результаты работы организации - Четкое описание основных процедур, призванных повысить уровень приверженности работников своей организации

Вопрос о том, какое управление персоналом эффективнее: японское, американское или европейское, не совсем правомерен. Поиски оптимальной модели могут идти только по пути взаимного обогащения. Организации, способные воспринимать новые формы и идеи, отказаться от чего-то традиционного, но мешающего развитию, получают преимущества.

Пример тому фирма «Сони», считающаяся лидером среди японских корпораций в сфере международной активности. В компании «Сони» работают 120 000 человек, из которых 55% — не японцы. Это максимальный показатель среди японских компаний. «Сони» выделяется и своей инновационной деятельностью. С ее именем связаны изобретения, «перевернувшие» мир бытовой электроники.

Специалисты считают, что одна из основных причин успехов «Сони» — особая стратегия менеджмента.

Сохранив все лучшее, что присуще японской системе, например, гарантии занятости, она попыталась вобрать, в себя все наиболее ценное из западной модели.

Так, официально, одним из основных критериев оценки работников в компании «Сони» является творческая отдача.

Уважение индивидуальности — одна из составляющих идеологии менеджмента «Сони». В компании считают, что переделывать иностранных служащих на свой лад, — по меньшей мере, нерационально.

Еще одно интересное новшество, которое первой стала внедрять «Сони». Это определение для каждого работника наиболее подходящей для него сферы применения, с учетом его интересов, способностей и склонностей. На практике это выглядит так. Кадровый департамент «Сони» распространяет информацию о всех вакантных местах в филиалах фирмы за рубежом. И любой сотрудник фирмы, независимо от его нынешнего положения, возраста и места пребывания может подать заявку на участие в конкурсе. Конкурс обычно проходит вечером или в выходные дни, чтобы начальство претендента не узнало о стремлении своего подчиненного поменять место работы. Если человек не проходит по конкурсу, это никак не сказывается на его дальнейшей службе, если проходит, то получает место, на которое претендовал. Чтобы восполнить его уход с прежней должности, объявляется новый конкурс.

Но слишком активное стремление сотрудников какого-либо подразделения к участию в подобных конкурсах служит для фирмы сигналом, свидетельствующим о недостатках в работе менеджера данного звена.

Традиционная для Японии система продвижения в зависимости от выслуги лет в «Сони» сохранена лишь частично, только до уровня помощников менеджеров среднего звена. Дальше продвинуться без экзамена и конкурса нельзя. Пожизненного найма в его классическом виде тоже нет: если работник работает плохо, то его несколько раз предупреждают, а потом увольняют. Но это происходит гораздо реже, чем в западных компаниях.

Все положительные черты японского менеджмента, такие, как ориентация на команду, взаимопомощь, гибкость, неформальные определения рамок обязанностей и работы, взаимозаменяемости в «Сони» сохраняются. Подобное сочетание позволяет фирме успешно выступать как на внутреннем японском, так и международном рынках.

В японских компаниях есть два отдела, которые по своим функциям и структуре не имеют точных аналогов в западных организациях. Один из них — отдел общих вопросов. Он занимается юридическими вопросами, внутренними отношениями, отношениями с акционерами, государственными учреждениями, торговыми ассоциациями и родственными компаниями, документацией.

Другой — отдел кадров, часто представляющий собой ответвления отдела общих вопросов и выделяющийся из него, когда компания достигает определенного размера. Он функционирует как центральное подразделение по всем кадровым вопросам.

Руководство кадрами в Японии — больше, чем просто одна из множества функций, характерных для любой деловой организации. По значимости оно стоит в том же ряду, что и управление производством, сбытом и финансами. В нем проявляются корпоративная философия и своеобразная организация труда в частном секторе, которую можно обозначить термином «промышленная семейность». Промышленная семейность означает, что коммерческое или промышленное предприятие рассматривается не только как экономическое образование, но и (что еще важнее) как сообщество работающих здесь людей.

Свой нынешний и будущий общественный статус, равно как и возможности физического и духовного развития, во многом, а иногда и полностью, работники связывают со своей компанией, которая берет на себя заботу о людях, включая сферы, не связанные со службой.

Такая философия предпринимательства находит свое выражение в норме (по экономическим причинам она не всегда реализуется) долгосрочной занятости и том большом значении, которое придается стажу. Ни один член «семьи» при увольнении из компании не должен быть оставлен без заботы о его будущем, даже в тяжелые времена. Со старшими членами «семьи» обращаются более почтительно, чем с младшими, потому что длительный стаж указывает на верность компании и большой опыт: рабочий и жизненный.

Чтобы сплоченность в группе сохранялась и усиливалась, в ней должна постоянно поддерживаться гармония на всех уровнях. Вместо вердикта «вы правы, а он не прав» всегда следует искать компромисс. Собрания персонала проводятся не столько для принятия решения или информации о нем, сколько для поощрения участия в делах компании. Неформальные и частые контакты существенно помогают достижению консенсуса.

Поскольку от судьбы корпорации зависит судьба каждого, необходимо равное обращение со всеми. Равное — не значит одинаковое. В стране существуют социально принятые нормы, дифференцирующие людей по уровням формального образования, стажу, возрасту, посту и даже и полу. Все это учтено в стандартной системе зарплаты, которая охватывает всех постоянных работников. В японских компаниях обычно существует различие между двумя уровнями управления кадрами — уровнем компании и индивидуальным уровнем.

На уровне компании отдел кадров центральное подразделение, занимающееся формальными аспектами управления кадрами. Кроме того, он всеми возможными способами помогает осуществлению этого руководства на индивидуальном уровне, на котором все и каждый — начальники, подчиненные и коллеги — должны заниматься личными и неформальными аспектами работы с кадрами, другими словами, гармонизацией межличностных отношений на местах.

Центральное положение отдела кадров организационно не зафиксировано. Его устанавливают сами работники. Обычно они исходят из того, что их наняли работать на благо компании, а не выполнять определенную работу. Это свидетельствует о преобладании групповой ориентации над индивидуальной. Они знают, что их будут переводить с одной работы на другую, из одного отдела в другой, это будет изменять их статус в подразделенческой подгруппе и тот контроль, который подгруппа над ними осуществляет. Неизменным остается их членство в компании. В этом смысле они чувствуют постоянный контроль со стороны отдела кадров.

Отдел кадров отвечает за сбор данных о деятельности работника, уровне зарплаты, условиях труда и т.д. в родственных и других компаниях. Информацию получают в процессе личных контактов с коллегами из других компаний, а также посещая специализированные государственные учреждения и такие организации как Министерство труда, Японский центр производительности, секретариат торговой ассоциации и, в особенности, Японскую федерацию ассоциации нанимателей.

Планирование рабочей силы, тесно связанно с планированием деятельности корпорации. В соответствии с нынешними условиями бизнеса считается достойным следующее:

* однажды нанятый не должен увольняться, за исключением экстраординарных обстоятельств;

* по достижении возрастного предела работник должен уйти на пенсию или быть переведен на временную работу.

Обычно в компаниях тщательно следят только за одним долгосрочным показателем — сбалансированной структурой рабочей силы. На это есть две причины. Первая — экономическая: каждый год определенное число работников уходит в отставку по достижении возрастного предела (когда они получают наивысшую зарплату). Это значительно сокращает расходы на зарплату, так как их заменяют неопытные выпускники школ, получающие меньше всех в компании. Вторая причина объясняется тем, что поддержание определенной возрастной структуры облегчает продвижение по службе.

Находясь в постоянном контакте с другими отделами и зная их ежегодные потребности, отдел кадров составляет прогнозы рабочей силы по всей компании на следующий бюджетный год. Для этого он должен рассчитать максимальное число новых выпускников, которые будут наняты, и их первоначальную зарплату. Отдел кадров прогнозирует предполагаемые расходы на оплату труда. Наконец, он выдвигает собственные бюджетные требования, из которых наибольших затрат требует набор рабочей силы, обучение и специальные расходы. Набор, обучение персонала, его продвижение, проведение дисциплинарных мер и увольнений, решение вопросов, связанных с оплатой и условиями труда, социальными выплатами, а также трудовыми отношениями, — прерогатива отдела кадров. Руководители подразделений могут вносить свои предложения, с ними консультируются до принятия решения.

Помимо установленных законом социальных благ (страховка по болезни, безработице и несчастному случаю на производстве) и пенсий по старости в японских компаниях существует множество других социальных программ. Жилище и общежития, возможности для отдыха и развлечений, культурные программы, кредиты на жилищное строительство, субсидии на обеды и покупки в магазинах при компаниях — все эти программы централизованно осуществляет отдел кадров.

Отдел кадров занимается также всеми пособиями. Например, при территориальном переводе работника компании он субсидирует переезд всей семьи и подыскивает для нее жилье.

Идеальным для японской компании является набор постоянной рабочей силы из выпускников школ, которые бы оставались в компании до достижения предельного возраста. Критерии отбора соискателей скорее социальные, чем экономические. Японская компания обычно считает, что специализация и разделение труда, акцент на индивидуальную эффективность могут повредить эффективности компании в целом. Поэтому чаще всего поощряется именно групповая работа и сотрудничество с акцентом на интересы всей корпорации.

Набор работников ориентирован на удовлетворение общих интересов компании, а не на выполнение конкретной работы в конкретном месте. Новых сотрудников набирает компания, а не отдельный управляющий. В лучшем случае компания приглашает новых работников, обозначая широкий диапазон занятости: производство, сбыт, канцелярская работа и т.д. Даже когда работа становится ненужной, людей не увольняют. Компания обеспечивает им переобучение и переводит на другие места или в свои региональные отделения.

Выпускников школ, не имеющих опыта работы, набирают каждый год, чтобы компания могла доводить их до соответствующего уровня квалификации и усвоения культуры корпорации, сохранив возрастную структуру рабочей силы. Это важный показатель организационного динамизма, способности к техническому новаторству.

Большинство школ организуют для своих выпускников разъяснительные встречи и консультации, помешают на досках объявлений листовки компаний с предложениями о работе, готовят сведения о компаниях и дают свои рекомендации. Там, где это возможно и удобно, они приглашают представителей крупных предприятий и компаний для встреч с выпускниками, чтобы рассказать им о конкретной отрасли, проинформировать о компаниях.

Изучив личные дела соискателей и отобрав наиболее достойных, им предлагают написать сочинение и затем пройти первое собеседование. При удовлетворительных результатах, кандидаты допускаются ко второму собеседованию и иногда проходят тестирование. Некоторые компании проводят также групповые интервью, где претенденты обсуждают заданную тему с претендентами из других школ.

Многие компании придают первостепенное значение предварительным неформальным собеседованиям. Они проводятся в виде частных бесед между соискателями и старыми служащими из той же школы, которые работают в отделе кадров. Начиная со второго собеседования, в нем могут участвовать и другие непосредственные руководители, а в конце отборочных процедур — и высшие должностные лица.

После окончательного собеседования компания принимает предварительное решение о приеме на работу и оповещает принятых лично или через старого служащего. Такое предварительное решение требуется потому, что оно принимается за несколько дней до выпуска соискателя, и до формального приема на работу в апреле следующего года многое может случится.

Чтобы предварительно принятых не переманила другая фирма, компания поддерживает с ними контакт. Например, проводя встречи с работниками отдела кадров и другими работниками, а иногда и с руководящим составом фирмы.

У компании есть возможность применить санкции против тех школ, учащиеся которых регулярно нарушают предварительную договоренность.

Санкции заключаются в сокращении на следующий год числа приглашений для выпускников данной школы или даже, полное прекращение набора ее выпускников.

Примечательно, что условия найма в процессе набора не обсуждаются. Компания представляет школе самые общие сведения о состоянии своих дел. В лучшем случае в информации указывается, что «оплата труда и его условия определяются правилами найма компании».