Индикация поведения в организации

В маркетинговой системе управления очень важно найти такой ин­дикатор, который отслеживал бы положение дел в фирме через поведе­ние ее сотрудников. Таким индикатором может быть степень проявле­ния инициативного поведения работников. Оно проявляется, как правило, волнообразно, определяя «точки роста» и «точки спада». Эту волнообразность инициатив можно замерять и по инициативности («ве­личина волн»), и по результативности (кратковременные или отсро­ченные эффекты). В регуляции делового поведения работников, осо­бенно молодых, которых так много в фирмах, всегда возникает пробле­ма, когда именно инициативное поведение может или способствовать деловому сотрудничеству, или же разрушать его. Есть факторы, кото­рые мешают проявлять инициативу, и факторы, которые помогают про­являть инициативу, стимулируя ее.

Уровень инициативного поведения исполнителей падает, если руководитель не умеет мотивировать работу и не может организовать их труд таким об­разом, чтобы компенсировать недостатки условий труда и пробелы в образовании работников, особенно молодых.

А бывает и так, что, инициатива во многом зависит от условий труда. Если труд индивидуализирован, неправильно распределен меж­ду работниками, если каждый занят только своим делом и професси­ональное общение эпизодично, если вся информация замыкается на руководителе, который требует только то, что ему необходимо сей­час, то проявлять инициативу в таких условиях оказывается трудно. Может быть и такая ситуация, когда работник чувствует слишком большой «перепад» между своей квалификацией и квалификацией остальных, что сдерживает его инициативу. К тому же многое зави­сит от того, какие виды работ оплачиваются выше, а какие — ниже. Разница в оплате бывает очень большой. Ясно, что инициатива, как правило, может больше проявляться в тех видах работ, где оплата выше, причем одним из мотивов ее проявления становится ожидание материального вознаграждения. Если работа связана с командиров­ками, то импульсом проявления инициативы может оказаться зна­комство с новыми людьми, новой для себя техникой, новыми метода­ми работы. Бывает и так, что на проявление инициативы большое влияние оказывает сменность работ, особенно если руководители смен (или дежурные операторы) разные. Один им них поощряет проявле­ние инициативы, а другой — нет. Поэтому если приходится менять смены, то в одном случае инициатива проявляется, а в другом — га­сится. Трудно проявлять инициативу и тогда, когда непосредствен­ный руководитель постоянно загружен и ему подчас просто не до того, чтобы выслушивать какие-либо предложения. А некоторые мо­лодые работники с сожалением пишут, что не хочется проявлять инициативу в непрестижной фирме.

Многое зависит от того, в какую социально-психологическую сре­ду попадает работник. Зависимость инициативы от реакции на нее бли­жайшего окружения коллег может быть очень большой. Инициатива бывает такова, что новый подход к делу требует коллективного согла­сования, убежденности многих работников в необходимости предло­жений. Однако этого еще бывает недостаточно. Инициатива должна быть реализуема. Должны быть люди, заинтересованные в ее реализа­ции. Если есть инициативное предложение, но само оно таково, что за­трагивает интересы многих, значит, важно так ее проявить, чтобы эти интересы работали на инициативу. Инициатива реализуется прежде всего тогда, когда есть ее сторонники. Инициатива требует борьбы, но борьбы, основанной на знании психологии людей. Поэтому-то так важ­но научиться чувствовать проблемную ситуацию, понимать, когда про­блема уже «созрела», а когда — еще «не дозрела».

В управленческом взаимодействии с работниками важно форми­ровать не только их ответственность задело, но и стремление к творче­ской самореализации личности в той мере, в какой это можно органи­зовать. Вовлеченность личности и работу всегда опосредована тем, как руководитель относится к работникам. Если он видит в них только ис­полнителей, подчеркивая при этом, что они обязаны подчиняться его распоряжениям, и мало считаясь с их мнением, то они быстро охладевают к работе. Если же он видит в них партнеров по совместной работе, подчеркивая при этом важность личного вклада каждого в эту работу и проявляя постоянную заинтересованность в их мнении, то работники начинают ощущать значимость своего «я» в общем коллективном деле, отвечая руководителю своей заинтересованностью и выполнении работ.

Оказывается, что такое отношение к молодым работникам со сто­роны руководителя при поддержке других сотрудников может стать самым важным фактором, стимулирующим их инициативу даже тог­да, когда работа сама по себе не очень интересна, когда условия и организация труда оставляют желать лучшего. Опрос молодых ра­ботников показал, что такое управленческое взаимодействие явля­ется наиболее предпочтительным: подавляющее большинство опро­шенных (83%) отметили положительное значение именно этой ком­пенсаторной особенности руководства в стимулировании их ини­циативы.

Таким образом, эффективное деловое сотрудничество оказыва­ется возможным даже тогда, когда организационные издержки производства компенсируются регулятивными усилиями руководителя в удовлетворении ожидании работников. Найти правильное соотно­шение между организацией работ и регуляцией взаимоотношений работников — главная управленческая проблема, которую решает ру­ководитель, ориентированный на инициативно-ответственное испол­нение работ.

Что мешает проявлять инициативу	Что помогает проявлять инициативу
1. Отсутствие стимулов	1. Разработка «веера» стимулов
2. Инициатива «снизу» вообще не поощряется	2. Инициатива «снизу» постоянно поощряется
3. Работники не чувствуют себя нужными фирме	3. Работники чувствуют себя нужными фирме
4. Отсутствие у работника «внутреннего желания» инициативности: инертность	4. Есть большое стремление проявлять инициативу: желание продвинуться, улучшить свое материальное положение, изменить статус
5. Недостаток профессиональных знаний и профессионального опыта	5. Накоплены профессиональные знания и приобретен необходимый профессиональный опыт
6. Отсутствие заинтересованности в своей работе	6. Есть заинтересованность и увлеченность своей работой
7. Инициатива «вязнет» в вышестоящих инстанциях	7. Инициатива реализуется, и всем сразу становится известен ее автор
8. Увеличение объема работы для тех, кто проявил инициативу, без увеличения заработной платы	8. Распределение работ по реализации инициативы таким образом, чтобы ее результаты были полезны всем
9. Неспособность руководителя работать по-новому	9. Ориентация руководства на решение новых задач
10. Боязнь что-либо изменить («А вдруг моя инициатива что-то ухудшит?»)	10. Желание обязательно изменить существующее положение дел
11. Самоуспокоенность, самодовольство («Нам ничего не грозит»)	11. Предупреждающая осторожность («Не успокаиваться на достигнутом!»)
12. Незаинтересованность клиентов в работе фирмы, их недоверие	12. Заинтересованность клиентов в работе фирмы, их доверие
13. Расплывчатые обязанности, нечеткое обозначение «поля» деятельности с диффузной ответственностью	13. Четко обозначенное «поле» деятельности, за которое ты несешь ответственность
14. Отсутствие помощи в обосновании инициативных предложений (экономической, юридической, административной)	14. Помощь в обосновании инициативных предложений (экономическая, юридическая, административная)
15. Парадокс наказуемой инициативы, когда вся ответственность в случае провала возлагается на инициатора	15. Ответственность за реализацию инициативы берет на себя руководитель
16. Присваивание инициативных идей руководством, которые выдаются за собственные	16. Генерирование инициативных идей руководством и выработка общего плацдарма идей
17. Плохие отношения с коллегами по работе	17. Хорошие отношения с коллегами по работе
18. Вспоминая о прошлом неудачном новаторском опыте	18. Традиции новаторства, сложившиеся в фирме
19. Антиноваторское влияние лидера на сотрудников	19. Новаторское влияние лидера на сотрудников
20. Индивидуализм инициаторов	20 Дух команды-новатора

Таблица 1. Оценка позитивных и негативных факторов инициативности работника фирмы

Позитивные факторы	Оценка (в баллах)	Негативные факторы	Оценка (в баллах)
1. Личная заинтересованность		1. Озабоченность здоровьем
2. Удовлетворенность собственной значимостью		2. Личная неорганизованность
3. Стремление к успеху		3. Временная потеря интереса к работе	8,5
4. Профессиональная подготовленность	6,5	4. Поглощение рабочего времени бытовыми вопросами	7,5
5. Материальный интерес		5. Озабоченность семейными проблемами
6. Поддержка руководителя	3,5	6. Недостаточное знание иностранного языка	6,5
7. Понимание важности инициатив руководителем		7. Отсутствие взаимопонимания с сотрудниками
8. Хорошие личные отношения с руководством	1,5	8. Опасение проигрыша по прошлому личному опыту
Весовой коэффициент	0,48	Весовой коэффициент	0,48

Это — персонифицированная модель опроса, в которой для работ­ника очень много значат внутренние факторы поведения. Неудачные отношения с коллегами компенсируются поддержкой и пониманием руководителя, с которым у работника сложились хорошие отношения. По инициативное деловое поведение работника реализуется только на­половину: его оставшийся творческий ресурс пока не используется.

Подчас возникают ситуации, при которых положительные и отри­цательные факторы воздействуют на личность противоречиво, одно­временно стимулируя и блокируя се выбор. Это очень затрудняет при­нятие решений, так как в сознании работника происходит борьба мо­тивов (табл. 2). Оценка производилась по 5-балльной шкале.

Таблица 2. Оценка факторов, противоречиво воздействующих на инициативное поведение работника

Реальные позитивные факторы	Оценка (в баллах)	Реальные негативные факторы	Оценка (в баллах)
1. Желание принести успех фирме		1. Боязнь оказаться виновником неудач фирмы
2. Желание заслужить уважение сотрудников		2. Боязнь показаться выскочкой
3. Желание улучшить свое материальное положение		3. Боязнь дополнительной нагрузки работой в связи с высказанным предложением
4. Желание проверить свои творческие возможности		4. Неуверенность в поддержке консервативного руководителя фирмы
Весовой коэффициент	0,4	Весовой коэффициент	0,5

Из данных, представленных в табл. 2, следует,что в первой и треть­ей позиции факторы оказываются равнозначными, очень затрудняя личный выбор. Во второй позиции выбор возможен в пользу проявле­ния инициативы. В четвертой позиции выбор блокируется отношени­ем руководства фирмы. А в целом творческие ресурсы личности ока­зываются почти невостребованными. Творческие ресурсы личности будут раскрываться полностью только тогда, когда, во-первых, все ее мо­тивы интенсифицируются до предела и, во-вторых, откроется поле за­предельных ресурсных проявлений: если никто не будет мешать лич­ности.

Таблица 3. Оценка-комментарий позитивных и негативных факторов инициативного поведения

Позитивные факторы	Ранг	Пояснение	Негативные факторы	Ранг	Пояснение
1. Децентрализация управления фир­мой	I	Широкое поле проявлений лю­бой инициа­тивы, легкое преобразование в техническое задание этой инициативы	Отсутствие чет­ких представле­ний об объеме средств, которые могут быть ист­рачены для вы­полнения кон­кретной работы	I	Трудности реа­лизации ини­циатив из-за возможного финансового риска
2. Прямые контакты с клиентами по формированию и выполнению зака­зов	II	Знание их по­требностей и возможность ак­тивного влияния на их удовле­творение	Децентрализация управления	II	Трудности реа­лизации ини­циатив из-за множества согласований по ходу работ
3. Автономность ра­бочей группы	III	Большая незави­симость от дру­гих структурных подразделений, обеспеченность необходимыми средствами ра­боты	Соперничество между различ­ными рабочими группами фирмы, в том числе и фи­нансовое	III	Очень большая ответственность в оценке буду­щих успехов проекта, так как оценки соперничающих групп очень строги
4. Существующий задел по успешно реализованным инициативам	IV	Создается бла­гоприятный фон для новых пред­ложений и их поддержки со­трудниками фирмы	Существующий задел по успешно реализованным инициативам	IV	Боязнь разру­шить образ ус­пешных инно­вационных идей
5. Формирование более диверсифи­цированного имиджа фирмы	V	Новые инициа­тивы необхо­димы для под­держания имиджа фирмы по широкому кругу проблем	Чувство ответст­венности за имидж фирмы	V	Скованность из-за опасений возможного ухудшения имиджа фирмы или провала инициативы

Эта модель опроса интересна, прежде всего, тем, что, во-первых, ор­ганически связана с маркетинговой ориентацией фирмы и, во-вторых, диалектически раскрывает внутренние противоречия, при которых один и тот же фактор может и стимулировать инициативу, и блокировать ее.

Таким образом, широкий диапазон различных опросных моделей, фиксирующих стимуляцию/блокировку инициативного делового поведения, представлен прежде всего для сравнения, которое дает воз­можность глубже погружаться в психологическую суть явлений.

Таким образом, система управленческого взаимодействия руководителя с работниками предполагает организацию делового сотрудничества в фирме. На этой организационной основе возникает феномен делового поведе­ния работников, которое обладает определенными признаками. Эти признаки делового поведения должны обязательно учитываться руко­водителями: иначе управленческое взаимодействие как система не воз­никнет.

Понять индивидуальное деловое поведение работников можно толь­ко в соотнесенности их «я» с модальными установками «хочу», «могу», «надо», «стремлюсь». Существуют типичные поведенческие проявле­ния личностного «я», которые можно измерить и расшифровать, ис­пользуя предложенные модели. Противоречивость модальных устано­вок личностного «я» возникает «в ответ» на различные ситуации и ха­рактеризуется определенными «полями напряженности». Индикатором положения дел в фирме оказывается инициативное деловое поведение работников, в котором интенсифицируются творческие ресурсы лич­ности в установках «хочу» и «могу».

По тому, что мешает и что помогает проявлять инициативу работ­никам, можно судить о том, на каком уровне организационного разви­тия находится фирма. Исследования обнаруживают множество инди­видуальных моделей стимуляции и блокировки инициативного пове­дения, которые можно регулировать.

Дата добавления: 2015-04-29