III) Методы управления 3 страница

Штабная организационная структура (рис. 1.26) включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями или исполнителями, а лишь помогают линейному менеджере в выполнении отдельных функций управления силами штата специалистов по отдельным функциям.

В чистом виде штабная организационная структура включает штабных помощников при высших менеджерах крупных фирм и организаций. Штабные подразделения не только выполняют определенные творческие и технические функции по подготовке решений, но их менеджеры наделяются и некоторыми правами функционального руководства основными направлениями деятельности фирмы. На этой основе работают в фирмах планово-экономические отделы, отделы маркетинга, бухгалтерии и др.

Рисунок 1.26 - Штабная организационная структура

Функциональная организационная структура требует создания подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления (рис. 1.27). Функциональная специализация аппарата управления повышает его эффективность. Вместо универсальных менеджеров появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление деятельности. В этих условиях приобретает важное значение функция руководства руководителями (межфункциональная координация, управление на пограничных участках).

Рисунок 1.27 - Функциональная организационная структура

2.2. Дивизиональная схема организации (рис. 1.28) вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения.

Рисунок 1.28 - Принципиальная схема дивизиональной организации

2.3. Матричная организационная структура позволяет менеджеру, ответственному за реализацию программы и достижение целей, подчинение всех исполнителей, независимо от того, в каком подразделении их основная работа (рис. 1.29).

Рисунок 1.29 - Матричная организационная структура

Создание такой структуры считается целесообразным тогда, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, необходимости внедрить различные усовершенствования, когда организация должна быстро реагировать на изменения внешней среды. На основе целевого управления базируется матричная организационная структура, которая имеет много преимуществ.

В чистом виде перечисленных организационных структур не бывает. Доминирует смешанная структура, включающая в себя элементы вышеперечисленных структур.

3. Типы организаций по взаимодействию с человеком. Основные характеристики двух типов организаций: организаций корпоративного и индивидуалистического типов, приводятся в таблице 1.3.

Таблица 1.3 - Основные характеристики корпоративной и индивидуалистической организаций

Корпоративная организация	Индивидуалистическая организация
Объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному критериям	Свободное, открытое и добровольное объединение людей
Монополия и стандартизация в деятельности организации	Сочетание конкуренции в деятельности членов и групп в организации
Доминирование властных иерархических структур. Интересы согласовываются лидерами	Поддерживаемое руководством обеспечение поиска возможностей и дополнительных средств
Субъект интереса – группа/вся организация	Субъект интереса – личность
Организация отвечает за человека Суверенитет организации Свобода для организации	Человек отвечает сам за себя Суверенитет личности Свобода личности
Принцип большинства или старшинства в принятии решений	Принцип меньшинства и право вето в принятии решений
Интересы производства определяют интересы воспроизводства самого человека	Интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека
Двойная мораль в организации	Общечеловеческая мораль и здравый смысл
Лояльность по отношению к организации	Лояльность к своим убеждениям
Человек для работы	Работа для человека

Выбор типа организации и ее проектирование можно определить как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. А факторы, оказывающие влияние на этот процесс, ситуационные факторы (рис. 1.30).

Рисунок 1.30 – Ситуационные факторы проектирования организации

Проектирование организации связано с принятием решений по таким вопросам, как определение степени специализации, установление оптимального масштаба управляемости, установление связей, уровней иерархии, распределение прав и обязанностей, установление пропорции между степенью централизации и децентрализации, а также дифференциации и интеграции.

Лекция 11. Мотивация деятельности в менеджменте

Одной из главных проблем в менеджменте является проблема трудовой мотивации персонала. Под мотивацией понимается совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий (рис.).

Рисунок – Схема мотивационного процесса

Одной из самых распространённых концепций трудовой мотивации в США и западно-европейских странах стала концепция А. Маслоу (1908 - 1970 гг.). Его заслуга заключалась в том, что он создал иерархическую теорию потребностей, известную в менеджменте как пирамида Маслоу. В результате многочисленных исследований он пришёл к выводу, что мотивация работников возникает в результате необходимости удовлетворения серии потребностей, выстроенных иерархически в пирамиду от низших, то есть, материальных, до высших, то есть, духовных.

Заслугой Маслоу явилось то, что он попытался объяснить взаимодействие групп потребностей (рис. 1.39). Он считал, что если у человека не удовлетворены потребности более низкого уровня, потребности более высокого уровня могут и не возникнуть. Редкий человек будет стремиться к творческому самовыражению в труде, если он голоден или раздет. Хотя и сам Маслоу считал, что потребность в самовыражении доступна немногим. Тем не менее, там, где сотрудникам предоставляется возможность творчески реализовывать себя в результатах своего труда, они выкладываются на работе полностью, сознательно жертвуя потребностями низшего уровня.

Рисунок– Пять уровней иерархии потребностей по Маслоу

Основные идеи Маслоу получили дальнейшую разработку у Фредерика Герцберга. Он выделил 2 группы факторов трудовой деятельности: первая, это содержание работы, вторая - ее условия (табл. 1.5). При этом основным мотивирующим фактором выступает содержание работы. Факторы, влияющие на устранение неудовлетворенности, которые связаны с условиями работы, Герцберг назвал гигиеническими. Гигиенические факторы закрепляют на рабочем месте персонал, предотвращают текучесть кадров, но не побуждают к повышению производительности труда.

Таблица - Двухфакторная теория Герцберга

Гигиенические факторы	Мотивация
1. Поведение администрации 2. Технический надзор 3. Отношения с руководителем, коллегами, подчиненными 4. Размер заработка 5. Безопасность и гарантия работы 6. Условия труда 7. Личная и семейная жизнь 8. Статус	1. Успех 2. Продвижение по службе 3. Признание и одобрение результатов работы 4. Высокая степень ответственности 5. Возможность творческого и делового роста

Для того, чтобы поднять заинтересованность работника в труде, необходимо обратить внимание на мотивирующие факторы. Герцберг обращал внимание менеджеров на роль денег как мотивирующего фактора. Деньги могут выступать и как гигиенический, и как мотивирующий фактор, этот выбор определяется самим сотрудником. Повышение зарплаты может привязать работника к предприятию, но если оно не является свидетельством признания или прогресса сотрудника, увеличения производительности труда, возрастания заинтересованности в работе не последует.

Так же, как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Он считает, что таких групп потребностей существует три: потребности существования; потребности связи; потребности роста.

Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за исключением групповой безопасности, и физиологические потребности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п.

Эти три группы потребностей расположены иерархически. Однако Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны. Наверх, если неудовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень.

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз — процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Еще одна содержательная теория мотивации была предложена Дэвидом МакКлелландом. В этой теории МакКлелланд приложил выделять три уровня потребностей:

1) потребность власти - желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, надо готовить к занятию высших руководящих должностей;

2) потребность успеха. Удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Перед людьми с потребностью успеха менеджеры должны ставить задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач;

3) потребность в причастности. Означает - люди заинтересованы в груге знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи. Руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

Потребности властвования, участия и причастности в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически. А проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния.

Известна еще одна концепция мотивации - теория “Х” и “У” стилей управления Д.Мак Грегора. Теория “Х”, которая отражает авторитарный стиль руководства, исходит из того, что средний человек не любит работы и стремится по мере возможности избежать ее. Люди не хотят брать на себя ответственность и предпочитают, чтобы ими руководили. Поэтому сотрудников необходимо постоянно принуждать к труду с помощью жесткого контроля и системы наказаний.

Принципиально иной подход к управлению демонстрирует теория “У”, характеризующая демократический стиль управления. Она исходит из того, что внешний контроль и угроза наказания не являются единственным средством заставить человека добросовестно работать. Это можно сделать, используя самоконтроль работника. Согласно теории “У”, средний индивидуум при определенных условиях не только желает принять на себя ответственность, но и стремится к ней. Современное производство не использует интеллектуальный потенциал среднего индивидуума, поэтому необходимо работать над реализацией этого потенциала (табл. 1.6).

Таблица Ошибка! Текст указанного стиля в документе отсутствует..2 - Теории Х и У Д. Макгрегора и теория Z У. Оучи,
определяющие особое отношение к персоналу

Теория Х	Теория У	Теория Z
Традиционные подходы	Современные	подходы
1. Большинство сотрудников не любит работу и старается по возможности избегать её	1. Работа является желанной для большинства сотрудников	1. Необходима забота о каждом сотруднике фирмы в целом
2. Большинство сотрудников необходимо заставлять выполнять работу, оказывая административное, экономическое и психологическое давление	2. Сотрудники способны к целеустремлённости и самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии достижения целей	2. Привлечение сотрудников к групповому процессу принятия решений
3. Большинство сотрудников предпочитает быть исполнителями и избегает ответственности. Они заинтересованы только в безопасности	3. Заинтересованность работников зависит от системы вознаграждения по конечному результату	3. Периодическая ротация кадров и пожизненная гарантированность занятости
	4. Сотрудники стремятся к ответственности и самостоятельности, принимают управленческие решения
	5. Многие сотрудники имеют развитое воображение, творческие способности, изобретательны

Кроме группы содержательных теорий мотивации принято выделять и процессуальные, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов.

Первая процессуальная теория мотивации получила название теория ожиданий (рис. 1.40). Она основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания “затраты труда - результаты”, ожидания - “результаты - вознаграждение”, и валентности (то есть относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оцениваются людьми невысоко.

Ожидание того, что усилия дадут желаемое		Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение		Ожидаемая ценность вознаграждения
З - Р		Р- В		Валентность
		М О Т И В А Ц И Я

Рисунок Ошибка! Текст указанного стиля в документе отсутствует..40 - Модель мотивации по Вруму

Вторая процессуальная теория мотивации – теория постановки целей, исходит из того, что поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой. В общем виде базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек с учетом эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. То есть ведет себя определенным образом, достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение (рис. 1.41).

Рисунок Ошибка! Текст указанного стиля в документе отсутствует..41– Модель процесса мотивации посредством постановки целей

Влияние данного момента на взаимоотношение человека с организацией положено в основу одной из теорий мотивационного процесса — теории равенства. Основателем теории равенства является Стейси Адаме, который на основе исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик», сформулировал положения этой теории. Основная идея теории равенства состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение.

Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения, сравнение осуществляется человеком на основе его личного восприятия и своих действий, и действий людей, с которыми он проводит сравнение. Теория равенства оперирует следующими основными категориями. Индивид — человек, который рассматривает оценку организацией его действий с позиций справедливости и несправедливости. Сравниваемые лица — отдельные люди и группы людей, по отношению к которым индивид проводит сравнение оценки своих действий. Воспринятое вознаграждение индивида — объединенная сумма вознаграждения, полученная индивидом за отдельные результаты деятельности. Данная величина носит субъективный характер, является результатом восприятия индивидом вознаграждения своих действий и может включать такие отдельные «вознаграждения», о которых организация не имеет представления. Воспринятое вознаграждение других — сумма всех вознаграждений, которые в представлении индивида получили сравниваемые лица. Эта оценка также носит субъективный характер, так как базируется на информации отдельных данных, а иногда и слухах, которые получил индивид.

Воспринятые затраты индивида — восприятие человеком того, что он внес со своей стороны для осуществления действий и получения результата. В данную категорию включаются не только непосредственные затраты трудовых усилий и другие непосредственные вложения со стороны индивида, но и такие персональные характеристики, как квалификационный уровень, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус и т.п. При этом человек сам формирует набор составляющих своего вклада независимо от того, считают ли другие, что отдельные составляющие этого набора внесли вклад в получение конечного результата. Воспринятые затраты других — представление индивидом о совокупной величине затрат, вклада, осуществленного сравниваемыми лицами. Норма — отношение воспринятых затрат к воспринятому вознаграждению. Выделяется два типа норм. Норма первого типа отражает соотношение воспринятого вознаграждения индивида к воспринятым затратам индивида. Норма второго типа отражает отношение воспринятого вознаграждения других к воспринятым затратам других.

Теория равенства говорит, что для человека очень важно то, как соотносится его норма с нормой других. Если нормы равны, то человек, даже и при меньшем вознаграждении, ощущает справедливость, так как в данном случае имеется равенство. Если его норма ниже, то он считает, что его вознаграждают недостаточно. Если же его норма выше, то он считает, что его излишне вознаграждают.

Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на состояние неравенства.

1. Человек может решить для себя, что надо сократить затраты, что не надо много работать, затрачивать большие усилия. Результатом неравенства в данном случае является снижение интенсивности и качества труда.

2. Индивид может предпринимать попытку увеличить вознаграждение. Он будет требовать повышения оплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда. Возможна и криминальная реакция.

3. Человек может провести переоценку своих возможностей. Он может решить, что неверно думал о своих способностях.

4. Реакцией на неравенство может быть попытка индивида повлиять на организацию и сравниваемых лиц либо с целью заставить эти лица увеличить затраты, либо же с целью добиться уменьшения их вознаграждения.

5. Человек может изменить для себя объект сравнения, решив, что лицо или группа лиц, с которыми он сравнивается, находятся в особых условиях. Человек решает, что ему с ними не равняться, и выбирает более подходящий объект для сравнения.

6. Человек может попытаться перейти в другое подразделение или же даже совсем покинуть организацию.

Важным выводом из теории равенства является то, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения. Оплата труда играет важную роль в этой комплексной оценке, но далеко не единственную и не обязательно определяющую. Поэтому менеджеры должны это учитывать, если они стараются создавать атмосферу равенства в коллективе.

Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Во-первых, считается, что партисипативное управление, открывая работнику доступ к принятию решения по поводу вопросов, связанных с его функционированием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы. Во-вторых, партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, т.е. происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов организации.

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям. Во-первых, работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Самостоятельность может касаться, например, таких аспектов их деятельности, как режим работы или выбор средств осуществления работы. Во-вторых, работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы. В этом случае руководитель советуется с работником по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. То есть, говоря иначе, работник привлекается к постановке целей, которые ему предстоит достигать, определению задач, которые ему придется решать. В-третьих, работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат. В-четвертых, партисипативное управление предполагает широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений. В-пятых, возможным направлением осуществления партисипативного управления является предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе. В этом случае дается право принятия решения не только по поводу собственной работы члена организации, но и по поводу того, с кем кооперироваться в групповой деятельности.

В реальной практике все эти направления осуществления партисипативного управления обычно используются в определенной комбинации, так как они очень тесно связаны друг с другом и очень хорошо дополняют другфдруга. Более того, именно в комбинации друг с другом эти отдельные направления могут эффективно проявить себя, и именно отдельные устоявшиеся комбинации этих направлений используются как конкретные формы партисипативного управления.

Идеи партисипативного управления могут быть соотнесены с идеями теорий мотивации, опирающихся на анализ потребностей человека. Участие в принятии решения, в постановке целей и в их последующей реализации способствует удовлетворению потребности достижения. Аналогично более широкое участие в решении вопросов жизни организации способствует удовлетворению потребностей в самореализации и самоутверждении. Определенная связь имеется между партисипативным управлением и теорией ожидания, так как участие в принятии решения делает для работника более реальным и ясным, что ему ожидать в качестве результата своей деятельности и каковым может быть вознаграждение за его деятельность.

Таким образом, в процессе мотивационной деятельности главная задача любого руководителя - узнать истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, хотя это и очень трудно, они чрезвычайно сложны. Овладев современными методами и моделями мотивации персонала, каждый руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

Дата добавления: 2015-03-29