Инструменты реализации стратегии NSY

Календарный план

Январь-март	Апрель-июнь	2004-
1. поиск и найм персонала(ответственное лицо - Роберт Френке) 2. Налаживание партнерских связей с поставщиками и экипажами мегаяхт(ответственное лицо - Стефани МакКей).	1. обучение работников(ответственное лицо - Стефани МакКей). 2. поиск новых клиентов(ответственное лицо - Стефани МакКей).	1.закупка оборудования для офисов(ответственное лицо - Роберт Френке) 2. Аренда помещений (Меткаф) 2.Открытие новых офисов(ответственное лицо - Стефани МакКей). 3. проведение работ по стимулированию персонала(ответственное лицо - Стефани МакКей).

Инструменты реализации стратегии представляют собой следующие пункты:

1. Налаживание партнерских связей с дистрибьюторами и экипажами мегаяхт.

2. Открытие новых офисов и подбор высококвалифицированного персонала

3. Усложнение организационной структуры. Создание офисов, подчиняющихся главному офису.

4. Технологии - работа департамента технологии по разработке и улучшению программного обеспечения и расширения предлагаемых услуг.

5. Управление – организация приведения в жизнь стратегий, постоянный контроль и поиск оперативных решений.

Бизнес-стратегия будет реализована через непосредственное создание офисов пункта приема заказов в портах. Это не требует больших капиталовложений и принесет большую окупаемость. Экипажи будут взаимодействовать с компанией NSY непосредственное и это увеличит уверенность покупателей в надежности данной компании.

Глава 7. Стратегический контроль

Задачей стратегического контроля является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля. Повседневный, последовательный, глубокий контроль за работой каждого сотрудника компании NSY и всей команды в целом является важной функцией управления независимо от форм собственности. Без налаженного контроля невозможно добиться скоординированных действий коллектива в реализации миссии компании и ее перспективной программы, организации четкого взаимодействия всех работников. Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на оценку достижения конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Руководитель, осуществляющий контроль в организации, должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличить вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидное для ее создателей из высшего руководства фирмы. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. Кроме того, контролеры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может просто раздражать. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий. Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.

Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы. Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

• информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии; • информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов; • на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится. Может показаться, что в этих требованиях нет ничего особенного, что они являются самыми обычными требованиями к любой системе контроля. Это было бы так, если бы практика очень большого числа организаций не говорила о том, что эти требования либо полностью, либо в значительной степени не реализуются в процессе контроля. Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента. Первое — это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:

• показатели эффективности; • показатели использования человеческих ресурсов; • показатели, характеризующие состояние внешней среды; • показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы. Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично. Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие:

• подмена целей организации параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют; • чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;

• перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля. Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем, чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления. В компании NSY стратегический контроль необходимо осуществлять непосредственно Генеральному Директору совместно с руководителями структурных подразделений. Виды показателей, с помощью которых компания отслеживает изменения представим в виде таблицы.

Таблица 5 - Ключевые показатели деятельности

Ключевые показатели деятельности	Ответственный
Показатели удовлетворенности
рентабельность собственного капитала, рентабельность реализации или норма прибыли, рентабельность денежного потока	Генеральный директор
Показатели привлекательность данного сегмента рынка
Динамика спроса на производимые услуги и прогноз его изменения	Генеральный директор
Прибыльность сегмента рынка и прогноз ее изменения	Генеральный директор
Уровень конкуренции, возможность вытеснения конкурентами	Генеральный директор
Положение на рынке
Уровень удовлетворения потребителей (в динамике, в сравнении с аналогичными организациями, прогноз изменения с учетом тенденций изменения спроса)	Президент
Динамика доли рынка	Президент
Имидж организации	Президент
Внутриорганизационная эффективность
Экономность (затраты на единицу услуги в динамике и в сравнении с аналогами; отсутствие/наличие простоев, дублирования, выполнения безрезультатной, неиспользуемой далее работы)	Генеральный директор
Финансовая устойчивость	Генеральный директор
Используемость ресурсов	Генеральный директор
Динамика состояния основных фондов	Генеральный директор
Кадровое обеспечение и перспективы его изменения (в т.ч. привлекательность организации с точки зрения трудоустройства). Производительность труда, текучесть кадров, средняя зарплата персонала	Генеральный директор
Уровень и динамика дебиторской задолженности, взыскиваемость дебиторской задолженности	Генеральный директор
Уровень и динамика кредиторской задолженности и дополнительные затраты, связанные с кредиторской задолженностью (в т.ч. факты привлечения кредитов при наличии достаточного количества собственных средств)	Генеральный директор

Дата добавления: 2015-03-29