Стадия упадка

Характеризуется сокращением продаж и прибыли, а затем и возникнове­ние убытков. Упадок может быть обусловлен разными причинами: устарева­нием продукта в связи с прогрессом технологии, более низкие издержки, кото­рых добиваются конкуренты, изменение предпочтений потребителей, неэффек­тивность попыток оживить продажи.

Стадии упадка обычно предшествует определенная техническая иннова­ция, в связи с чем большинство потребителей прекращают использование этого продукта, или же отдают свое предпочтение альтернативному товару. В связи с этим, сегменты рынка сокращаются, т.к. потребители переходят на использова­ние другого товара.

Решения, принимаемые на этой стадии, обычно направлены на сокраще­ние товарного ассортимента и на определение путей переключения на другие виды товаров. По мере исчезновения рыночных сегментов поток товара, на­правляемый на них, должен быть прекращен. Компания не может долго под­держивать марку на стадии упадка. Поддержка слабого товара может ока­заться для компании чересчур дорогостоящей, и не только в отношении при­были. Существует множество скрытых расходов. Слабый товар может отнимать слишком много времени у руководства. Он нередко требует частой корректи­ровки цен и переучета складских запасов. Он требует рекламы и внимания тор­гового персонала, которые лучше было бы использовать для увеличения при­быльности «здоровых» товаров. Ухудшившаяся репутация товара может вы­звать сомнения покупателей в компании в целом и в остальных ее товарах. Наибольшие расходы могут оказаться впереди. Поддержка слабых товаров вы­зывает задержку с поиском их замены, создает однобокий ассортимент товаров, вредит текущим прибылям и ослабляет устойчивость компании.

По этим причинам компаниям необходимо больше внимания обращать на свои стареющие товары. Первой задачей компании является выявление товаров, перешедших на этап упадка, посредством регулярного анализа тенденций про­даж, доли рынка, издержек и прибыли. Затем руководство в отношении каж­дого товара, находящегося в стадии упадка, должно решить, поддерживать ли его, «собрать последний урожай», или поставить на нем крест.

В этом отношении очень наглядным является выбор стратегии методом компании Boston Consulting Group - рис.2, которая классифицирует все продукты согласно матрице рост/доля рынка. Вертикальная ось, темпы рынка, определяет меру привлекательности рынка. Горизонтальная ось, относительная доля на рынке, определяет прочность положения продукта на рынке. При де­лении матрицы рост/доля рынка на секторы можно выделить четыре типа про­дуктов.

«Звезды». Быстро развивающиеся направле­ния деятельности (товары, находящиеся в фазе роста жизненного цикла), имею­щие большую долю рынка. Они требуют обычно мощного инвестирования для поддержания своего быстрого роста. Со временем их рост замедляется и они превращаются в «дойных коров».

«Дойные коровы». Направления деятельности или товары с низкими тем­пами роста и большой долей рынка (продукты, достигшие фазы зрелости). Этим устойчивым и преуспевающим товарам для удержания их доли рынка требуется меньше инвестиций. При этом они приносят высокий доход, который компания может использовать для поддержки других направлений, требующих инвестирования.

«Темные лошадки» - продукты, находящиеся в начальной фазе жизнен­ного цикла. Они обещают высокие темпы роста, но имеют небольшую долю рынка. Поэтому менеджеры пытаются с помощью наступательных стратегий и больших инвестиций добиться увеличения доли рынка. Поддержка этих про­дуктов необходима потому, что в будущем нужны продукты, приносящие большую прибыль. Нужно учитывать, что эти направления деятельности тре­буют чаще всего гораздо больше финансовых затрат, чем приносят прибыли. Они требуют большого количества средств даже для поддержания своей доли рынка, не говоря уже о ее увеличении. Руководству следует тщательно проду­мать, каких «темных лошадок» стоит попробовать превратить в «звезды», а ка­кие поэтапно ликвидировать.

«Собаки» относятся к фазе насыщения и дегенерации. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста. Они могут приносить доста­точный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьез­ными источниками дохода. Пока они приносят прибыль, рекомендуется инве­стировать ее в «темных лошадок» или в «звезды». При наступлении опасности, что эти товары попадут в зону убытка, их следует снять с производства.

После классификации своих продуктов компания должна определить роль каждого элемента в будущем. В отношении каждого товара можно при­менить одну из четырех стратегий. Компания может увеличить инвестиции в какой-либо продукт, чтобы отвоевать для него долю рынка. Либо она может инвестировать ровно столько, сколько нужно для сохранения текущей доли рынка. Она может выкачивать ресурсы из товара, изымая его краткосрочные денежные ресурсы в течение определенного промежутка времени, не считаясь с отдаленными последствиями. Наконец, она может изъять капиталовложения из направления, продав его ил приступив к поэтапной ликвидации, и использовать ресурсы в другом месте.

Преимущества этой модели: возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем предприятия; пригодность для генерирования стратегий, причем занятый в основном текущими делами менеджмент вынужден обратить внимание на будущее предприятия; простота использования; доля рынка и темпы его роста определяются, как правило, с не­большими затратами. Недостатки: значимость элементов определяется только по двум критериям. Другие факторы, например качество, расходы на маркетинг и интенсивность инвестиций, остаются без внимания. Применяя матрицу из че­тырех полей, невозможно точно оценить продукты, находящиеся в средней по­зиции, а на практике как раз это требуется наиболее часто.

Возможны две основные стратегии в отношении товара, находящегося на стадии упадка.

Стратегия «жатвы» предполагает сокращение маркетинговых расходов почти до нуля и продолжение продаж марки по инерции, полагаясь на покупки приверженных покупателей.

Риск, связанный со стратегией «жатвы», состоит в том, что компания слишком рано может начать снижение расходов на маркетинг, ускоряя тем са­мым упадок марки.

Возрождение марки. Стратегия возрождения марки означает возвраще­ние к жизни популярной марки, с которой «снимали урожай» или которую пе­рестали производить. По мнению менеджеров, намного дешевле возродить марку, чем создать новую. Хотя возрожденная марка не обладает другими пре­имуществами перед конкурентами, кроме своего имени, это единственное пре­имущество может иметь важное значение на зрелом рынке, на котором лишь немногие марки занимают уникальные позиции.

Руководство может также решить поддержать свою торговую марку, не изменяя ее, в надежде, что конкуренты оставят эту отрасль.

В случае прекращения выпуска товара компания может продать его дру­гой компании или просто избавиться от него, распродав имущество по цене возможной реализации. Если компания собирается найти покупателя, то ей не следует выжимать из товара последние соки.

Когда данный товарный ассортимент теряет всякую целесообразность, фирма не должна забывать о том, что большая часть товара, в особенности промышленные товары, требует долгосрочного обслуживания, которое должно проводиться и после снятия с продажи данного товара. Чтобы сохранить проч­ные связи с существующими потребителями, фирма должна найти способ орга­низовать долгосрочное обслуживание произведенного ранее товара. Она может продать контракт на обслуживание третьей стороне или сохранить отдел об­служивания у себя. Фирма может также принять аналогичное решение по обеспечению потребителя запасными частями, т.е. может продать лицензию на производство запчастей третьей стороне или производить такие детали сама

Дата добавления: 2015-04-23