Вопрос.1. Стратегическое видение, миссия, цели и задачи предприятия

МЕНЕДЖМЕНТ

Тема 1.2. Разработка миссии, видения и целей организации (предприятия)

Как вы можете руководить, если не знаете, куда идти? - Джордж Ньюман, член Совета директоров

http://www.kgau.ru/distance/mf_06/strat_managment/01_02.html

Иногда компании ошибочно определяют миссию как получение прибыли. Однако прибыль - это цель и результат деятельности компании. Тот факт, что компания стремится к получению прибыли, ничего не сообщает о том, в какой сфере и каким образом создается прибыль. Если компания объявляет своей целью получение прибыли, ей все равно надо объяснить, как она этой цели достигает. Такое объяснение и есть миссия компании.

Миссия объясняет суть деятельности, специфику бизнеса и путь развития компании - все то, что отличает эту компанию от остальных в этой отрасли.

Формулировка миссии содержит описание трех элементов.

1. Потребности покупателя, т.е. то, что надо удовлетворять.

2. Группы покупателей, т.е. кто будет объектом обслуживания.

3. Действия, технология и знания, т.е. как компания создает и распространяет потребительскую ценность и удовлетворяет потребности своих клиентов.

Удачная формулировка миссии очень индивидуальна и подходит только той компании, для которой разработана. Довольно трудно дать исчерпывающую характеристику бизнеса в одном предложении или абзаце. Но приведем примеры наиболее удачно сформулированных миссий известных компаний:

• Сеть отелей Ritz-Carlton

Отели Ritz-Carlton - это средство реализации нашей миссии: неустанная забота и обеспечение максимального комфорта каждому гостю.

Мы гарантируем своим гостям самое лучшее индивидуальное обслуживание, комфорт, спокойную и изысканную обстановку.

Наша цель - создавать атмосферу уюта и благополучия удовлетворять даже невысказанные пожелания наших гостей.

• Apple Computer

Apple Computer произвела революцию в производстве персональных компьютеров в 1970-х годах, предложив модель Apple II, и открыла новый мир компьютеров в 1980-х годах, создав модель Macintosh. Сегодня миссия Apple - обеспечить лучшими персональными компьютерами и технической поддержкой студентов, преподавателей, разработчиков, ученых, инженеров, бизнесменов и всех потребителей в более чем 140 странах.

Опираясь на сегодняшнюю миссию, компания формирует свой будущий бизнес, будущих целевых потребителей и направление будущего развития. Как правило, стратегическое видение рассчитано минимум на ближайшие пять лет; исключение составляют новые отрасли либо рынки с высокой изменчивостью и неопределенностью, не позволяющими с достаточной уверенностью составлять планы на столь долгий период. Для выбора направления развития компании необходимо оценить ряд важных параметров.

o Изменения в сегменте рынка, на котором работает компания, и их влияние на развитие компании.

o Изменение (и появление новых) потребностей покупателей, которые компании необходимо удовлетворять.

o Изменение (и появление новых) потребительских сегментов, которые желательно освоить.

o Новые географические или товарные рынки, на которые надо выйти. Имидж компании через пять лет.

o Будущее компании.

Стратегическое видение - это не мечты о будущем компании, а реализация творческого подхода.

Четко сформулированное стратегическое видение вдохновляет сотрудников ком-пании на достижение поставленных целей, ясно и четко определяет направление движения компании.

Формирование стратегического видения начинается с создания трех основных ее компонентов.

1. Миссия компании, определяющая положение и бизнес компании в настоящий момент.

2. Долгосрочный курс, вырабатываемый на основе миссии и определяющий стратегический путь компании.

3. Четкая формулировка стратегического видения для получения широкой поддержки всех сотрудников компании.

Преимущества четко изложенного стратегического видения. Стратегическое видение есть концентрированное мнение руководства о развитии компании в долгосрочной перспективе.

1. Стратегическое видение снижает риск случайных решений.

2. Оно выражает цели организации, стимулируя повышение производительности.

3. На его основе менеджеры среднего звена формируют цели и задачи своих подразделений; оно обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании.

4. Стратегическое видение готовит организацию к будущему.

Если руководство компании понимает эти преимущества, можно считать, что первый этап постановки целей завершен успешно.

1.2.2. Изменение миссии и видения: факторы

Иногда запланированное развитие компании нарушается сильнейшими потрясениями в бизнес-среде, требующими радикального пересмотра стратегического курса. Многим преуспевающим компаниям необходимо менять курс не для того, чтобы выжить, но для того, чтобы развить свой успех.

Стратегическое видение должно выражать сверхзадачу компании, чтобы работники ощущали себя не каменщиками, а строителями храма. По реакции компании на изменения среды можно судить ее о жизнеспособности и умении реализовать новые возможности роста. Рассмотрим пример, когда бизнес вынужден внести корректировки в свои миссию и видение.

Intel

На протяжении последних 15 лет корпорация Intel дважды оказывалась в сложной ситуации. Первая наступила в середине 1980-х годов, когда японские производители микросхем памяти попытались захватить лидерство на рынке, до этого принадлежавшем Intel, и снизили на 10% цены на память по сравнению с ценами Intel и других американских производителей. Intel в ответ также снижала цены на свою продукцию, доводя их до уровня японских, но каждый раз японские фирмы отвечали на это новым 10%-нымснижением цен. Менеджеры Intel рассмотрели целый ряд возможных ответных шагов на агрессивную ценовую конкуренцию со стороны японских компаний, в том числе строительство огромного предприятия по производству микросхем памяти (что позволило бы ликвидировать преимущество японцев по затратам), инвестирование средств в научно-исследовательские разработки для создания более совершенной микросхемы, уход с основного рынка и сохранение за собой лишь тех сегментов рынка, которые не интересуют японские корпорации. Гордон Мур, топ-менеджер и соучредитель Intel, и Эндрю Гроув, один из руководителей компании, пришли к выводу, что ни один из этих вариантов не годится и что лучше всего выйти из бизнеса по производству микросхем памяти, несмотря даже на то, что он обеспечивал до 70% всего объема продаж Intel. Гроув, при поддержке Мура и совета директоров компании, организовал переориентацию корпорации на новый бизнес - производство мощных процессоров для персональных компьютеров. (Intel уже занималась разработкой микропроцессоров в начале 1970-х годов, но затем переключилась на производство микросхем памяти из-за острой конкуренции на рынке микропроцессоров и сосредоточения там избыточных производственных мощностей). Решение Гроува привело к тому, что в 1986 году Intel понесла 173 млн. долл. убытков, зато привело к формированию нового стратегического видения корпорации как ведущего поставщика мощных микропроцессоров для ПК; благодаря, в частности, этим микропроцессорам компьютеры распространились повсеместно. Intel стала лидером в новых компьютерных технологиях. Предложенное Гроувом в 1985 году новое стратегическое видение привело к тому, что к 2001 году более чем 80% компьютеров во всем мире содержали компоненты Intel (кампания "Intel Inside"), а корпорация вошла в десятку самых прибыльных по итогам 2000 года, объявив о чистой прибыли в размере 7,3 млрд. долл. при доходе в 29,4 млрд. долл. Второй момент стратегических перемен наступил в 1998 году, когда корпорация решила стать лидером в производстве продукции для Internet-экономики и коммерческом освоении Internet. Начиная с 1998 года, топ-менеджеры Intel постоянно работают над расширением возможностей ПК. Менеджеры Intel сформулировали новое видение корпорации как лидера объединения компьютеров в единую сеть с установкой миллионов серверов на базе еще более мощных микропроцессоров, совершенствования инфраструктуры Internet, поддержки электронной коммерции с ее миллиардными оборотами и функциями всемирной коммуникационной среды.

1.2.3. Цели и их классификация

Постановка целей переводит теоретическую часть - выработку стратегического видения и направления развития компании - в плоскость практического применения. Цели - конкретные результаты и итоги, которые должны быть достигнуты к определенному сроку; тесно связаны со стратегическим видением и ценностями компании. Ориентирами в деятельности компании служат лишь цели, определяемые в количественных или измеримых показателях и содержащие конкретные значения, которых необходимо достичь. При постановке целей надо указывать, кто отвечает за их достижение; желательно в качестве целей не использовать слова "достижение максимальной прибыли", "снижение издержек", "повышение эффективности", "увеличение объема продаж", которые не содержат ни количественных, ни временных границ. Билл Хьюлетт, один из основателей компании Hewlett-Packard, говорил так: "Нельзя управлять тем, что невозможно измерить,.. но всего, что измеримо, можно достичь". Точное определение целей в измеримых показателях с назначением ответственных за достижение этих показателей в установленное время, во-первых, позволяет избежать распыления усилий и определяет действия, необходимые для реализации стратегических решений, и, во-вторых, содержит показатели, по которым можно судить о производительности и развитии компании. Цели необходимо ставить в каждой сфере, где важен результат. Обычно говорят о двух ключевых областях - финансовой деятельности и стратегической деятельность. Достижение приемлемых финансовых показателей жизненно необходимо, иначе финансовое состояние организации вызовет беспокойство у кредиторов и акционеров, что плохо скажется на финансировании новых инициатив и поставит под угрозу само существование компании. Достижение стратегических целей необходимо для укрепления конкурентоспособности и положения компании на рынке в долгосрочной перспективе. Вот несколько распространенных финансовых и стратегических целей.

Рассмотрим примеры финансовых и стратегических целей.

Motorola - финансовые цели

• Обеспечить ежегодный рост доходов на 15% за счет самофинансирования.

• Обеспечить среднюю норму доходности активов на уровне 13-15%.

• Обеспечить среднюю норму доходности акционерного капитала на уровне 16-18%.

• Добиться отличных показателей финансовой отчетности.

General Electric - стратегические цели

• Стать самой конкурентоспособной компанией в мире.

• Быть самой лучшей в каждом нашем виде деятельности.

• Перевести всю деятельность компании в глобальный масштаб.

• Работать в Internet, стать глобальной электронной компанией.

Выводы

1. Миссия – то, ради чего существует компания, а видение – будущий образ компании. Без определения направления развития бизнеса невозможно объяснить суть деятельности.

2. Цели – конечный результат, к которому стремится компания. Цели должны быть реально достижимыми и отвечать на вопросы: что мы хотим добиться? Кто это будет делать? Когда мы получим результат? Зачем нам это надо?

Контрольные вопросы

1. Описание каких элементов содержит формулировка миссии?

2. На каких параметрах должна основываться каждая компания при выборе направления движения?

3. Почему приходится вносить изменения и корректировки в миссию и видение компании?

Вопрос.2. Методы анализа внутренней среды предприятия. Портфельный анализ. http://eclib.net/56/14.html

Исследование внутренней среды предприятия целесообразно начать с оценки эффективности текущей стратегии предприятия. Для этого необходимо выполнить следующие шаги.

1) Установить конкурентный подход компании, т. е. выяснить:

• прилагает ли она усилия для того, чтобы стать лидером с низкими издержками;

• стремится ли она дифференцировать свою продукцию от продукции конкурентов;

• концентрирует ли она свои усилия в узкой рыночной нише.

2) Определить широту охвата рынка компанией, выражающуюся в том, какое число звеньев цепочки производства и распределения она охватывает (одно, несколько или все), каковы размер и разнообразие охвата ею географического рынка и каков размер и разнообразие ее потребительской базы.

3) Охарактеризовать функциональные стратегии компании в производстве, маркетинге, финансах, кадровой политике и т. д.

4) Изучить стратегические и финансовые показатели работы компании, так как именно они характеризуют результаты реализации стратегии:

• место компании в отрасли по ее рыночной доле;

• рост или падение прибыльности компании и ее величина в сравнении с показателями конкурентов;

• тенденции изменения чистой прибыли компании и дохода на инвестиции;

• кредитный рейтинг компании;

• рост продаж компании и сравнение его темпов с темпами роста рынка в целом;

• имидж компании в глазах потребителей;

• возможное лидерство компании в области технологии, качества продукции, обслуживания потребителей и т. д.

Чем лучше стратегические и финансовые показатели работы компании, тем выше вероятность того, что она имеет хорошо продуманную стратегию, которую правильно реализует.

Чем хуже стратегические и финансовые результаты деятельности компании, тем больше оснований для пересмотра ее стратегии. Плохие показатели работы могут означать слабую стратегию, слабую ее реализацию или и то, и другое вместе.

Портфельный анализ

Бизнес-портфель - совокупность видов деятельности компании и выпускаемых ею товаров.

Портфельный анализ (анализ бизнес-портфеля) - оценка направлений деятельности компании. Компании имеет смысл вложить дополнительные средства в более прибыльные направления деятельности и сократить (или вообще остановить) финансирование менее выгодных подразделений.

Этапы портфельного анализа

1) Определение основных направлений деятельности, т. е. стратегических бизнес-единиц. Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) - часть бизнеса компании, которая характеризуется самостоятельными миссией, задачами и системой планирования. СБЕ может быть подразделением, производственной линией внутри подразделения и даже отдельным товаром или торговой маркой.

2) Оценка привлекательности различных СБЕ и принятие решения об объемах инвестирования в каждую из них.

После проведения портфельного анализа необходимо выявить способы оптимального использования сильных сторон компании, которые позволят воспользоваться благоприятными возможностями внешней среды. Поэтому во многих методах портфельного анализа каждая стратегическая бизнес-единица оценивается по двум важным критериям - привлекательность ее рынка (или отрасли) и сила ее позиции на этомрынке (или в отрасли). Самые известные методы портфельного анализа разработаны специалистами одной из известнейших консалтинговых фирм - Бостонской консалтинговой группы (БКГ) и компаниями «Дженерал Электрик» и «Шелл».

Методика портфельного анализа Бостонской консалтинговой группы (матрица БКГ, матрица «рост/доля рынка»)

Согласно методике Бостонской консалтинговой группы компания классифицирует все свои СБЕ в соответствии с матрицей «рост/доля рынка» (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Матрица БКГ «рост/доля рынка»

На вертикальной оси откладываются темпы роста рынка, определяющие его привлекательность. На горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка, служащая показателем устойчивости позиций компании на этом рынке. Четыре сектора матрицы характеризуют различные типы стратегических бизнес- единиц. Как правило, СБЕ компании обозначаются на матрице окружностями, диаметр которых пропорционален объемам продаж СБЕ.

«Звезды» - быстро растущие СБЕ с большой долей рынка. Обычно нуждаются в больших инвестициях, поддерживающих быстрый рост. Постепенно их рост замедляется, и они превращаются в «дойных коров».

«Дойные коровы» - СБЕ с низким темпом роста и большой долей рынка. Это устойчивые и доходные СБЕ, не требующие больших инвестиций для сохранения доли рынка. Именно они обеспечивают компанию денежными ресурсами, которые она направляет на развитие бизнеса и поддержку других СБЕ, нуждающихся в инвестировании.

«Темные лошадки» - СБЕ с низкой долей рынка на быстро растущих рынках. Нуждаются в значительном финансировании, которое позволяет им сохранить и даже увеличить долю рынка. Руководству следует хорошо подумать, какие СБЕ можно сделать «звездами», а какие следует постепенно ликвидировать.

«Собаки» - СБЕ с низкими темпами роста и малой долей рынка; способны генерировать достаточно средств, чтобы окупить собственную деятельность, но не являются источниками больших доходов.

После того как компания классифицировала свои стратегические бизнес-единицы, ей следует решить, какую роль в будущем сыграет каждая из них. Для каждой СБЕ существует четыре стратегии. Компания может увеличить финансирование СБЕ, чтобы увеличить ее долю рынка. Она может инвестировать ровно столько, сколько нужно, чтобы сохранить долю СБЕ на текущем уровне. Она может пожинать урожай, забирая на нужды компании доходы СБЕ. И наконец, компания может изъять ресурсы из СБЕ, перепродав ее или начав поэтапную ликвидацию, а высвободившиеся ресурсы вложить в развитие других направлений.

С течением времени положение СБЕ в матрице меняется. У каждой стратегической бизнес-единицы свой жизненный цикл. Многие СБЕ начинают как «темные лошадки» и, если преуспеют, переходят в категорию «звезд». Позднее, когда темпы развития рынка замедляются, они становятся «дойными коровами» и, в конце концов, по мере завершения жизненного цикла, умирают или превращаются в «собак». Компания должна постоянно расширять свою деятельность за счет новых товаров и подразделений, чтобы хотя бы некоторые из них с течением времени стали «дойными коровами», доходы которых помогут финансировать другие СБЕ.

Анализ бизнес-портфеля помогает руководству компании понять ее положение на рынке, оценить вклад в общую деятельность каждой стратегической бизнес-единицы, определить объемы ее финансирования и создать условия для будущего успеха.

Вопрос.3. Методы анализа внешней среды предприятия.

http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?dir=1&tutindex=3&index=28&layer=1

Методы анализа внешней среды

В середине 1980-х годов половина крупных фирм уже проводила организационный анализ внешней среды. По оценкам западных специалистов, к 2000 году 70% крупных фирм будет проводить подобный анализ. Следует отметить особую актуальность этого вопроса в современных условиях России.

В последнее время проблемам внешней среды организации и её воздействия на менеджмент уделяется достаточно много внимания, но было бы ошибкой попытаться проанализировать и учесть все факторы внешней среды. Руководство организации должно учитывать в первую очередь те факторы, которые решающим образом влияют на организацию.

Одним из инструментов подобного анализа сейчас на Западе предлагается так называемый СВОТ-анализ. СВОТ (CWOT) - сокращенное слово, образованное из начальных английских слов "мощь" (capacity), "слабость" (weakness), "возможности" (opportunity) и "угрозы" (treat). В соответствии с этим подходом для определения состояния фирмы необходимо проанализировать следующие факторы:

• мощь по отношению к внешней среде;

• слабость по отношению к внешней среде;

• возможности, проистекающие из внешней среды;

• угрозы, проистекающие из внешней среды.

Затем ставятся задачи по развитию фирмы и уменьшению слабостей, с тем чтобы воспользоваться возможностями и предотвратить угрозы.

В условиях рыночной экономики организация рассматривается как открытая система с учетом влияния внешней среды. Изменения внешней среды ведут к соответствующим изменениям в управлении, которые проявляются прежде всего в организации управления как форме существования управления. Оценка состояния факторов внешней среды позволяет сопоставлять состояние системы управления с изменившейся средой. Вместе с тем подобная оценка чрезвычайно сложна.

Существует несколько подходов к этому вопросу. Так Б. Карлоф предлагает осуществлять такой анализ на базе сценария-описания будущих обстоятельств и основываться на отборе прогнозов и предложений относительно будущих событий*.

Сценарий обычно используется для предсказания возможных структурных изменений в какой-либо отрасли и вероятных конкурентных ситуаций. Обычно он служит фундаментом для творческих дискуссий, для стратегического мышления.

Прогнозы и предложения, на которых строится сценарий, должны включать все факторы, относящиеся к будущему данного бизнеса.

Одно из главных преимуществ сценария заключается в том, что при обсуждении могут учитываться как крайние, так и наиболее вероятные варианты развития событий, основанные на предложениях и прогнозах, которые стоят за сценарием.

Ниже приводится пример сценария для одного автомобильного завода. В сценарии сделана попытка выявить значение тех или иных факторов для отдела развития упомянутого предприятия.

Предложения относительно основных направлений развития:

Экономическая ситуация

• на пороге или на пути к выходу из спада;

• покупательная способность на нынешнем уровне;

• меньшая дифференциация по доходам;

• не будет резких изменений цен на нефть;

• появятся новые индустриальные страны.

Политическая ситуация

• мир, стабильность;

• восток просыпается;

• укрепление позиций рыночной экономики.

Социальная ситуация

• большее равенство между полами;

• более высокий уровень образования;

• здоровый образ жизни;

• ренессанс (возрождение) семьи;

• стрессовые условия жизни;

• загрязнение окружающей среды;

• экологический кризис;

• глубокое понимание опасности.

Сценарий 1997-2001 гг.

1. Нового энергетического кризиса не будет, но существует возможность повышения цен на энергоносители.

2. Более глубокое понимание опасности загрязнения окружающей среды, принятие связанных с этим решений экологического характера.

3. Слаборазвитые ныне страны приступят к развитию своей автомобильной промышленности и будут оказывать постоянное давление на рынок в направлении снижения цен.

4. Япония освоит производство дорогих машин. Появление новых типов машин, например "мини-вэнов".

5. Снизится роль импортеров, усилится стремление сосредоточиться на маркетинге и рыночной поддержке.

6. Социологические и политические факторы будут указывать на необходимость более четкой линии поведения в области экологии, заботы о потребителях и качестве.

7. Перенаселенность больших городов достигает критических пределов, что скажется на поведении горожан: они откажутся от использования машин для поездок на работу.

8. Более высокая степень концентрации и интернационализации средств массовой информации. Реклама* поэтому станет более однообразной. Роль телевидения возрастает.

9. Активный экономический рост, который будет сопровождаться более глубоким пониманием необходимости сохранения ресурсов. Это будет благоприятствовать производству машин более экономичных, чем в конце 80-х годов.

10. Политические факторы будут способствовать стабильному росту и откроют хорошие возможности для развития бизнеса в Восточной Европе.

11. Предпочтение будет отдаваться экологически чистому транспортному средству. Экологически чистые и эргономические производственные мощности получат наибольшее распространение.

12. В социальной сфере будет достигнуто большее равноправие между полами и единообразие вкусов, свойственное поколениям 50-х и 60-х годов, что положет производству более простых и надёжных машин без каких-либо излишеств.

Анализ внешней среды можно осуществлять на базе методики, предложенной С. Болотовым в виде четырех этапов**.

1. Выбор сферы деятельности, товара или услуги. Определяется торговая ниша. Для этого изучаются объемы продаж и удовлетворенность спроса, определяется емкость рынка, а также возможности вытеснения одним товаром других.

2. Оценка действий конкурентов. Определяются возможности конкурентов для занятия этой ниши. Для этого изучается работа аналогичных предприятий в области технологии, научных исследований, качества продукции, затрат, способов снабжения и реализации продукции или услуг.

3. Анализ схемы предпринимательства. На этом этапе определяются требуемые ресурсы и возможности их получения на рынках. Изучается технология производства, возможности и способы обеспечения сырьем, материалами, оборудованием, рабочими помещениями, кадрами, услугами и капиталом.

4. Анализ общего окружения организации. Определяется значимость для организации внешних факторов косвенного воздействия. При этом выясняется современное состояние по всем составляющим внешней среды, выявляются тенденции изменения этих составляющих, определяется характер перемен и ожиданий по ним.

В результате проведения анализа по каждому этапу выявляются количественные показатели оценки всех сегментов внешней среды (см. табл. 2.3).

Анализ необходимо проводить отдельно по сегментам внешней среды и отдельно по каждому партнеру. Для этого необходимо определиться с первичными показателями и формой оценок.

Т а б л и ц а 2.3

Последовательность и результаты анализа внешней среды

Этапы работ Цель Методы Результаты

1. Выбор товара или услуги Определить нишу Изучить объемы продаж и удовлетворенность спроса (емкость рынка), а также возможность вытеснения товара Возможный объем продажи товара

2. Оценка действий конкурентов Определить возможности конкурентов для занятия этой ниши Изучить работу аналогичных предприятий: технологию, организацию, качество, затраты, снабжение, сбыт, исследования и инфраструктурные связи Доминирующий фактор конкуренции

3. Анализ схемы предпринимательства Определить требуемые ресурсы и возможность их получения Изучить возможности создания (приобретения, установки, пуска и работы) технологии, обеспечения сырьём, материалами, кадрами, помещениями, услугами и капиталом Объём связи с поставщиками. Надежность снабжения. Возможности получения услуг и капитала

4. Анализ общего окружения Определить значимость внешних факторов Изучить состояние государственно-политических, идеологических, экономических и других факторов. Определить характер тенденций и ожиданий Неопределенность значений факторов. Стабильность значений факторов. Темпы изменений значений факторов

Исходная информация собирается экспертами предприятия или внешними консультантами и заполняется в специально разработанную анкету. Она содержит вопросы, отражающие характер связи с партнером, уровень знаний о нем. Анкеты, заполненные несколькими экспертами (лучше 5-6 человек), обрабатываются путем усреднения оценок и частичной трансформации. Результаты фиксируются в карте оценки в виде двенадцати показателей:

1. сегмент,

2. зона,

3. объем связи,

4. частота связи,

5. потенциал партнера,

6. возможности поставок (заказов),

7. оценка внешних факторов (неопределенность, стабильность, темп изменений),

8. потенциал управления,

9. транспортная составляющая,

10. уровень знаний партнера,

11. степень организационной податливости,

12. обеспеченность информацией.

Несколько иным образом производится оценка конкурентов. Эксперты на основе первичной информации о конкурентах заполняют карту оценки конкурентов.

Изучение экспертами внешних условий позволяет им обозначить так называемый профиль современного состояния общей внешней среды, зафиксировав состояние каждой составляющей. Далее следует определить прошлые состояния этих составляющих и выявить на основе сравнения современных состояний с прошлыми тенденциями изменения внешних условий. Эти тенденции покажут, с одной стороны, направление изменений, а с другой стороны, могут показать темпы изменений, т. е. величину шага изменения в единицу времени.

Наряду с этой работой эксперты должны дать оценку неопределенности выявленных состояний и указать причину ее, кроющуюся либо в нехватке информации, либо в принципиальной невозможности получить точную информацию. Важно также зафиксировать точность и однозначность оценки эксперта, либо констатировать вероятность неточной оценки. Это последнее позволяет выявить степень стабильности оценки значимости рассматриваемого фактора.

На заключительном этапе анализа внешней среды полученные ранее показатели и оценки сводятся в один документ по определению возможностей предприятия по производству и сбыту товара или услуги. В нем можно выделить следующие разделы: 1) объем ниши, 2) внешние условия, 3) оценка внешних связей, 4) оценка конкурентов, 5) оценка своих возможностей.

Объем ниши характеризуется количеством и составом потребителей, зонами их дислокации, каналами продаж и степенью конкурентной борьбы.

Общие внешние условия предприятия характеризуются профилем современного состояния их в своей зоне, тенденциями изменения по внешним факторам, оценкой неопределенности и стабильности среды и характеристикой ожидаемых изменений.

Оценка конкурентов необходима для установления целей организации. В то же время она необходима для коррекции механизма развития управления. В этом разделе должны быть показаны потенциалы конкурентов, их положение во внешней среде и установлены доминирующие факторы конкуренции.

В процессе работы над пятым разделом по оценке своих возможностей необходимо тщательно выяснить потенциал предприятия и лишь после этого можно завершить полную оценку своих возможностей. Выяснение потенциала предприятия осуществляется на основе анализа внутренней среды организации.

________________________________________

* - Карлоф Б. Деловая стратегия. М., 1991. С. 138-139

** - См. Болотов С. Развитие управления - фактор обновления. Сыктывкар, 1991

Дата добавления: 2015-04-23