Системно- комплексный и программно- целевой подходы в менеджменте

Комплексный подход сводится к учету при принятии управленческих решений важнейших факторов внешней и внутренней среды. В частности, при принятии решений должны учитываться технологические, экономические, экологические, организационные, демографические, социальные, психологические, политические и другие факторы. При этом все перечисленные факторы должны учитываться во взаимосвязи и взаимозависимости.

В рамках комплексного подхода выделяются два специфических подхода: поисковый и целевой.

Поисковый подход имеет целью определение состояния объекта управления в перспективе, с учетом сохранения существующих тенденций его развития в будущем. При этом обычно не учитываются Факторы, которые могут изменить эти тенденции.

Целевой подход предусматривает целенаправленное изменение объекта управления в будущем. При этом особое внимание уделяется определению путей и сроков перехода управляемой подсистемы из заданного состояния в желаемое.

18. Решения в процессе менеджмента: сущность, содержание и классификация.

Каждый менеджер в процессе своей работы постоянно сталкивается с необходимостью принимать решения. Решение - это выбор альтернативы действия. Менеджеры не только принимают решения, но и несут ответственность за них. Принятые решения отражаются на всей деятельности организации. Организационные решения - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения - обеспечить движение организации к поставленным перед ней задачам.

Организационные решения можно рассматривать как:

* Запрограммированные. Решения, принимаемые согласно определенной процедуре или правилам. В этом случае число альтернативных решений сводится к минимуму, например, при рутинной операции закупки сырья на предприятии. Такие решения являются залогом эффективности всей системы управления, так как хорошо отработаны (запрограммированы) и на них не расходуется большое количество ресурсов;

* Незапрограммированные. Такие решения принимаются в новой ситуации, когда появляются дополнительные факторы или изменяются старые. Число незапрограммированных решений возрастает с ростом неопределенности среды деятельности организации. Например, при осуществлении стратегического планирования у руководителей может быть множество различных альтернативных вариантов развития, и хотя есть стремление запрограммировать процесс принятия управленческих решений, творческая, незапрограммированная часть весьма существенна для дальнейшего успеха организации;

* Компромиссы. В организации существует небольшое количество решений, которые четко можно отнести либо к запрограммированным, либо к незапрограммированным. Во многих решениях сочетаются как принятые в организации правила, так и творческое начало, которое позволяет адаптировать эти правила к складывающейся ситуации. Помимо того, всегда существует компромисс при принятии решений. У выбираемых решений всегда есть достоинства и недостатки. На всех угодить невозможно, но необходимо выбирать такую альтернативу, которая устраивала бы ключевых "игроков" и решала ключевые проблемы.

Процесс принятия решения - это психологический процесс, и поэтому виды решений зависят от того, как их принимают. Процесс принятия решения носит либо интуитивный характер, либо основанный на суждениях, либо рациональный характер.

Интуитивные решения - это выбор, сделанный на основе ощущений того, что он правильный. У хорошего руководителя должна присутствовать интуиция, которая основывается на собственных представлениях, в принципе - это природное данное ("шестое чувство"), которое может развиваться в процессе работы. Однако если руководитель полагается только на интуицию, шансы правильного выбора невелики.

Решения, основанные на суждениях - это выбор, сделанный на основе знаний и опыта. Зачастую менеджеры сталкиваются с ситуациями, которые уже имели место. Опираясь на имеющийся опыт, руководитель делает выбор в пользу альтернативы, которая уже приносила успех. Это очень быстрый и эффективный путь принятия решения, до тех пор, пока ситуация не изменяется коренным образом. При изменении условий путь применения старого опыта бывает разрушительным. Человек, который мыслит прямолинейно ("мы всегда делали так"), не может быстро перестроиться. Он становится рабом стереотипов. Для того чтобы выйти из этой ситуации, необходимо поменять подход к выработке решения.

1. Первый шаг при принятии рационального решения - это диагностика проблемы. Существуют два способа рассмотрения проблемы:

- проблема возникает (выявляется), когда не достигнуты поставленные цели;

- проблема, как потенциальная возможность, которая открывается (или не открывается) перед организацией.

Хорошо известно выражение: "Выявил проблему, считай, что на 50% ее уже решил". Диагностика имеет очень большое значение в принятии решений, так как является началом всей цепочки дальнейших рассуждений. Если на этом этапе будет допущена ошибка, то положительных результатов ждать не приходится. У диагностики существует некоторая процедура, которая включает следующие этапы:

· осознание и установление причин затруднений или имеющихся возможностей, например, на базе производимого контроля;

· сбор и анализ информации о среде деятельности организации, как внешней, так и внутренней;

· отбор относящейся к делу (релевантной) информации.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Многие решения не могут быть реализованы по причине недостаточности ресурсов; нехватка финансовых средств, отсутствие квалифицированных кадров, высокая цена сырья, высокая конкуренция и т. д. Это является наиболее распространенным ограничением в рассмотрении альтернатив. Также к ограничениям относятся различные законодательные акты, которые руководители организаций изменить не в состоянии. В дополнение к существующим ограничениям необходимо принять стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные решения. Это критерии принятия решений. Например, при рассмотрении различных вариантов вложения средств руководитель может остановиться на тех рынках, где отдача на вложенный капитал будет выше. Возникает стандарт принятия решения в виде коэффициента отдачи (ROI) не ниже определенного процента.

3. Определение альтернатив. Как мы уже отмечали ранее, у руководителя всегда есть различные варианты решений. В идеале лучше собрать и рассмотреть все возможные альтернативы, которые могли бы устранить проблемы организации. Реально к рассмотрению принимаются те варианты, по которым располагают большими знаниями и информацией. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает очень много времени и дорого стоит. Поэтому, зачастую, принимают наиболее простое решение, позволяющее решить проблему, но оно не всегда бывает самым эффективным.

4. Оценка альтернатив. Очевидно, что любое решение имеет как положительные, так и отрицательные последствия. Поэтому в организации должна существовать процедура отбора оптимального решения. Должны быть рассмотрены достоинства и недостатки каждого решения и должен быть найден компромисс достоинств и недостатков. При оценке и отборе решений руководитель пытается спрогнозировать дальнейшее развитие ситуации. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного варианта.

5. Если проблема диагностирована правильно и рассмотрены возможные альтернативы, происходит окончательный выбор. Как правило, он осуществляется на основе:

- одного доминирующего критерия (например, отдача на вложения в одной отрасли выше, чем в другой);

- совокупности критериев, каждый из которых должен учитывать различные аспекты (например, достаточное количество финансовых средств, доступность ресурса, решение не противоречит имиджу организации и приемлемо для акционеров),

Итак, к факторам, влияющим на решения, принимаемые руководителем, можно отнести:

· личностные качества руководителя;

· среда организации - неопределенность среды, ее турбулентность (изменчивость);

· наличие информации;

· процедура обмена информацией;

· риск;

· целостность и взаимосвязанность решений.

Клaccификaция yпpaвлeнчecкиx peшeний.
1. Пo cтeпeни влияния нa бyдyщee opгaнизaции:

- cтpaтeгичecкиe - oпpeдeляют oбщиe нaпpaвлeния paзвития opгaнизaции и eгo дoлгocpoчныe цeли;

- тaктичecкиe (кoнкpeтныe мeтoды дocтижeния пepвыx).

2. Пo мacштaбaм:

- глoбaльныe - oxвaтывaют вcю opгaнизaцию в цeлoм;

- лoкaльныe - зaтpaгивaют нeкoтopыe cтopoны дeятeльнocти пpeдпpиятия.

3. Пo пpoдoлжитeльнocти пepиoдa peaлизaции:

- дoлгocpoчныe (бoлee пяти лeт);

- cpeднecpoчныe (oт oднoгo гoдa дo пяти лeт);

- кpaткocpoчныe (мeнee oднoгo гoдa).

4. Пo нaпpaвлeннocти вoздeйcтвия:

- внeшниe;

- внyтpeнниe.
5. Пo oбязaтeльнocти выпoлнeния:

- диpeктивныe - пpинимaютcя выcшим pyкoвoдcтвoм и являютcя oбязaтeльными для иcпoлнeния;

- peкoмeндaтeльныe - пpинимaютcя coвeщaтeльными opгaнaми и нe являютcя oбязaтeльными для иcпoлнeния;

opиeнтиpyющиe - oпpeдeляют eдинoe нaпpaвлeниe дeятeльнocти пoдcиcтeм opгaнизaции.

6. Пo фyнкциoнaльнoмy нaзнaчeнию:

- peгyлиpyющиe - oпpeдeляют мeтoд выпoлнeния дeйcтвий;

- кoopдиниpyющиe - кoнцeнтpиpyют ycилия вoкpyг пpoблeмы;

- кoнтpoлиpyющиe - нaпpaвлeны нa oцeнкy peзyльтaтoв.

7. Пo шиpoтe oxвaтa:

- oбщиe - pacпpocтpaняютcя нa вcю кoмпaнию в цeлoм;

- cпeциaльныe - paccмaтpивaют oтдeльныe вoпpocы.

8. Пo cтeпeни зaпpoгpaммиpoвaннocти:

- зaпpoгpaммиpoвaнныe - пpинимaютcя в cтaндapтныx cитyaцияx, нe тpeбyют ocoбoгo твopчecкoгo нaпpяжeния;

- нeзaпpoгpaммиpoвaнныe - пpинимaютcя в нoвыx нeoбычныx ycлoвияx.

9. Пo cфepe peaлизaции:

- нayчныe и мapкeтингoвыe иccлeдoвaния,

- пpoизвoдcтвo,

- peaлизaция тoвapoв (ycлyг),

- paбoтa пo кaдpaм и т. д.
10. Пo cпocoбaм пpинятия:

- интyитивныe - пpинимaютcя pyкoвoдитeлeм нa ocнoвe eгo cпocoбнocти пpeдвидeть peзyльтaты;

- aдaптивныe - пpинимaютcя pyкoвoдитeлeм в cooтвeтcтвии c eгo пpoфeccиoнaльными и личными знaниям, жизнeнным oпытoм;

- paциoнaльныe - oпиpaютcя нa нayчный aнaлиз пpoблeмы.

19. Планирование как функция менеджмента: виды, сущность, содержание, характеристика.

Функцияция планирования выступает как процесс реализации решений, в основе которого лежат разработка и систематизация пропорции использования ресурсов по целям, времени и месту. В широком смысле – разработка пропорций, которые количественно выражаются в показателях и которые отображают соотношение частей и ресурсов.

Планирование – деятельность по выработке и принятию управленческого решения определяют перспективы развития и будущее составление системы производства как субъекта и объекта управления. Усиливает темпы роста производства, вскрывает дополнительные ресурсы, материальные источники, требуют применения передовых методов и форм воздействия на весь производственный организм. План предусматривает цели и задачи; пути и средства; ресурсы необходимые для достижения поставленных задач; пропорции; организация выполнения плана и контроль.

Виды планирования.В соответствии уровням управления.

Стратегическое планирование – попытка взглянуть в перспективе на основополагающие составляющие организации, оценить тенденции в ее окружении, определить поведение конкурентов. Действия направленные на выполнение стратегических целей (масштабные проблемы).. 5 лет.

Тактическое планирование – тактические цели (частные проблемы), поддержка стратегических планов. Определяет промежуточные цели на пути к достижению стратегических целей и задач.

Оперативное планирование. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ вписываются такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Менеджер разрабатывает повседневную тактику чтобы обеспечить правильность всех действий, определить слабые и сильные стороны функционирования организации. Текущие вопросы.

Принципы планирования – полнота планирования; точность; ясность; непрерывность; экономичность; комплексность. 2 вида планов.

В зависимости от содержания деятельности: планы НИР, производства, сбыта, материально-технического снабжения, финансовые планы.

От организационной структуры: план производственного подразделения. Также от сроков на которые составляются – перспективные, среднесрочные, текущие – месяц, квартал.

Процесс планирования включает в себя 4 этапа:

· Выработку общих целей предприятия;

· Детализацию и конкретизацию целей;

· Определение путей, эк-их и иных ср-в достижения этих целей;

· Контроль за достижением целей.

В зависимости от того или иного признака выделяются различные виды планирования:

По степени охвата:

- Общие, охватывающее всю сферу деят-ти фирмы.

- Частное, охватывающее опред-ые сферы деят-ти.

По содержанию планирования:

- Стратегическое (поиск новых возможностей).

- Тактическое (создание определенных предпосылок).

- Оперативное (реализация возможностей).

По предмету планирования:

- Целевое (определение целей).

- Планирование средств (материальные рес-сы, трудовые рес-сы, финансы).

- Программное (планирование программ произ-ва и сбыта).

- Планирование действий (специальные продажи, многоуровневый маркетинг).

По сферам функционирования:

- планирование производства,

- планирование сбыта, планирование персонала, расширенное общее планирование.

По срокам:

- Краткосрочное планирование (полугодовое, квартальное, месячное, недельное).

- Среднесрочное (на срок от 1 до 5 лет).

- Долгосрочное планирование (на срок от 5 и более лет).

Весь процесс планирования на предприятии делится на 2 стадии: разработка стратегии фирмы и определение тактики. Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:

· распределения ресурсов;

· координации деятельности между отдельными подразделениями;

· координации с внешней средой (рынком);

· создания эффективной внутренней структуры;

· контроля за деятельностью;

· развития организации в будущем.

Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

В общем, в процессе планирования можно выделить:

- процесс целеполагания (определение системы целей);

- процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;

- процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.

Целеполагание - это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.

Само по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели. Так, например, для создания предприятия в определенной отрасли необходимы первоначальные вложения не менее 3 млн рублей. Этот финансовый ресурс обязательно должен быть в наличии, и тогда будет обеспечено сочетание цели и средства ее достижения. Как результат координации появляются планы, в которых сочетаются мероприятия по достижению целей, сроки, средства и исполнители.

Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).

Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный.

Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе,

Оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:

1. Разрабатывается миссия организации.

1. Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).

2. Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.

3.Определяются стратегические альтернативы.

4.Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать?".

После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются:

-> Тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос "как делать?"). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;

-> политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;

-> процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;

-> правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.

Планирование и планы

Следует различать планирование и планы. План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.

По широте охвата:

- корпоративное планирование (для всей компании в целом);

- планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);

- планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).

По функции:

- производственное;

- финансовое;

- кадровое;

- маркетинговое.

По подфункции (например, для маркетинга):

- планирование ассортимента;

- планирование рекламы;

- планирование продаж.

По временному периоду:

- долгосрочное планирование - 5 лет и более;

- среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;

- краткосрочное планирование - до года.

По степени детализации планов:

- стратегическое планирование;

- оперативное или тактическое планирование.

По обязательности выполнения:

- директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;

- индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.

План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например, планирование расширения организации, планирование более совершенного техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.

Различают три основные формы организации планирования:

1. "сверху вниз";

2. "снизу вверх";

3. "цели вниз - планы вверх".

Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.

Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.

Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.

Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.

20. Система планов функционирования и развития организации: виды, сущность, содержание, характеристика.

Потребность в планировании в современных компаниях вытекает из огромных размеров обобществления производства, наличия многочисленных структурных подразделений фирмы, и т.д. Развитие планирования непосредственно связано с усилением тенденции к централизации в управлении. В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить формы планирования:

· перспективное планирование (прогнозирование),

· среднесрочное,

· текущее (бюджетное, оперативное).

Виды планов:

1 ) В зависимости от содержания хозяйственной деятельности – планы НИОКР, производства, сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план;

2) В зависимости от организационной структуры фирмы – планы производственного отделения, планы дочерней компании.

Планирование предполагает:

· обоснованный выбор целей,

· определение политики,

· разработку мер и мероприятий,

· методы достижения целей,

· обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование – начальный этап управления, который заканчивается перед началом реализации плана. В зависимости от направленности и характера решаемых задач – три вида планирования:

• стратегическое или перспективное (10-15 лет),
• среднесрочное,
• текущее или бюджетное.

По возможности изменения планов:

• жесткое планирование
• гибкое планирование.

Все планы, разрабатываемые в организации, можно классифицировать по двум главным направлениям:

• Длительность планового периода.
• Уровень организационного планирования, соответствующим структуре организации.

По длительности планового периода планы подразделяют на:

1. Стратегические, ориентированные на длительный период времени (на срок от 5 и более лет). Gлан перспективного развития фирмы - содержит заданные параметры.

2. Тактические, рассчитаны на среднесрочный период (на срок от 1 до 5 лет). - связанное с решением задач на настоящее время - способ достижения показателей.

3. Оперативные, связанные с повседневным выполнением задач. - быстрое изменение планов.

4. План исследовательских работ, разработок; планирование производства, планирование сбыта; планирование персонала.

По уровням организационного планирования планы подразделяются следующим образом:

- Разработанные для организации в целом.

- Разработанные для функциональных подсистем организации.

- Разработанные для самостоятельных производственных подразделений

Дата добавления: 2015-04-24