Коллективность принятия решений в управлении и ее влияние на эффективность деятельности организации

Информация. Источник, носитель и получатель информации. Акт генезиса информации

Под информацией понимается все то, чем могут быть дополненные наши знания и предложения. Наука определяет информацию более строго. Информацией называется мера устранения неопределенности знания у получателя сообщения о состоянии объекта или о каком-либо событии. При этом под событием понимается любое изменение состояния системы. Информационное же отображение события, его закодированный эквивалент называют сообщением. Информацию нельзя себе представить без ее получения, обработки, передачи и т.д., то есть вне рамок обмена информацией. Все акты информационного обмена осуществляются посредством символов и знаков, с помощью которых одна система воздействует на другую. Поэтому основной наукой, изучающей информацию, является семиотика - наука о знаках и знаковых системах в природе и обществе (теория знаков).

В каждом акте информационного обмена можно обнаружить три его "участника", три элемента: знак, объект, который он обозначает, и получателя (использователя) знака. В зависимости от того, отношения между какими элементами рассматриваются, семиотику подразделяется на синтактику(взаимосвязь между знаками), семантику(взаимосвязь между знаком и означаемым объектом) и прагматику(взаимоотношения между знаком и пользователем).

Акт генезиса информации – сбор, переработка и хранение информации.

Для современных хоз. систем хар-но то, что решения, принимаемые в процессе управления ими, носят, как правило, коллективный характер. Высокая сложность самих систем, глубина и отдаленность по времени влияния хоз-ных решений на все стороны жизни общества, требует привлечения для принятия решений специалистов самого различного профиля. При этом глубина знаний специальных вопросов каждым из них сочетается с фрагментарностью представлений о всей ситуации в целом. Преодоление подобной фрагментарности и получение целостного представления может быть достигнуто лишь в процессе совместного обсуждения ситуации этими специалистами.

Будем называть неформальную группу специалистов, привлекаемых руководителем для принятия решений, - решающей группой. Ясно, что состав решающих групп, существующих при каждом руководителе, строго не определен. Он частично меняется в зависимости от содержа-ния принимаемого решения. Эффективность решений, принимаемых этой группой, будет зависеть как минимум от двух факторов:

1. от соответствия опыта и знаний членов решающей группы масштабам и содержанию (эксплуатационно-техническим свойствам продукции, отраслевым особенностям технологических процессов, специфике рынка данных продуктов и т.д.) хоз. деят-ти;

2. от уровня заинтересованности членов группы в эффективности соответствующих решений.

Из сказанного видно, что эффективная решающая группа не быть создана сразу и достаточно быстро, как результат какого-либо административно-распорядительного акта. Она может сформироваться лишь постепенно, в процессе постоянного общения, в результате которого со временем только и может сложиться атмосфера взаимопонимания и доверия, необходимая для ее эффективной работы. Ясно также, что решающая группа не может быть резко и существенно изменена без утраты ею значительной части своей эффективности. Это в равной степени относится и к составу, и к масштабам, и к области деятельности решающей группы.

Поскольку сам факт организационно-управленческого нововведения уже есть некоторое, хотя бы небольшое нарушение обязательных условий эффективности решающей группы, всегда есть некоторая вероятность принятия неэффективного решения. И чем резче меняются названные условия, тем эта вероятность больше. Т.о., обеспечение эффективности системы управления есть прежде всего проблема расширения ее адаптационных возможностей. Это, в свою очередь, требует постоянного, опережающего изменения хоз-ной ситуации развития творческих способностей решающих групп (элементов неформальной структуры) предприятия. Главными инструментами этого являются последипломное образование и ротация кадров на предприятии.

55. Линейно-штабная структура и ее возможные модификации. Виды «штабов» и специфические задачи, стоящие перед ними

Обе структуры – и линейная, и функциональная, в чистом виде явно не пригодны для современного производства. Поэтому на практике обычно предпринимались попытки построить реальную структуру с одновременным использованием обоих подходов к организации разделения труда в управлении. Это привело к появлению нового более сложного типа организационной структуры – линейно-функциональной (линейно-штабной). В данной структуре удалось совместить достоинства линейной и функциональной организационных структур сведя до незначительного уровня потери от присущих им недостатков.

Как правило, основу линейно-функциональной структуры составляет линейная оргструктура, в соответствии с принципами построения которой, рабочие места объединяются в участки, участки – в цехи, цехи – в производства и т.п. возглавляемые руководителем – единоначальником. Ему же одновременно подчиняются функционально специализированные подразделения или отдельные исполнители. Последние не являются, как это имеет место в функциональной оргструктуре, начальниками для работников соответствующих производственных звеньев. Их задача обеспечивать руководителя необходимой специальной инф-цией для принятия решений. Сами они если и отдают какие-то распоряжения производственным подразделениям, то только в рамках т.н. «делегирования полномочий», т.е. от имени и под ответственность соответствующего руководителя. Подобные функциональные подразделения часто называют штабными, чтобы подчеркнуть их отличие от аналогичных подразделений в чисто функциональной структуре. Использование военной терминологии в данном случае оправдано, так как именно в вооруженных силах впервые появились в достаточно развитой форме линейно-функциональные структуры. Таким образом, в линейно-штабной структуре при сохранении принципа единства распорядительства и других достоинств линейной структуры, практически сняты проблемы последней связанные с нехваткой достоверной, своевременной и специальной инф-ции. Именно поэтому линейно-штабная структура получила повсеместное распространение в хоз. организациях.

Однако на крупных предприятиях со сложным производственно-хозяйственным процессом и, следовательно, сложной оргструктурой, руководитель может оказаться перегружен работой по координации усилий своих функционально-штабных подразделений. В этих условиях часто создают специальные органы, которые берут на себя ту или иную часть работ по координации и интеграции деят-ти функциональных подразделений, освобождая тем самым от нее руководителей. Очевидно, что такие подразделения в чем-то аналогичны генеральным штабам в вооруженных силах, т.е. тоже являются штабными. Хозяйственная практика создания координационно – интегративных штабных подразделений чрезвычайно разнообразна.

Характерной особенностью линейно-функциональной структуры является ее ярко выраженная иерархичность. Определение числа необходимых уровней иерархии в системе, а также распределение прав и ответственности в принятии решений между ними являются одной из важных задач организации управления.

Дата добавления: 2015-04-24