Процессуальные теории мотивации. не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей является еще и функцией их восприятия и ожиданий

не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей является еще и функцией их восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, а также воз­можных последствий выбранного типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории:

1) теория ожиданий;

2) теория справедливости;

3) модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума. базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации для достиже­ния определенных целей. При этом человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к приобретению желаемого или к удовлетворению.

При анализе мотиваций к труду теория ожидания подчеркивает важ­ность трех взаимосвязей (рис. 18):

I} затраты труда - результаты (3 - Р);

2) результаты - вознаграждение (Р - В);

3) валентность.

Ожидания в отношении «затраты труда - результаты» (3 - Р) - это со­отношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди не будут чувствовать прямой связи между затрачиваемыми усилиями и необходимыми результатами, то, согласно теории ожиданий, мотивация будет ослабевать. Отсутствие этой взаимосвязи может быть из- за неправильной самооценки работника, из-за плохой его подготовки, не­правильного обучения, отсутствия достаточных прав для выполнения по­ставленной задачи.

Ожидание в отношении «результаты - вознаграждение» (Р - В) - это ожидание определенного вознаграждения за определенный уровень ре­зультатов. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигну­тыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, - это валентность, или ценность, вознаграждения. Если ценность получаемого вознаграждения для человека невелика, то, по теории ожиданий, мотива­ция к трудовой деятельности в этом случае будет слабой.

Если значение любого из этих трех факторов, критически важных для мотивации, будет невысоким для конкретного работника, то и результаты его работ ы тоже будут низкими.

Руководителям полезно знать, как его подчиненные оценивают ва­лентность своего вознаграждения. Часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. В этой связи можно привести интересный случай, произошедший в некой страховой компании. Для мотивации агентов руко­водство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бес­платно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась как на­града.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между уровнями результатов и вознаграждений. Вознаграж­дения должны даваться только за эффективную работу. Уровень результа­тов должен быть высоким, но реалистичным. Уровень оценки своих сил работниками зависит во многом от уровня ожиданий руководства в отно­шении своих подчиненных. Если уровень ожиданий руководителя высок, то производительность труда подчиненных, вероятно, будет отличной. Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативно­сти, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегиро­ванный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи. Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожиданий.

Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определя­ют соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий и за­тем сравнивают его с аналогичным соотношением у друг их людей, выпол­няющих подобную работу. Если такое сравнение оказывается не в пользу работника, то он испытывает психологическое напряжение. Такой работ­ник попытается восстановить справедливость, изменив уровень затрачи­ваемых усилий, либо будет стремиться изменить вознаграждение. Таким образом, тс сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по срав­нению с другими, либо начнут работать менее интенсивно, либо будут требовать повышения вознаграждения. Те же сотрудники, которые счита­ют, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее, хотя последнее случа­ется значительно реже.

Оценка справедливости людьми носит относительный характер, по­тому руководству необходимо объяснить сотрудникам причину существующей разницы в оплате труда (больший опыт работы, уровень образова­ния и др.). В некоторых организациях во избежание конфликтов.

несправедливости и оплаты труда зарплату выдают в конвертах. Однако это заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то?согласно теории ожидания, фирма рискует утратить положительную мотивацию к

труду.

Комплексная процессуальная теория мотивации

Согласно модели Портера - Лоулера, результаты, достигнутые работ­ником, зависят от трех переменных: затрачиваемых усилий, способно­стей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возмож­ным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативно­сти может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и само­уважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руко­водителя, премия, продвижение по службе. Пунктирная линия между ре­зультативностью и внешним вознаграждением отражает только возмож­ность связи между ними, поскольку ценность вознаграждения в данном случае определена руководителем, а не самим работником. Пунктирная

линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, отражает субъективность оценки вознаграждения каж­дым работником. Удовлетворение - это результат внутренних и внеш­них вознаграждений с учетом-их справедливости. Удовлетворение оп­ределяет истинную ценность вознаграждения для конкретного работника. Именно эта его оценка будет влиять на восприятие человеком будущих си­туаций.

Наиболее важный вывод Портера и Лоулера сводится к тому, что вы­сокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Эта модель показала, насколько важно объединить- в единую взаимосвязанную систему понятия усилия, способности, результата, вознаграждения, удовлетворения и восприятия.

Мотивация и деньги. Деньги - это наиболее очевидный способ возна­граждения работника. Хотя Фредерик Герцберг и пришел к выводу о том, что большинства людей относят оплату груда только к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутствие неудовлетворенности, тем не ме­нее многие бихевиористы - представители школы поведенческих наук считают, что деньги в определенных ситуациях могут служить мотивирующим фактором.

Для того чтобы установить взаимосвязь между зарплатой и достигае­мыми результатами в итоге трудовой деятельности, Эдвард Лоулср пред л ожил следующее:

Зарплата любого работника должна быть разбита на три части. Одна часть (компонента) зарплаты выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто в данной организации занимается аналогичными обязанностями, получают за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту компоненту зарплаты, но ее величина ежегодно автоматически регулируется. Наконец, третья часть варьируется для каждого работника и определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период. Увеличение оклада может быть связано только с изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работника, с вы­слугой лет и ростом стоимости жизни. Реально заслуженная и заработан­ная конкретным человеком часть зарплаты может меняться и весьма резко, так что если результативность его труда падает, то упадет и зарплата по­средством урезания ее переменной части. Смысл этой системы состоит прежде всего в увязывании зарплаты работника с результатами в текущий период. Таким образом, производительность влечет за собой большие из­менения в оплате. В этом предложении Лоулера третья компонента зара­ботной платы может колебаться от очень незначительной величины по сравнению с первыми двумя до величины их размеров вместе взятых или даже выше.

Каждый, кто работает с людьми, знает, что существует практически неограниченное количество факторов и способов воздействия на мотива­цию конкретного человека. Более того, эти факторы могут меняться со временем. Но никто точно не знает, как действует механизм-мотивации, какой силы должен быть мотиватор, когда он срабатывает и почему. Из­вестно только то, что работник грудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и поощрительных мер. С другой стороны, профамма мер компенсации какой-либо организации характеризует то. как данная организация оценивает значимость работы, порученной данно­му человеку, и достигнутые им результаты. В этой связи следует запом­нить, что ценность какого-либо вида деятельности и ценность человека, работающего в этой должности, - две совершенно разные вещи.

Дата добавления: 2015-04-24