Перший експеримент

Основні цілі коректувальної дії в психоаналітичній ігротерапії

1. Встановлення аналітичного зв'язку, емоційно позитивного контакту між дитиною і дорослим, який дозволив би ігротерапевту здійснювати функції інтерпретацій і трансляцій дитині символічного значення будь-якої гри; брати участь в грі дитини і організовувати в грі актуалізацію і програвання значущих для дитини конфліктів.

2. Катарсис — форма емоційного реагування, що приводить до подолання негативних емоційних переживань і звільнення від них.

3. Гра надає дві можливості для катарсиса: вільне вираження почуттів і емоцій дитини та вербалізація відчуттів і почуттів.

Інсайт є одночасно і результатом і механізм ігротерапії. Як результат досягнення інсайту можна визначити як досягнення дитиною глибшого розуміння себе і своїх стосунків із значущими іншими. Інсайт не вимагає інтерпретації, роз'яснення з боку ігротерапевта, а досягається дитиною раптово. У дитячому віці інсайт часто носить невербальний характер.

В 1923 - 1924 рр. Мейо на текстильній фабриці в Філадельфії вивчав причини плинності кадрів. В цілому на фабриці вона становила 50 - 60% на рік, що вважалося цілком нормальним явищем. Проте в прядильному цеху фабрики вона підскочила до 250%. Керівництво підприємства не на жарт занепокоїлось і запросило фахівців з «наукового менеджменту, але вони не досягли успіхів.

Після цього адміністрація звернулась до Гарвардського університету, де працював Мейо. Для нього це було першим польовим дослідженням в промисловості. Він почав з ретельного вивчення умов праці в прядильному цеху. Робочі нагадували роботів, які поспішно рухались вздовж прольотів цеху туди і суди, з'єднуючи кінці обірваних ниток. Вони або не встигали переговорити один з одним, або не мали такого бажання зовсім. Скарги робітників на погане самопочуття не досягали адміністрації, їх передавали майстру, який був фактичним господарем ситуації і не збирався нічого змінювати.

Психологічний стан досліджуваних був жалюгідним: одні рухалися, наче в напівсні, інші були роздратовані та агресивні. Соціальна ізоляція та відсутність стимулюючого винагороди. створювали соціально-психологічний клімат, який можна охарактеризувати одним словом - песимізм.

Попередники Мейо не досягли успіху тому, що головною причиною вважали погані умові праці ( освітлення, запиленість, шум). Проте Мейо виявив більш важливі фактори: неможливість спілкуватися один з одним на робочому місці та падіння престижу професії.

Для їх усунення Мейо запропонував дуже просте удосконалення. Вводились дві десятихвилинних перерви, що дозволяли робочим трохи розслабитись в спеціальній кімнаті відпочинку. Результати перевершили всі очікування. Значно покращився психологічний клімат. Плинність кадрів скоротилась до 60%, тобто зрівнялася з середньою за фабрикою, а продуктивність праці зросла на 15%. І головне досягнення Мейо: фактично зник песимізм людей. Вони стали виглядати менш втомленими і більше життєрадісними.

Мейо завершив експеримент, добившись феноменальних результатів. Однак менеджерам фабрики це нововведення не сподобалось. І після відходу вчених вони потребували, щоб прядильниці відпрацювали час відпочинку, так як перерви розцінювались ними як дармовий час, за який треба платити. Скорочення пауз відразу викликало негативну реакцію робітників: зріс песимізм і знизилась продуктивність праці. Все повернулося на свої місця. І лише втручання президента компанії дозволило поліпшити ситуацію. Робочим знову дозволили відпочивати, але не всім одразу, а групами по три людини. Група сама обирала час для відпочинку, але з єдиною умовою: не переривати роботи верстатів. Продуктивність праці знову зросла.

Ситуація, коли менеджери з тих чи інших причин повертався до колишнього режиму роботи, ігноруючи висновки вчених є типовою для менеджменту. Так робили і в часи Мейо, але і після нього. Йому не тільки заважали в проведенні досліджень, але при будь-якій можливості намагались скасувати нововведення і повернутись до колишніх умов.

Хоторнскі експерименти.

Знамениті Хоторнскі експерименти, що проводились в 1927-1932 рр. в «Вестерн Електрик Компані» поблизу Чикаго. Вважають, що це було найбільше емпіричне дослідження з усіх досліджень в менеджменті.

На початку експерименту групою інженерів-дослідників була поставлена ​​ задача – визначення вплив на продуктивність праці робітників ряду факторів (освітленості, тривалості перерв, гарної заробітної плати та інш). Дані дослідження проводились в 4 етапи.

1 етап. На першому етапі вивчалась роль освітлення. З цією метою було організовано три самостійних експерименти, протягом яких дослідницька програма постійно змінювалась. Була відібрана експериментальна група з шести робітників, які були поміщені для спостереження в спеціальне приміщення і над якими проводились різні експерименти. В обох групах - контрольній та експериментальній - продуктивність збільшилась майже однаково. Іншими словами, коли освітлення в експериментальній групі поліпшувалось, продуктивність росла. Коли воно погіршувалось, вироблення все одно залишалось високим. У контрольній групі освітлення не міняли, а виробка підвищилась. Висновок: існують інші, неконтрольовані фактори, що визначають збільшення продуктивності. Результати експериментів виявилися вражаючими і не піддавались поясненню з точки зору наукового управління: продуктивність праці зберігалась вище середньої і майже не залежала від змін освітленості та інших досліджуваних факторів.

2 етап. На другому етапі вивчалися поліпшення умов праці. Для цього від основної маси ізолювали невелику групу (6 жінок-операторів) і помістили в експериментальну кімнату. Разом з ними знаходився вчений-спостерігач, який повинен був фіксувати, що відбувається і створювати дружню атмосферу. Жінкам була повідомлена легенда, що це є необхідним для забезпечення чистоти експерименту. Характерно поведінка самого спостерігача. Щоб розвіяти підозри, він щодня вступав в неформальні бесіди, питаючи людей про сім'ю, роботу, про них особисто. Поступово вчений взяв на себе функції наглядача і сповідував м'який стиль керівництва. Між жінками склались більш тісні відносини, ніж це могло бути на їхньому попередньому місці.

Вчені ввели ряд нововведень - паузи відпочинку, другий сніданок за рахунок компанії, а потім скорочений робочий день і тиждень, - підвищили продуктивність праці. Коли ж вони були скасовані, продуктивність не впала. Дослідники чекали, що такі дії будуть мати сильний психологічний ефект і різко знизять продуктивність. Але гіпотеза не підтвердилась. Тоді був зроблений висновок, що поліпшення умов праці не є основною причиною підвищення продуктивність. Питання про «неконтрольованих факторах» по суті залишилося відкритим.

3 етап. Після додаткового аналізу результатів досліджень другого етапу вирішили, що на продуктивність впливають методи керівництва та поліпшення взаємин. Для підтвердження цієї, що стала тепер основний, гіпотези на третьому етапі була розроблена широка наукова програма, яка зажадала проведення 20 тис. інтерв'ю. З'ясувалось, що норма продуктивності робочого визначається не його сумлінністю або фізичними здібностями, але тиском групи, яка встановлювала позицію і статус кожного її члена.

4 етап. Для більш глибокого вивчення знайденої закономірності була організована остання, четверта, стадія Хоторнського експерименту. Тут Мейо знову провів експеримент з невеликою (14 робітників) групою. Перше відкриття - свідоме обмеження норми виробітку. Замість науково (за допомогою хронометражу) обґрунтованої норми в 7312 операцій випробовувані виконували в день 6000 - 6600. Не було сумнівів, що вони могли робити більше. Спостереження встановило, що люди припиняють роботу ще до закінчення зміни, а в інтерв'ю багато заявляли, що могли б зробити набагато більше. Які ж причини? Додаткові дослідження з'ясували:

1) низький темп захищає повільних робочих, тим самим оберігаючи їх від нарікань начальства або звільнення;

2) якщо вони будуть робити занадто багато, то компаніязріже націнки;

3) керівництво звикає до заниженої неформальної норми як з задовільною, чинячи тиск лише на тих, хто не справляється з нею.

Паралельно вивчався стиль керівництва. Виявилось, що до менеджерів робочі ставляться по-різному: нижчих вони вважають «своїми» і тому не підкоряються ним; з начальником ділянки, хоч і бачать в ньому більш авторитетну особу іноді не погоджуються. У присутності майстра робочі робили вигляд, що старанно працюють, а після відходу припиняли працювати зовсім.

Третя проблема, що зазнала ретельному дослідження - структура між особистих відносин. Група розділилась на підгрупи, але не за професійними, а за особистісними ознаками. Виділялись аутсайдери, лідери та незалежні. Кожна група мала свої норми і правила поведінки. Наприклад: ти не повинен виробляти занадто мало або занадто багато, ти не повинен говорити начальнику нічого такого, що може нанести шкоду товаришам; ти не повинен зі «своїми» зберігати соціальну дистанцію або триматись підкреслено офіційно. В експериментальній кімнаті створилась згуртована мала група.

Були й інші висновки, зроблені на основі Хоторнських експериментів Мейо, які в своїй сукупності заклали фундамент для формування поведінкового, або бихевиористского, підходу в індустріальній соціології.

Хоторнський ефект: підвищення продуктивності викликане не поліпшенням умов праці або його організації, а тим, що працівникам подобалась нова ситуація та підвищений інтерес до них.

Висновки на підставі хоторнського експерименту:

1) поліпшення умов праці, чітко розроблені робочі операції і хороша заробітна плата не завжди призводять до підвищення продуктивності праці (як вважали представники школи наукового управління).

2) поведінка людини на роботі і результати її праці принципово залежать від того, в яких соціальних умовах вона знаходиться на роботі, які відносини існують у робітників між собою і які відносини існують між робітниками та менеджерами.

5.2. ОСНОВНІ ПРЕДСТАВНИКИ ШКОЛИ ПСИХОЛОГІЇ
ЛЮДСЬКИХ ВІДНОСИН

5.2.1 МЕРІ ПАРКЕР ФОЛЕТТ

Мері Паркер Фоллетт (1868-1933) –творець філософії менеджменту. Народилась в Квінсі (Массачусетс). Навчалась у Тоєрській академії в Брейнтрі у Массачусетсі. У 1894 р. потратила свій спадок на можливість навчатися у Society for Collegiate Instruction of Women, спосором якої був Гарвард. Випустилась, отримавши найвищий бал за свої досягнення. Почала працювати волонтером, виконуючи роль соціального працівника. Потім зайняла позицію голови Комітету жіночої місцевої ліги розширеного використання шкільних забудов. Згодом вона та її колеги відкрили Соціальний центр при Вищій школі східного Бостону. Потім зайняла посаду віце-президента National Community Center Association. В останні роки життя переїхала до Англії і стала відомою у сфері бізнесу письменницею та лектором.

Основні ідеї Мері Паркер Фоллетт:

Ø для успішного управління менеджер повинен відмовитись від формальних взаємодій з робітниками, бути визнаним робітниками лідером, а не спиратись на посадову владу.

Ø Інтегральна спільнота людей дозволяє досягати значно більшого, ніж просте вивільнення індивідуальних творчих сил (зіркова команда, а не команда зірок).

Ø Гармонія праці і капіталу: основою позитивних відносин є робота разом з кимось, а не на когось.

Ø В організації необхідно досягати позитивної психологічної атмосфери і взаєморозуміння всіма можливими способами мотивації (за рахунок роз*яснення затрат, цін, кон*юнктури, що сприяють розумінню обох сторін.

Дата добавления: 2015-05-22