Створення ефективної системи управління персоналом на підприємстві

Кадрова політика підприємства

· Управління персоналом неодмінно пов'язане з розробкою і реалізацією кадрової політики, основними завданнями якої є:

· - задоволення потреби підприємства в кадрах;

· - забезпечення раціонального розподілу, професійно-кваліфікаційного і посадового просування кадрів;

· - ефективне використання трудового потенціалу підприємства.

· Реалізація цих завдань передбачає виконання багатьох функцій, а саме:

· - планування, наймання і розміщення робочої сили, включаючи добір, орієнтацію, переорієнтацію, перепрофілювання й адаптацію;

· - навчання, підготовку і перепідготовку працівників, підвищення кваліфікації;

· - оцінку персоналу (проведення атестації працівників, просування по службі й стимулювання до кар'єрного росту);

· - визначення умов наймання, праці та її оплати;

· - мотивацію праці і дотримання трудової дисципліни;

· - забезпечення формальних і неформальних зв'язків, створення сприятливого психологічного клімату в колективі;

· - реалізацію соціальних функцій (пільгове харчування на підприємстві, матеріальна допомога, організація відпочинку тощо);

· - контроль за безпекою праці, інші.

· Роботу з кадрами на підприємстві здійснюють усі лінійні керівники, а також деякі функціональні відділи: відділ кадрів, відділ праці і заробітної плати, відділ технічного навчання, керівники (директор, менеджери).

· Підготовка компетентного персоналу, здатного до продуктивної роботи в ринкових умовах, його раціональне структурне розміщення, зміна культури управління підприємством, врешті-решт, залежать від ефективності функціонування служб управління персоналом і є запорукою досягнення успіху підприємством. Без мотивованих і кваліфікованих співробітників жодне підприємство не в змозі створити ефективно діючі системи маркетингу, фінансів чи бухгалтерського обліку.

· Управління персоналом є особливо важливим у сучасних умовах глобальної конкуренції і стрімкого науково-технічного прогресу, коли продукти, технології, операційні методи і навіть організаційні структури застарівають з нечуваною швидкістю, а знання та навички співробітників підприємства стають головним джерелом його тривалого розвитку.

· Проблемам менеджменту персоналу присвячено праці вітчизняних та зарубіжних вчених: Т.Ю. Базарова, А.П. Бовтрука, А.Я. Кібанова, A.M. Колот, А.І. Кочеткова, Є.В.Маслова, М.Х. Мескона, Ф. Хедоурі, В.О. Храмова, Ю.А. Ципкіна, В.І. Шкатулла, Г.В. Щокін, інших дослідників. Ринкові перетворення в Україні викликали об'єктивну необхідність подальшого розвитку теоретичних і методико-прикладних засад утворення і функціонування Дієвих систем управління персоналом з урахуванням особливостей розвитку промислового виробництва, стану та динаміки вітчизняного ринку праці.

· З точки зору організаційного аспекту діяльності підприємства під управлінням персоналом слід розуміти комплекс взаємопов'язаних економічних, організаційних та соціально-психологічних методів, що забезпечують ефективність трудової діяльності та надають конкурентоспроможності підприємству. З іншої сторони, управління персоналом - діяльність, найважливішими елементами якої є визначення потреб у персоналі, способи залучення його до роботи, а також вивільнення, розвиток, контролінг персоналу та структурування робіт, політика винагород та соціальних послуг, політика участі в досягненні успіху, управління витратами на персонал та керівництво співробітниками.

· Метою управління персоналом підприємства є підвищення ефективності виробництва та праці для досягнення максимального прибутку.

· Успішне досягнення поставленої мети потребує вирішення таких завдань:

· - забезпечення потреби підприємства в робочій силі відповідної кваліфікації в необхідній кількості;

· - досягнення обґрунтованого співвідношення між організаційно-технічною структурою виробничого і трудового потенціалу;

· - якомога повне та ефективне використання потенціалу робітника;

· - забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її організованості, вмотивованості, самодисципліни, вироблення у працівників прагнення до взаємодії та співробітництва;

· - закріплення робітника на підприємстві, формування стабільного колективу;

· - забезпечення реалізації бажань, потреб та інтересів працівників відносно до змісту праці, умов праці, виду занять, можливості професійно-кваліфікаційного і посадового просування, кар'єрного росту;

· - балансування інтересів підприємства та його працівників, тобто економічної і соціальної складових ефективності;

· - досягнення цілей управління при одночасному скороченні витрат на робочу силу.

· Ефективність управління персоналом залежить від принципів та методів процесу управління. Слід зауважити, що чим більшим є підприємство, чим більше підрозділів і філій воно має, тим більшого значення набуває узгодження загальних принципів здійснення єдиного управління.

· Існує три групи основних засобів управління: прямі, опосередковані та квазізасоби управління.

· До найважливіших прямих засобів управління персоналом відносяться:

· - делегування повноважень і завдань;

· - обговорення в колективі, бесіди з підлеглими;

· - критика та заохочення;

· - службовий нагляд і контроль за результатами праці;

· - інформація та комунікація;

· - директиви та вказівки.

· До опосередкованих засобів управління персоналом відносяться:

· - характеристика посади, тобто опис її мети, завдань, компетенцій і співвідношення з іншими посадами, викладення вимог до працівника;

· - оцінка робочого місця;

· - оцінка співробітника, тобто оцінка його особистого внеску.

· До квазізасобів управління персоналом відносяться створення неформальних груп та робочої атмосфери. Причини створення неформальних груп криються у природі людини, ЇЇ особистих та суб'єктивних уподобаннях, потребах у спішуванні. Розрізняють такі соціологічні та організаційні причини створення неформальних груп:

· - соціальна відмінність (робітники - службовці, місцеві жителі - іноземці);

· - чітко окреслені централізація та формалізація організаційної структури;

· - наявність неформальних лідерів на певних рівнях організації;

· - брак інформації та виникнення чуток.

· Неформальні групи можуть спричиняти як позитивний, так і негативний вплив на організацію виробництва. Завдання керівництва полягає лише в сприянні розвитку груп, що позитивно впливають на діяльність підприємства. Робоча атмосфера, психологічний фон та умови праці робітників вагомо впливають на якість їх трудової діяльності, а відсутність напруження та конфліктів робить працю більш плідною.

· Змістовну структуру управління персоналом можна визначити через:

· - визначення потреби в персоналі з урахуванням стратегії розвитку підприємства, обсягу виробництва продукції (надання послуг);

· - формування належного чисельного та якісного складу персоналу;

· - створення розвиненої системи загальної та професійної підготовки кадрів;

· - адаптацію працівників на підприємстві;

· - створення ефективної системи оплати та стимулювання праці, системи матеріальної та моральної зацікавленості в результатах праці;

· - оцінку діяльності та атестацію кадрів з орієнтацією на заохочення та кар'єрне просування працівників за результатами праці, а також на їх цінність для підприємства;

· - запровадження системи розвитку кадрів (підготовка та перепідготовка, підвищення гнучкості у використанні на виробництві, забезпечення професійно-кваліфікаційного росту через планування трудової кар'єри);

· - здійснення ефективної кадрової політики (взаємозв'язок із зовнішнім та внутрішнім ринком праці, вивільнення, перерозподіл та перепідготовка кадрів);

· - створення добропорядних міжособистісних відносин між працівниками, а також між адміністрацією та працівниками;

· - забезпечення ефективної діяльності багатофункціональної кардової служби як органу, відповідального за кількісно-якісну характеристику робочої сили підприємства та її надійну соціальну захищеність.

· Оцінка потреби підприємства в персоналі носить кількісний та якісний характер. Визначити необхідну кількість робітників та їх професійно-кваліфікаційний склад можливо на основі таких економічних показників, як виробнича програма, норми виробітку, заплановане зростання продуктивності праці та структура робіт.

· Якісна оцінка потреби в персоналі - найскладніший вид прогнозу, оскільки слідом за аналізом, аналогічним його кількісній оцінці, повинні враховуватися ціннісні орієнтації, рівень культури та освіти, професійні навички та вміння персоналу, необхідні підприємству. Особливу складність представляє собою оцінка потреби в управлінському персоналі. В цьому випадку необхідно враховувати, як мінімум, можливості персоналу визначати раціональні оперативні та стратегічні цілі функціонування підприємства і розробляти оптимальні управлінські рішення, що забезпечують досягнення цих цілей.

· При недостатній чисельності персоналу, якщо всі альтернативи найму (понаднормова праця, підвищення інтенсивності праці, структурна реорганізація чи використання нових схем виробництва, тимчасовий найом, залучення спеціалізованих фірм для виконання деяких видів робіт) вже використані, необхідно раціонально підійти до залучення зовнішніх та внутрішніх джерел робочої сили.

· До внутрішніх джерел робочої сили відносяться люди, які працюють на підприємстві Методи набору персоналу із внутрішніх джерел дуже різні: внутрішні конкурси, суміщення професій, ротація тощо. Внутрішні джерела набору використовують в трьох випадках:

· - при бажанні сформувати мінімальну чисельність персоналу;

· - при перерозподілі персоналу;

· - при переміщенні персоналу, звільненні за власним бажанням людини, яка знаходилася на певному щаблі піраміди.

· При ротації, тобто переміщенні керівників, можливі наступні варіанти:

· - підвищення (чи пониження) посади з розширенням (чи зменшенням) кола посадових обов'язків, збільшенням (зменшенням) прав та підвищенням (пониженням) рівня діяльності;

· - підвищення рівня кваліфікації, що супроводжується дорученням керівнику важчих завдань без підвищення посади, але із збільшенням заробітної плати;

· - зміна кола завдань та обов'язків, не обумовлена підвищенням кваліфікації, але супроводжувана підвищенням посади та збільшенням заробітної плати.

· До зовнішніх джерел робочої сили можна віднести невизначену кількість людей, здатних працювати на підприємстві, але не працюючих на ньому в даний момент. Допоміжними інструментами в цих випадках е центри зайнятості, агентства з найму,, кадрові агентства, а також самостійний пошук через засоби масової інформації.

· Переваги та недоліки використання внутрішніх і зовнішніх джерел набору персоналу продемонстровані в табл. 4.5.

· Адаптація персоналу - це пристосування, нового робітника до змісту та вимог праці, соціальної сфери. Розрізняють такі види адаптації:

· - професійну (активне освоєння тонкощів, специфіки, необхідних навичок професії, засобів прийняття рішення в типових ситуаціях);

· - психофізіологічну адаптацію до умов праці, режиму роботи та відпочинку;

· - соціально-психологічну адаптацію до колективу, керівництва та колег.

· Таблиця 4.5

· Переваги і недоліки різних джерел набору персоналу

· Джерела	· Переваги	· Недопіки
· Внутрішні	· Можливості самореалізації всередині підприємства сприймаються як заохочення успішної діяльності. Для підприємства продовжується робота з уже відомими працівниками при одночасному скороченні фінансових витрат на підбір персоналу	· Можливий ризик ускладнень особистих взаємовідносин між співробітниками
· Зовнішні	· Можливість вибору потрібного персоналу з великої кількості кандидатів. До того ж, нові люди є представниками нових методів і прийомів роботи	· Складна адаптація нового співробітника, можливе погіршення морально-психологічного клімату в колективі

· Також розрізняють первинну і вторинну адаптацію.

· Первинна адаптація - пристосування до вимог підприємства молодих кадрів, які не мають досвіду професійної діяльності (випускників навчальних закладів).

· Вторинна адаптація - пристосування до вимог підприємства працівників, які вже мають певний досвід професійної діяльності (як правило, це працівники, які змінюють об'єкт діяльності та професійну роль, наприклад, при підвищенні у рангу).

· Можливі види адаптації та фактори впливу на неї наведені на рис. 4.5.

·

· Рис. 4.5. Види адаптації та фактори, що на неї впливають

· Для того щоб всі поставлені перед підприємством завдання було досягнуто, недостатньо тільки набору кваліфікованих кадрів. Необхідно, щоб кожний робітник докладав максимум зусиль, незважаючи на особисті проблеми.

· Процес спонукання себе та інших до діяльності для досягнення особистих цілей та цілей організації називається мотивацією. Мотивацію можна умовно розділити на матеріальну (традиційну) та нематеріальну (нетрадиційну). Загальновідомо, що система оплати праці створює у людей почуття захищеності та впевненості, включає дієві засоби стимулювання та забезпечує процес відтворення затраченої енергії. Структура заробітної плати - це базові ставки (за виконання посадових обов'язків та за вислугу років), преміальні та соціальні виплати. Основними заохочувальними мотивами до здійснення визначеної роботи можуть бути:

· - оплата за кваліфікацію;

· - участь працівників у розподілі прибутку;

· - розподіл між працівниками та підприємством економії витрат на заробітну ппату;

· - преміювання працівників за збільшення обсягу умовно-чистої продукції в розрахунку на грошову одиницю заробітної плати;

· - преміювання працівників за економію робочого часу;

· - соціальні програми стимулювання.

· Оплата за кваліфікацію означає, що при освоєнні кожної нової спеціальності виконавець отримує надбавку до заробітної плати, при цьому отримані знання мають в тій чи іншій мірі застосовуватися в роботі. Така система вважається ефективною та перспективною. Збільшення витрат на оплату праці при цьому компенсується гнучкістю використання робочої сили та її продуктивності. Збільшення витрат на підготовку кадрів розглядається не як зростання невиробничих витрат, а як довгострокові інвестиції в розвиток людських ресурсів.

· Участь працівників у розподілі прибутку, тобто розподіл між ними податкового прибутку, отриманого в результаті підвищення продуктивності чи якості праці.

· Система Скенлона заснована на розподілі між працівниками та підприємством економії витрат на заробітну плату, отриманої внаслідок підвищення продуктивності праці. За цим підходом спочатку визначається питома вага фонду заробітної праці в обсязі реалізованої продукції. Якщо вона менше запланованої, то сума економії, що підлягає розподілу, визначається як різниця між фондом заробітної праці, розрахованим за початковим нормативом, і фактичними витратами.

· Система Ракера заснована на преміюванні робітників за збільшення обсягу умовно-чистої продукції в розрахунку на грошову одиницю заробітної плати. Спочатку на основі кількісного аналізу визначається обсяг умовно-чистої продукції та індекс її зростання. Потім визначається так званий стандарт Ракера - питома вага фонду заробітної плати в обсязі умовно-чистої продукції. В ідеалі від має дорівнювати 50%.

· Система Іпрошеар основана на преміюванні працівників за економію робочого часу (в людино-годинах), який витрачається на випуск заданого обсягу продукції.

· Останнім часом пільги та соціальні виплати перестали носити характер тимчасових, вони перетворились на життєву необхідність. Перелік пільг, що надаються робітникам, досить великий: оплачені святкові дні, відпустки, дні тимчасової непрацездатності, час перерви на відпочинок та обідньої перерви, медичне страхування на підприємстві, додаткове пенсійне страхування, страхування від нещасних випадків та тривалої непрацездатності, безкоштовна стоянка для автомобілів та допомога в підвищенні кваліфікації та перепідготовці, купівля робітниками акцій та користування об'єктами відпочинку тощо.

· Велике значення має ефективна оцінка персоналу, створюючи основу для багатьох процедур, зокрема прийому на роботу, внутрішніх переміщень, посадових підвищень, винагород, морального стимулювання тощо.

· Процедури оцінки персоналу класифікують за такими ознаками:

o За об'єктом оцінювання:

· - діяльність (важкість, ефективність, якість, відношення виконавців);

· - досягнення цілей, кількісного та якісного результату, індивідуальний внесок та внесок у загальні підсумки діяльності підрозділу чи організації в цілому;

· - наявність у працівника професійних якостей (знань, навичок, рис характеру), ступінь їх вираження.

o За джерелами даних, на яких базується оцінка:

· - документи (автобіографія, резюме, характеристика);

· - результати кадрових співбесід;

· - дані загального та спеціального тестування;

· - підсумки про участь у дискусіях;

· - звіти про виконання виробничих завдань;

· - графологічна експертиза.

o За способами виконання процедури оцінки з використанням даних, отриманих з певного джерела.

o За оціночними критеріями.

o За суб'єктами (кандидат, працівник, його колеги, керівник, підлеглі, члени спеціальної комісії, що проводять оцінку).

o За періодом.

· В практиці діяльності підприємства використовуються такі методи оцінки:

· - метод стандартних оцінок - керівник заповнює спеціальну форму, що характеризує кожний аспект роботи працівника;

· - метод порівняльних анкет - набір питань та описів для характеристики працівника;

· - метод вимушеного вибору - експерти обирають найбільш характерну для працівника рису із заданого набору (досвід праці, вміння планувати тощо);

· - описовий метод - послідовна характеристика чеснот та недоліків робітника;

· - метод вирішальної ситуації — оцінка виконавця для дослідження його поведінки у тій чи іншій ситуації;

· - метод шкали догляду за поведінкою - типологія поведінки працівника в тій, чи іншій ситуації;

· - метод шкали рейтингів поведінкових настанов - заповнення робітником анкети та аналіз експертом вирішальних ситуацій про його індивідуальні досягнення;

· - метод комітетів - обговорення працівника в групі;

· - метод незалежних ідей - оцінка працівника людьми, які його раніше не знали, на основі перехресного опитування;

· - метод інтерв'ю-оцінки - цілеспрямовані співбесіди з працівником, в рамках яких перевіряються його інтелект, мотивація, темперамент, досвід;

· - метод моделювання ситуації - створення штучних, але близьких до реальних, ситуацій та аналіз поведінки працівника в цих ситуаціях;

· - метод групових дискусій - обговорення працівником проблеми разом з іншими співробітниками;

· - метод інтерв'ювання - проведення співбесіди з кількома кандидатами та прийняття рішення.

· За підсумками оцінки проводиться співбесіда з робітником. Йому повідомляють результати оцінювання, дають конкретні рекомендації щодо покращення роботи, надають можливість висловити свою точку зору та внести пропозиції. На основі оцінки приймається рішення про організацію професійного навчання, підвищення кваліфікації працівника чи власне його підвищення.

· Планування кар'єри є невід'ємною умовою розвитку і самовдосконалення людини в професійній діяльності. Кар'єра - це результат усвідомленої позиції та поведінки людини в області трудової діяльності, пов'язаний з посадовим чи професійним ростом на визначеному підприємстві.

· Виділяють кілька принципових напрямків руху людини в рамках професії чи організації, які ведуть до різних типів кар'єри. Професійна кар'єра - розширення знань, умінь і навичок. Вона може йти по лінії спеціалізації (заглиблення в одному, обраному на початку професійного шляху, напрямку руху) чи по лінії транспрофесіоналізації (опанування іншим досвідом, пов'язане з розширенням інструментарію та сфер діяльності). Внутрішньо-організаційна кар'єра пов'язана з напрямком руху всередині організації. Вона може йти по лініям: вертикалі (посадовий ріст); горизонталі (просування всередині організації, наприклад, робота в різних підрозділах одного рівня ієрархії); централі (просування до центру управління, залучення до процесів прийняття рішень).

· При прийомі на роботу менеджер з персоналу повинен враховувати етап кар'єри, на якому потенційний співробітник знаходиться в даний момент. Це може допомогти в уточненні мети професійної діяльності, ступеня динамічності і специфіки індивідуальної мотивації. Стислий опис етапів кар'єри наведений в табл. 4.7.

·

· Таблиця 4.7

· Етапи кар'єри

· Етап кар'єри	· Вік	· Стисла характеристика	· Особливості мотивації (за А. Маслоу)
· Попередній	· До 25 років	· Підготовка до трудової діяльності, вибір галузі	· Безпечність, соціальне визнання
· Становлення	· До 30 років	· Освоєння роботи, розвиток професійних навичок	· Соціальне визнання, незалежність
· Просування	· До 45 років	· Професійний розвиток	· Соціальне визнання, самореалізація
· Завершення	· До 55-60 років	· Підготовка до переходу на пенсію, пошук та навчання власної заміни	· Утримання соціального визнання
· Пенсійний	· Після 55-60 років	· Заняття іншими видами діяльності	· Пошук самовираження в новій сфері

· Планування кар'єри - один з напрямків кадрової роботи на підприємстві, орієнтований на визначення стратегії, етапів розвитку і просування спеціалістів. Це процес співставлення потенційних можливостей та цілей людини з вимогами підприємства, стратегією та планами його розвитку, виражений в складанні програми професійного та посадового росту.

· Просування по службі визначається не тільки власними якостями працівника, але й об'єктивними: кадровий резерв та оцінка результатів діяльності управлінських кадрів. Серед об'єктивних умов кар'єри можна виділити:

· - найвищу точку кар'єри - найвища керівна посада, що існує на конкретному підприємстві;

· - довжину кар'єри - кількість позицій на шляху від початкової посади, яку обіймає індивідуум в організації, до найвищої керівної посади;

· - показник рівня позиції - відношення кількості суб'єктів, що зайняті на наступному ієрархічному рівні, до зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум в даний момент своєї кар'єри;

· - показник потенційної мобільності - відношення (в певний визначений період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до числа людей, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум.

· Залежно від об'єктивних умов внутрішньо-організаційна кар'єра може бути перспективною чи тупиковою, тобто у співробітника кар'єрна пінія може бути або довга, або дуже коротка. Питання проектування можливої кар'єри слід обговорювати з кандидатом при прийомі на посаду, виходячи з індивідуальних особливостей та специфіки мотивації.

· Досить часто для більш ефективного просування по службі потрібне додаткове навчання кадрів чи їх перекваліфікація (перепрофілювання). Такі процеси можуть здійснюватись як всередині підприємства, так і поза його межами, з відривом від виробництва чи без нього. Для цього сьогодні створенні всі необхідні передумови.

Дата добавления: 2015-05-22