Методи соціального впливу та моральне стимулювання

У практиці керівництва менеджера широко використовуються різні методи соціального впливу та моральне стимулювання. Іноді їх називають методами духовного стимулювання.

Методи духовного стимулювання підлеглих	1. Науково-пошуковий стимул
2. Естетичні стимули
3. Стимули конкурентоспроможності
4. Моральні стимули
5. Критика та самокритика
6. Стягнення
7. Інформативність працівників

Схема 3.2

Науково-пошукові стимули пов'язані з аналізом та удоскона­ленням організації та управління, створенням нових організаційних структур, покращанням процесу керівництва в організації. Основним джерелом формування науково-пошукових стимулів є підвищення кваліфікації працівників, вивчення теорії та кращого досвіду управ­ління трудовим колективом. Цей стимул спонукає до пошуку нових рішень та інноваційної діяльності. Вдале завершення процесу пошуку нових форм і методів роботи викликає почуття глибокого задоволення.

Послідовно ставлячи перед працівниками більш складні уп­равлінські та технологічні завдання, менеджер поступово залучає їх до творчого процесу праці, розвиває потребу до досліджень та само­стійного вирішення проблем. У працівників виникає внутрішня по­треба для роздумів, аналізу, розроблення пропозиції для більш доско­налої організації управління.

Почуття внутрішнього задоволення від творчого пошуку, повага колективу, результативність своєї праці від інноваційної діяльності дають могутній внутрішній імпульс, спонукаючи до подальшої орга­нізаційної творчості. Тут позитивні емоції одержують стійку психо­логічну направленість та зацікавленість до роботи. Так складається творча особистість працівника.

Естетичний стимул працівника виникає в процесі формування оригінального рішення, вдалого варіанту його виконання на рівні мистецтва та високої професійної майстерності.

Стимулом конкурентоспроможності спонукають працівника до професійної майстерності та підвищення кваліфікації, бути кращим і зразковим у колективі організації. Цьому сприяють конкурси та огляди кращих працівників за професіями. Бути кращим серед ін­ших - це природна потреба будь-якої людини.

Особливе місце у структурі духовних стимулів займають моральні стимули. Вони засновані на розумінні працівником необхідності сво­єї праці як справи честі, совісті і громадянства.

У діяльності менеджера моральні якості проявляються у різних формах:

—вірності обов'язку та принципам моралі;

—готовності нести відповідальність;

—прагненні заслужити особистий авторитет та довіру;

—моральної стійкості;

—вміння не йти проти совісті;

—будувати свої відносини на основі справедливості;

—щирості та доброзичливості.

Використання форм морального стимулювання передбачає вста­новлення диференційного зв'язку між результатами роботи та фор­мою морального заохочення. Формами морального стимулювання підлеглих є:

1.Проведення бесід з підлеглими з метою посилення уваги до ро­боти, що виконується.

2.Уважне ставлення до пропозицій підлеглих, які спрямовані на покращення загальної справи. Підтримка ініціативи та активності.

3.Особиста неформальна похвала працівника:

—цінне заохочення;

— моральна підтримка;

—поздоровлення з видатними датами та ін.

4.Особиста прилюдна похвала діяльності працівника у при­сутності колег на нарадах, зборах, конференціях.

5.Розкриття перспективи розвитку організації та у зв'язку з цим — перспектив службової кар'єри.

6.Офіційне доручення підлеглому тимчасово вирішувати окремі питання від свого імені.

7.Передавання частини повноважень підлеглому для розвитку ініціативи у роботі.

8.Доручення працівникові брати участь у роботі за межами даної
організації у різних комісіях, робочих групах, нарадах, конференціях.

9.Доручення виступити з доповіддю на зборах, нарадах, кон­ференціях.

10.Доручення виконувати окремі відповідальні завдання.

11.Доручення почесних завдань у складі закордонних відряджень
у складі делегації.

12.Висування у резерв на вищу посаду.

13.Винесення морального заохочення:

—подяки;

—вручення грамоти;

—надання почесних звань;

—нагородження урядовими медалями та орденами.

Менеджер повинен уміти володіти технікою заохочення. Похвала повинна відповідати досягнутим успіхам працівника.

Важливе місце серед методів керівництва займає критика та само­критика. У роботі менеджера вони розглядаються як стимулюючий вплив на підлеглих.

Критичне зауваження на недоліки та помилки повинні сприяти пошуку шляхів для їх усунення. Менеджер повинен сам створювати умови для правильного використання методів критики та самокри­тики. Критика і самокритика корисні тоді, коли вони здійснюються організовано і направлені на досягнення цільових показників орга­нізації. Критику слід проводити і розвивати так, щоб спонукати під­леглих висловлювати конструктивні пропозиції направлені на покра­щання роботи. Критикується не працівник, а робота, яка виконується з порушенням встановлених норм і правил.

Моральне стимулювання передбачає також дію антистимулів: покарань, осуджень та ін. Дієвість таких заходів і потреба у них по­винні бути уважно продумані. Теорія управління вчить, що здійсню­вати керівництво треба на поєднанні довіри з високою вимогливістю. Але часто здійснені заходи осудження виховують «імунітет» до них, і, більше того, нерідко сприймаються як норми.

Осудження проступку можуть принести деякий ефект, але все­прощення породжує безвідповідальність.

Повага до підлеглого — це надійний шлях завойовувати автори­тет, без якого нормальний процес керівництва стає неможливим.

Якщо провина підлеглого незначна, краще обмежитись критикою один на один. Спочатку критичної бесіди треба чітко і конкретно сфор­мулювати предмет критики, сутність звинувачення, а після цього нада­ти тому, хто критикується можливість викласти обставини та причини, які викликали явище, що стало предметом критики. При цьому мене­джеру треба розуміти, що начальницький «розніс» без спроби вислуха­ти пояснення підриває авторитет і сприяє створенню поганої репутації. Навіть якщо працівник зовсім неправий, об'єктом критики повин­ні бути факти, конкретні недоліки, а не сама людина.

Дуже мало ефективними є зауваження типу «Ви погано пра­цюєте», «Що Ви за працівник?», «Що у Вас робиться?» та ін. Але це не значить, що треба проявляти дипломатію там, де необхідні різкі оцінки, і все ж таки завжди краще замість «Ви поганий працівник», сказати «Той, хто робить те й те, не може вважатись хорошим праців­ником». Така оцінка буде чіткою і аргументованою.

Велике значення має справедливість критики. Це значить, що, як правило, два працівника за одну провину повинні одержувати одина­кові зауваження. Іноді самокритику треба заохочувати і цим упереди­ти необхідність критики керівника.

Корисна також критика з боку колег підлеглого, це дуже ефектив­ний прийом, але не бажано, щоб критичні зауваження колег були після зауваження менеджера, створюючи ситуацію «соліста і хору». Буде ві­рніше, якщо менеджер добавить критику «зі сторони». Треба привчи­ти підлеглих до того, щоб вони не прагнули «на людях» підтримувати критику менеджера у чиюсь адресу, а навпаки робили це наодинці з тим, хто критикується. Така критика суттєво посилить свою дієвість. Не всі помилки повинні бути предметом критики. С помилки ви­падкові, є незалежні від працівника, є неминучі у ситуації яка склала­ся, є помилки, частка провини в яких належить і самому менеджеру. Помилки — це не тільки провал у роботі. На помилках працівник також вчиться, як і на успіхах. Критика помилок повинна бути чітко підкорена двом завданням:

—виправити конкретні помилки;

—головне, виховати на цих помилках підлеглого.

Критика та осудження, як і інші методи морального, духовного впливу, повинні бути не самоціллю, а тільки інструментом, способом керівництва і сприяти реалізації його цілей.

Дата добавления: 2015-05-23