Участие работников в управлении организацией

В условиях рыночных отношений работникам всех предприятий и организаций предоставляются определенные права на непосредственное участие в управлении производством или через свои представительные органы. В соответствии со ст. 53 ТК РФ основными формами участия персонала в управлении организацией являются следующие:

- учет мнения представительного органа работников в случаях, предусмотренных действующим законодательством и коллективным договором;

- проведение представительными органами работников консультаций с работодателем по вопросам принятия локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права;

- получение от работодателя информации по вопросам, непосредственно затрагивающим интересы работников;

- обсуждение с работодателем вопросов о работе организации, внесение предложений по

ее совершенствованию;

- участие в разработке и принятии коллективных договоров;

- использование иных форм, определенных трудовым законодательством, учреди тельными документами, коллективным договором или локальными нормативными актами предприятия,

Представители работников имеют право получать от работодателя необходимую информацию по вопросам реорганизации или ликвидации предприятия, введения технологических изменений и улучшения условий труда, профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала. Работники предприятий также

имеют право вносить по данным вопросам в органы управления соответствующие предложения и участвовать в их заседаниях при рассмотрении поставленных проблем.

Таким образом, принцип участия работников в управлении своей организацией является непременным условием достижения высоких конечных результатов. Означенный принцип позволяет персоналу оказывать активное воздействие как на процесс планирования самой работы, так и на ход ее выполнения. Принцип участия, по словами Р.Л. Акоффа, предполагает, что никто не может эффективно планировать любую деятельность для кого-то другого: лучше планировать для себя - неважно, насколько плохо, чем быть планируемым другими - неважно, насколько хорошо. Смысл данного требования заключается в том, чтобы увеличивать свои желания и способности удовлетворять потребности - как собственные, так и чужие. Планирование и управление другими не может увеличить эти желания и способности: только собственное участие дает такую возможность, Причем оно должно быть столь же радостным, сколь и производительным. При этом главная задача профессиональных менеджеров-управленцев состоит в стимулировании и облегчении планирования и выполнения работы другими исполнителями. Менеджеры по управлению персоналом должны обеспечивать мотивы, информацию, знание, понимание, мудрость и воображение, необходимые остальным категориям персонала, чтобы планировать для себя и управлять собой в процессе корпоративной деятельности [4].

Как подтверждает зарубежный опыт управления персоналом, предполагаемые общие управленческие результаты совместных действий наемных работников и работодателеймогут быть трех основных видов:

- задачи - результаты, которые предполагает получить организация в пределах планового периода;

- цели - результаты, к которым рассчитывает приблизиться корпорация в рамках данного периода;

- идеалы - результаты, которые считаются недостижимыми, но приближение к которым вполне возможно.

Следовательно, задачи можно рассматривать как средства достижения работниками и работодателем общих целей, а цели - как средства приближения к намеченным идеалам. Выбор идеалов, целей и задач организации считается центральным моментом интерактивного планирования, основанного на взаимодействии работников и работодателей. На зарубежных фирмах в качестве общих целей обычно выступает выбранная миссия, объединяющая все категории персонала и руководство предприятия в достижении высоких результатов в их совместной деятельности.

Формулирование миссии современной организации представляет собой важнейшую задачу системы управления персоналом. Каждое предприятие, любая организация выполняет много различных функций (например, потребителя производственных ресурсов, поставщика готовой продукции, нанимателя рабочей силы, налогоплательщика и др.). Миссия - это общая цель, объединяющая в единую систему множество

производственных функций и управленческих подсистем. Скажем, рост организации может быть миссией для ее высшего руководства или основных держателей акций, а не для всего персонала и внешних акционеров, и поэтому он не является миссией организации. Миссией должна быть единая цель, которую признают практически все акционеры. В качестве примера можно привести определение миссии открытого акционерного общества "АвтоВАЗ", которое призвано стать всемирно известным производителем и поставщиком легковых автомобилей. Автомобильная корпорация будет постоянно стремиться к достижению следующих конкретных целей:

- удовлетворять финансовые интересы держателей своих акций и вызывать гордость тем, какими средствами достигаются эти цели;

- обеспечить потребителей исключительно высококачественной автомобильной продукцией и услугами, откликаться на их нужды и пожелания;

- быть воспринимаемой своими поставщиками как компания, которая ценит получаемые от них продукцию и услуги, учиться у них;

- обеспечить высокое качество жизни всем своим работникам, независимо от их должности, ранга и функций, включая возможности для личного развития;

- считаться выдающейся корпоративной компанией в своей стране, регионе и городе, где она ведет свои операции.

Когда общая миссия компании сформирована при совместном участии работников и работодателей, необходимо более полно определить основные требования к системе управления персоналом. Для конкретного типа организации состав этих требований по основным сферам деятельности может включать следующий перечень общих проблем [4].

1. Отрасль. Какие виды продуктов или услуг должна производить фирма и с какими специальными характеристиками они должны выпускаться?

2. Производство. Где и как производить продукты? Какое оборудование применять и какой мощности?

3. Маркетинг и сбыт. Где следует продавать продукты или услуги, как, кому и на каких условиях? Какую ценовую политику следует проводить?

4. Размещение. Каким образом предприятие должно доставлять произведенную продукцию промежуточному и конечному потребителю?

5. Обслуживание продукции. Кому и каким образом осуществлять обслуживание и ремонт техники, на каких условиях они будут выполняться?

6. Организация и управление. Каким образом должна быть организована корпорация? Какие полномочия и ответственность закрепить за каждым подразделением?

7. Кадры. Какой кадровой политикой следует руководствоваться при найме на работу? Какие формы компенсации, стимулирования, продвижения персонала следует применять?

8. Собственность. Кто должен владеть корпорацией? Как лучше распределить общую собственность?

9. Финансы. Как финансировать деятельность организации? Какие показатели следует использовать для оценки результатов финансовой деятельности?

10. Окружение. Какой должна быть степень взаимодействия корпорации с различными уровнями управления, заинтересованными в совместной деятельности фирмами?

Персонал отечественных предприятий, помимо участия в улучшении общих управленческих проблем всей организации, может быть вовлечен в процесс принятия решений, связанный с повышением эффективности работы, ростом производительности труда, улучшением качества продукции, достижением полной занятости ресурсов, а также в другие традиционные программы. Однако в данных программах, как правило, участвует слишком малое количество работников. По имеющимся оценкам, на американских фирмах доля привлекаемых к управлению работников составляет не более 15% от общего числа персонала компании, а на отечественных - еще меньше. Для расширения количества работников низовых производственных звеньев, участвующих в управлении предприятием, необходимо применять новые формы организации и стимулирования труда персонала.

Однако существуют по меньшей мере две важные социально-психологические предпосылки, ограничивающие участие работников в процессе управления организацией: отсутствие готовности руководства компании усилить степень влияния работников на решение проблем управления и повышения эффективности производства и наличия насущной необходимости у высших менеджеров к широкому привлечению менеджеров среднего и низового звена к управлению производством.

Таким образом, на основе проведенного анализа основных функций и новых задач, выполняемых как организацией в целом, так и ее подразделением в отдельности, можно сделать вывод о необходимости участия работников в управлении организацией. Каждый работник должен принимать активное участие в выполнении своих должностных функций и тем самым оказывать целенаправленные управленческие воздействия на рост общих результатов всего предприятия. Все работники в той или иной форме могут участвовать в управлении организацией, но при этом каждый работник должен профессионально и творчески выполнять свои обязанности. Иными словами, каждый должен заниматься своим собственным делом. Необходимость участия работников в управлении организацией обычно возникает в следующих случаях.

1. Кризисная ситуация или проблема, решение которой требует немедленных действий специалистов различного профиля.

2. Полная реконструкция системы управления или перестройка организационной структуры компании.

3. Разработка новых систем или программ управления трудовыми ресурсами, основанных на участии в прибыли, стабилизации занятости, повышении качества и совершенствовании управления.

Вместе с тем следует иметь в виду, что система участия персонала в получении прибыли имеет ряд ограничений, сдерживающих ее широкое распространение на предприятиях и фирмах [36, с.163].

Размер получаемой компанией прибыли и, следовательно, величина премий зависят от множества внешних факторов, которые часто не связаны напрямую с результатами работы персонала.

Часто довольно трудно оценить, какое влияние работники крупных компаний оказали своей работой на величину прибыли. Кроме того, между уровнем эффективности и системой управления не просматривается тесной обратной связи.

Для того чтобы преодолеть эти недостатки, многие компании переходят к использованию так называемых планов распределения доходов. В отличие от системы участия в получении прибыли система распределения доходов построена таким образом, что премии в основном зависят от показателей производительности, качества и др. В табл. 2.2. приведены результаты применения двух систем в американской промышленности.

Таблица 2.2

Результаты оценки системы участия на американских фирмах, %

Область воздействия	Участие в	Распределение
		прибыли	доходов
1.
Производительность
2.	Снижение затрат
3.	Качество
4.	Уменьшение
отходов
5.	Трудовые
отношения
6.	Активность
работников
7.	Коммуникации
8.	Оплата

Представленные оценки подтверждают необходимость более широкого применения систем участия персонала и на отечественных предприятиях. Образуются совместные рабочие группы, в состав которых входят представители всех категорий работников, которые заинтересованы в успешном и быстром решении возникших проблем. Рабочие

группы, созданные на временной основе, участвуют в осуществлении конкретных производственных задач. Многие предприятия в порядке управленческого эксперимента создают рабочие группы по повышению эффективности и качества работы на базе конкретных отделов и служб предприятий.

Анализ зарубежного опыта использования различных форм вовлечения работников в процесс управления позволяет сформулировать для отечественных предприятий следующие рекомендации.

1. При внедрении новых форм и методов управления необходимо начинать с введения изменений в практику использования различных инноваций. В частности, предполагается внедрение новых форм управления поручать тем работникам, которые будут использовать их в своей повседневной работе.

2. Деятельность всех проблемных рабочих групп должна быть увязана с общими целями компании и направлена на их достижение.

3. Профсоюзные организации должны непосредственно участвовать в подготовке любых изменений в системе управления и методах работы персонала.

4. Работа по вовлечению персонала в управление предприятием должна быть увязана с новыми организационными изменениями, применением новых форм разделения и кооперации труда, новых норм времени и выработки.

5. Необходимо повышать уровень общей и специальной подготовки работников в сфере управленческой деятельности.

6. Следует создавать новые экономические системы, которые позволят обеспечить решение любых нетрадиционных проблем, в том числе и связанных с ростом производительности труда, увеличением валового внутреннего продукта, повышением прибыли и др.

Контрольные вопросы к главе 2

1. Кем является на производстве менеджер по управлению персоналом? В чем заключается главная задача любого менеджера?

2. Какие должностные функции выполняют менеджеры по управлению персоналом? Какими полномочиями они обладают?

3. Как взаимодействуют менеджеры со своим персоналом? Какие основные задачи решают менеджеры?

4. Какими факторами определяется характер личности? В чем состоит роль природных свойств человека?

5. Какие типы темперамента характеризуют человека? Как они учитывают индивидуальные особенности личности?

6. Какими чертами определяется холерический темперамент людей? Какова сфера их предпочтительной деятельности?

7. Какова основная характеристика людей сангвинического темперамента? Какова сфера их предпочтительной деятельности?

8. Что представляет собой характер человека? Как он формируется?

9. Что понимается под ”перекосом” характера? Как его можно предупредить?

10. Как происходит психологическое взаимодействие по типу ”личность - личность”? Что служит основой хороших личных взаимоотношений?

11. Какие взаимоотношения возникают в группах работников? Как проявляется внутригрупповое сотрудничество?

12. Как воздействуют руководители со своими работниками? Чем отличаются формальные отношения от неформальных?

13. Какова роль руководителя в управлении персоналом? Что такое лидерство?

14. Каким основным требованиям должен соответствовать руководитель? Как следует обучать будущих руководителей?

15. Как формируется управленческий опыт руководителя? Как можно ускорить процесс его приобретения?

16. Каковы формы участия работников в управлении организацией? Каким законодательством они регулируются?

17. Как осуществляется взаимодействие руководителей и наемных работников? Какую информацию имеют право получать работники?

18. В чем суть зарубежного опыта участия персонала в получении прибыли? Как он используется в отечественных условиях?

19. Какое значение имеют рабочие группы в совершенствовании управления? Как они формируются?

20. Как можно вовлечь персонал в решение новых рыночных проблем? Какова роль профсоюзных организаций?

Глава 3. Принципы и методы управления персоналом

Дата добавления: 2015-05-08