Организационная структура

Структура персонала

Персонал как важнейшая составляющая часть любой организации имеет сложную взаимосвязанную структуру (рис. 8).

Организационная структура устанавливает состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления. Звеном управления считается самостоятельная часть организационной структуры на определенном уровне, со­стоящая из аппарата управления и структурного подразделения. Уровень, управления определяет единство звеньев управления, одинаково удаленных от вершины организационной структуры. Аппарат управления объединяет коллектив управляющей системы (субъекта управления), наделенных правами координации деятельности подразделения. Структурное подразделение (функциональное или производственное) представляет собой самостоятельную часть структуры управления (отдел, служба, участок), выполняющую определенные, задачи. Функциональное структурное подразделение, являет­ся самостоятельной частью аппарата управления организацией, специали­зирующейся на решении определенных функций управления (технико-эконо­мический анализ, планирование, бухгалтерский учет, качество и т.п.). Конечным результатом деятельности функциональных подразделений являют­ся управленческие решения. Производственные структурные подразделения представляют собой самостоятельную часть структуры управления, наделен­ную на выполнение задач оперативного управления, производством и выпуск готовой продукции: или оказание услуг.

Для формирования организационной, структуры управления персоналом необходимо дать объективное описание выполняемой, в органи­зации работы, т.е. ее содержание, требование к ней, ее окружение или контекст. Параметры работы определяются на основе результатов ее ана­лиза и включают в себя масштаб, сложность и отношения (или взаимодейст­вие) сотрудников организации. Масштаб работы представляет собой количес­тво задач или операций, который должен выполнить персонал организации в целом и каждый работник в отдельности. Сложность работы отражает уро­вень самостоятельности работников в принятии решений и степень владе­ния процессом работы. Она зависит от личностных характеристик исполни­телей и делегированных им прав по выполнению работы. Неформальная сторона управления организацией часто проявляется в том, что сотрудники, формально выполняющие одни и те же должностные обязанности, делают раз­ную по сложности работу. Масштаб и сложность работы делают одну и ту же работу отличной от: другой не только в рамках одной организации, но и в разных организациях. Под отношениями по работе понимают установле­ние межличностных связей между исполнителями конкретной работы с другими сотрудниками по поводу выполнения любых видов работ. Рассмотрение отношений как параметра создает предпосылки для формирования организа­ционной структуры персонала организации.

Решения о природе и характере отношений по работе тесно связаны с такими элементами структуры управления, как масштаб управляемости и создание участков работы, служб и подразделении организации.

Создавая службы и подразделения во многом исходят из практического использования тех отношений по работе, которые были получены в ходе ее проектирования. Функциональная общность работ позволяет объединить их в границах одного подразделения (группы работников), а внутри него расположить работы по уровням иерархии управления в зависимости от сложности работ, личностных качеств исполнителей и делегированных им прав.

Проектирование организационной структуры тесно связано с технологи­ей выполнения работ, которая должна учитывать: когда и где работа дол­жна выполняться и как ее следует выполнять, а также какова взаимозави­симость работ. Взаимозависимость работ в организации определяет сте­пень взаимодействия между двумя и более работниками (группами работни­ков), обеспечивающего достижение поставленной цели. Известны четыре типа взаимозависимости работ, складывающаяся, последовательная, связан­ная и групповая (рис. 9).

При складывающейся взаимозависимости от отдельного работника (под­разделения} не требуется взаимодействия с другими участниками для вы­полнения работы в целом. Последовательная взаимозависимость требует, чтобы прежде чем один работник приступил к работе, другой уже выполнил ряд операций, позволяющих сделать это. При такой технологии то, что является началом работ для одного участника, представляет собой окон­чание работ для предыдущего участника. Связанная взаимозависимость близка к последовательной и предполагает, что окончание работ одного участника становится началом работ "другого и наоборот. Ни один из них не может приступить к работе пока другой не выполнит своего объема ра­бот. Групповая взаимозависимость строится на одновременном участии всех сторон в этом взаимодействии и может включать в себя все предыдущие ти­пы взаимодействий. Такой тип взаимодействия, наиболее сложный, исполь­зуется при высокой неопределенности в работе, требует, от участников большой степени сотрудничества, эффективной, коммуникации и использова­ния групповых методов принятия решений.

Дж. Гельбрейт утверждает, что проектирование, организационной, струк­туры управления - это постоянный поиск наиболее эффективного сочетания следующих организационных переменных, или ситуационных факторов (рис. 10.)

– внешней среды организации;

– технологии работ в организации;

– стратегического выбора менеджмента организации в отношении ее целей;

–
поведения работников.

Внешнюю среду организации представляют (рис. 11) как сложную динамическую систему, состоящую из двух уровне: прямого и косвенного воздействия на организацию. Современный менеджмент рассматривает внешнюю среду прямого: воздействия как важнейшую составляющую объекта управления организации, с которой ее внутренняя среда осуществляет постоянные разнонаправленные взаимодействия. Внешняя среда косвенного воздействия неподконтрольна менеджменту организации, но задает правила ее поведения.

Сложность внешнего окружения определяется, тем, насколько много фак­торов влияет на деятельность организации и насколько они вхожи между собой,. Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро ме­няются ситуации во внешнем окружении и насколько оно нестабильноо¹. Раз­личают четыре типа ситуаций, каждая из которых соответствует конкрет­ному виду бизнеса.

Ситуация низкой неопределённости является наиболее благоприятной, внешняя среда относительно стабильна, работники будут следовать приня­тым в организации правилам и процедурам, а от руководства не требуется высокого уровня подготовки, длительного обучения, большого опыта орга­низации работ в такой ситуации.

Ситуация умеренной неопределенности является более напряженной для руководства организации, вносит элементы риска при принятии решений, но взаимодействие в целом в такой ситуации происходит в рамках доста­точно стабильных процедур без частых изменений.

Ситуация умеренно высокой неопределенности требует, от организации и ее руководства достаточной гибкости, чтобы учитывать частые изменения характера взаимодействия с факторами внешней среды. Однако схожесть этих факторов позволяет руководству управлять поведением организации без серьезных перестроек взаимодействия.

Ситуация высокой неопределенности представляет наибольшую трудность в управлении организации, требует детального анализа и. прогноза пове­дения факторов внешнего окружения, упреждающих управленческих решений, высокой степени гибкости организации.

Ситуации низкой и умеренной неопределенности позволяют использовать механистический подход в проектировании организационных структур и тра­диционные структуры управления (рис. 12). При умеренной и высокой не­определенности более рациональным является органический подход в про­ектировании и матричные или дивизиональные структуры управления.

¹ Федосеев В.Н.. Управление маркетингом. - Ростов-на-Дону, Издательс­кий центр МарТ, 2004

Каждая, организация представляет собой сложную социо-техническую систему, отличающуюся спецификой и индивидуальностью. Для описания та­кой системы необходимо определить характер коммуникации по таким уров­ням как:

- организация - внешняя среда;

- подразделение-подразделение (группа-группа);

- индивид-организация в целом.

При проектировании организационной структуры принимают решения во многих областях жизнедеятельности организации, в частности, (рис. 13.) о

- дифференциации и интеграции подразделений;

- разделении труда и специализации;

- связях в организации;

- масштабе управляемости и контроля;

- иерархии и звенности;

- распределении прав и ответственности;

- департаментизации и кооперации;

-

централизации и децентрализации управления.

Дифференциация и интеграция. Одной из важных проблем установления-соотношения между частями или подразделениями организации является дифференциация, которая означает деление в организации работ между ее час­тями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках конкретного звена управления. Для определения степени дифференциации в организации Лоуренс и Лорш¹ предложили исполь­зовать четыре, параметра:

- определенность в целях и задачах;

- степень гибкости структуры управления;

- уровень взаимодействия;

- временные границы обратной связи.

Высокая степень отличия звеньев управления внутри организации по этим параметрам свидетельствует о высоком уровне дифференциации. Недос­татком высокой степени дифференциации является сложность координации взаимодействий звеньев управления.

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующий между звеньями управления и обеспечивающий достижение их целей». Нахождение, соответствующего интеграционного механизма в структуре управления соз­дает условия для снижения возможной конфликтности между звеньями управ­ления.,

Разделение труда и специализация. Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

- постадийное разделение работ, начиная с поступления извне различ­ных видов ресурсов (материальных, финансовых, трудовых и т.п.) и заканчивая передачей на рынок потребления готовой продукции или услуги с горизонтальная специализация);

- разделение работ по уровням иерархии как организации в целом, так и ее отдельных звеньев управления (вертикальная специализация).

Специализация имеет ряд преимуществ, в частности, она способствует поиску путей совершенствования работ, ведет к выявлению наиболее важ­ных, крит-

¹ Lawrence P., Lorsch J. Organization and Environment. HBS-Press, 1986

ческих направлений деятельности в организации, упрощает пот­ребности коммуникации и процессы принятия решений в индивидуальной ра­боте, облегчает процесс формализации работ. Негативным последствием специализации является сверхспециализация, которой присущи:

- низкая информированность конкретного работника о целях и задачах организации;

- необходимость усиления координационной деятельности;

- развитая внутриличностная ориентация работников и высокие разли­чия в микрокультуре труда.

Связи с организации. Связь является условием, определяющим возмож­ность взаимодействия звеньев управления и отдельных работников, без ко­торого нарушается целостность организации. Для успешного функциониро­вания организации необходимы различные виды связей, которые, чаще всего сводят к: вертикальным и горизонтальным; линейным и функциональным; прямым и косвенным; формальным и неформальным.

Вертикальные связи объединяют в единое целое иерархические уровни в организации и в ее частях, действуют постоянно и отображаются во всех схемах взаимодействия, отражая статус звена управления или индивида, распределение прав и ответственности. Такой вид связей формирует сквоз­ной замкнутый канал прохождения распорядительной и отчетной документация, обеспечивая стабильность структуры управления. Количественное развитие организации, чаще всего сопровождается ростом вертикальных связей, что вызывает в действие закон расщепления управленческой информации, ведя к потере ее актуальности и искажению.

Горизонтальные связи способствуют наиболее, эффективному взаимодейст­вию звеньев управления и отдельных работников, расположенных на пари­тетных началах в одном уровне управления. В отличие от вертикальных, горизонтальные связи обычно не формализуются, развивают, у руководства самостоятельность, инициативность и мотивированность, экономят время и повышают качество взаимодействия.

Линейные связи - это отношения, в которых руководитель реализует свои

властные права и осуществляет прямое управление звеном управления. Эти связи создают вертикальные нисходящие потоки передачи приказов, распоряжений, команд и т.п.

Функциональные связи имеют совещательный характер, направлены но вертикальным восходящим или диагональным потокам передачи информации и обеспечивают информационную поддержку координации деятельности органи­зации.

Прямые связи отражают субординацию в управлении и тождественны ли­нейным связям.

Косвенные связи возникают в случаях, когда линейным руководителям для повышения качества принимаемых решений или для реализации на мес­тах своих функциональных прав придаются специалисты (бухгалтеры, конт­ролеры, сметчики и т.п.) различных функциональных подразделений.

Формальные связи - это связи координации, регулируемые принятыми в организации целями, стратегией и процедурами. Часто формальные связи служат основой должностных инструкций, особенно в части описания харак­тера отношений между различными должностями.

Неформальные связи устанавливаются не между должностями, а между конкретными индивидами. Они существуют, всегда, служат основой формиро­вания неформальных групп и проявляются тогда, когда формальные, связи перестают выполнять свою роль, не отвечая интересам как работников, так и организации.

Масштаб управляемости и контроля. Одна из основных функций руково­дителя заключается в координации деятельности подчиненных, что реали­зуется, как правило, в процедурах делового общения. Если количество подчиненных конкретного руководителя увеличивается в арифметической прогрессии, то число потенциально возможных, межличностных коммуникации между руководителем и подчиненными возрастает, в геометрической прогрес­сии (формула Грейкюнаса):

где - n, - число подчиненных, с - количество потенциальных взаимо­действий.

В своей управленческой деятельности руководитель сталкивается с тре­мя типами межличностных контактов: прямые двухсторонние (между руково­дителем и конкретным подчиненным), прямые множественные (между руко­водителем и группой подчиненных) комбинированные (между подчиненными) Для определения оптимального масштаба управляемости числа подчиненных в конкретном звене, управления исходят из того, что руководитель, в со­стоянии иметь не более. 12 контактов с конкретными подчиненными и 28 контактов с группами подчиненных, а конкретные, значения масштаба управляе­мости зависят от комбинации трех групп факторов:

- факторы работы (сложность, схожесть, географическое удаление работ);

- факторы квалификации (уровень подготовки подчиненных и уровень профессионализма руководителя);

- факторы организации (степень ясности в делегировании прав и ответ­ственности, степень четкости в постановке целей, степень стабиль­ности в организации, техника коммуникации, уровень потребности в личных контактах с подчиненными, иерархический уровень организа­ции).

В зависимости от состояния этих факторов оптимальный масштаб управ­ляемости для высшего звена управления составляет 7 подчиненных у одно­го руководителя, а для низшего звена управления - 20-30 подчиненных. Различают узкий и широкий масштабы управляемости. При узком масштабе управляемости ориентируются на максимально допустимое число подчинен­ных у руководителя и минимально возможное число уровней управления. При широком масштабе управляемости снимаются ограничения на число под­чиненных у одного руководителя, ориентируются на минимальное, число уровней управления и идут по пути широкого делегирования властных пол­номочий руководителя его- подчиненным.

Иерархия и звенность. В общем случай иерархия означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему. В организации - это структура власти, ее звенность. Уровнем иерархии в организации можно считать ту ее, часть в рамках которой и в отношение которой руководи­тель может принимать самостоятельные решения без их обязательного со­гласования с выше или нижерасположенными частями. Количество уровней тесно связано с масштабом управляемости, возможностью эффективного осуществления линейных и функциональных связей в организации.

Распределение прав и ответственности. Практика управления различа­ет, две системы распределения властных полномочий по уровням управления (рис. 14):

- "елочка" (строится на основе принципа единства подчинения, когда подчиненный получает распоряжения по работе только, от одного руководи­теля, а права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя);

- "матрешка" (система двойного или множественного подчинения, в которой права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей).

Департаментизация. Рост специализации работ в организации ограничивается возможностями их координации. Департаментизация - это процесс группирования схожих работ и их исполнителей, т.е. определенного орга­низационного обособления исполнителей схожих работ. Практика управле­ния выделяет: линейную, функциональную и матричную системы департаментизации, каждой из которых соответствует определенный подход в проек­тировании организационной и функциональной структур персонала.

Централизация и децентрализация. Централизация - это концентрация прав принятия решений и сосредоточения властных полномочий на верхнем уровне управления организацией. Децентрализация - это делегирование. или передача ответственности за ряд ключевых решений, соответственно части властных полномочий, на нижние уровни управления. Нахождение оп­тимального сочетания централизации и децентрализации управления являет­ся основной проблемой выбора оптимальной организационной структуры. Степень централизации или децентрализации можно, оценить посредством следующих параметров:

- число решений, принимаемых на каждом уровне, управления;

- важность решений для организации;

- степень контроля за исполнением принятых решений.

На выбор степени централизации при проектировании организации могут влиять:

- капиталоемкость принимаемых решений;

- единстве политики организаций в конкурентной среде;

- размеры организации;

- деловая культура организации;

- философия управления;

- стремления звеньев управления к самостоятельности;

- наличие соответствующих кадров в организации;

- развитие техники контроля;

- степень, разделения труда;

- вид предпринимательской деятельности;

- состояние внешней среды.

Основными видами современных организационных структур являются: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная и дивизиональная.

В линейной структуре (рис.15) реализуется принцип единоначалия и централизации и на каждом уровне управления предусматривается выполнение всех функций одним руководителем с полным подчинением ему всех нижестоящих подразделений. Основным недостатком линейной организационной структуры принято считать существенную протяженность информационных каналов от верхнего уровня руководства до исполнителей и, как следствие, запаздывания и искажения в передаче информации.

Функциональная структура (рис. 16) основана на разделении функций управления между структурными подразделениями с подчинением функциональному руководителю всех нижестоящих подразделений. Хотя внутренняя структура подразделений строится, как правило, по линейному признаку, функциональная структура предусматривает подчинение каждого нижестоящего подразделения одновременно нескольким вышестоящим функциональным руководителям. Недостатком такой структуры является то, что в ней возможны взаимоисключающие указания разных функциональных руководителей низовым подразделениям.

Линейно-функциональная структура (рис. 17) реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решений производятся коллективно (коллегиально), а принятие решения и ответственность за его выполнение возложены на первого руководителя. Такая структура объединяет лучшие свойства линейной (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной (разделение труда, квалифицированная подготовка решений) структур.

Матричная структура (рис. 18) получила признание при реализации целевых программ и проектов, для выполнения которых выделяются специалисты из различных структурных подразделений. Эти специалисты объединены под оперативным руководством руководителя проекта, но одновременно подчиняются функционально руководителям соответствующих функциональных подразделений. Руководители проектов подчинены непосредственно руководителю организации. Структурные подразделения при этом сохраняют свой линейный или функциональный принцип. Важной частью матричной структуры является активное использование различного рода полуавтономных групп, которые создаются для достижения конкретной цели или решения проблемы, могут самостоятельно распределять ресурсы, организовывать трудовой процесс и формулировать направления работы. По окончанию конкретного проекта матричные группы могут быть сохранены для выполнения других задач, переукомплектованы или расформированы. Такие структуры получили широкое применение в проектно-конструкторских организациях и при формировании служб маркетинга, ориентированных одновременно и на продукт и на рынок.

В условиях многопродуктового производства или его региональной разобщенности для усиления координации совокупности автономных звеньев управления организации нашла применение дивизиональная структура управления. Такая структура обеспечивает сочетание автономности и централизованного контроля в распределении ресурсов и оценке результатов деятельности. Высший уровень управления в такой структуре обеспечивает централизованное планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, а на руководство отдельных звеньев управления возложены обязанности оперативного управления и ответственность за получение прибыли. Дивизиональная структура особенно эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, а в основе взаимодействия организации с внешней средой лежит механистический подход.

Довольно распространен метод группирования в единую дивизионалыгую структуру управления хозяйственных субъектов, рассредоточенных на обширной территории. Территориальная структуризация особенно привлекательна для крупных фирм, формирующих вертикальную интегрированную хозяйственную систему из дочерних организаций. Такие дочерние хозяйственные субъекты включаются в процесс производства в качестве поставщиков сырья или предприятий распределительной сети оптовой и розничной торговли.

Различия в организационных структурах управления порождаются характером взаимодействия между конкретной личностью (индивидом) и организацией в целом. В основе, такого различия лежит разница в приоритетах (в первую очередь, это ценностные ориентации норм поведения и т.д.) взаимодействующих сторон по ряду важных организационных проблем. По этому признаку можно выделить два полярных типа организаций: корпоративная и индивидуалистская.

Корпоративная организация представляет собой систему связей между персоналом в процессе совместной деятельности, а корпорация, как социальный тип организации, объединяет замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства. Такие социальные группы противопоставляют себя другим на основе своих узко корпоративных интересов. Вследствие объединения ресурсов, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности предоставляет и обеспечивает возможность существования и воспроизводства отдельной социальной группы, профессии и т.п. При этом объединение людей в корпоративной организации требует их разделения по социальным, профессиональным и иным критериям. Важной особенностью корпоративной организации является монополия, в первую очередь на информацию. Корпорация стремится стандартизировать свою деятельность, не допускает разрушительной для нее внутренней конкуренции, что приводит к уравниловке. В корпорации доминируют иерархические властные структуры и все интересы подчиненных согласовываются лидерами. Приоритетом в корпорации являются интересы группы и всей организации, а не отдельного индивида. Для сохранения своего положения в корпорации индивид вынужден жертвовать собственными интересами в угоду групповым, что способствует ложной солидарности, квазипатриотизму, групповщине и т.п.

Корпоративная организация принимает на себя ответственность за каждого своего члена, в результате чего организация и все ее члены становятся над каждой отдельной личностью. Коллективная ответственность ставит человека в сильную зависимость от организации и полностью лишает самостоятельности. Решения в корпоративной организации принимаются по принципу большинства или старшинства.

Индивидуалистская организация объединяет людей для совместной деятельности на принципах добровольности, открытости и свободы выбора. Такая организация представляет собой сообщество полуавтономных образований, в которых существует индивидуальная ответственность каждого члена коллектива, монополия заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности ее членов. Взамен властной иерархии в индивидуалистской организации применяется принцип увязки интересов всех ее членов в условиях демократизации процессов управления. В основу интересов организации положены личные интересы сотрудников, работа организуется с учетом способностей и мотивации сотрудников. В этом случае у организации не может быть целей, отличных от целей персонала, индивид становится свободным в рамках организации, что способствует развитию творчества и инициативы сотрудников и, в конечном счете, повышает конкурентоспособность организации.

Современная организация, ориентированная на рынок, должна быстро адаптироваться к происходящим изменениям во внешней среде, иметь все черты организации индивидуалистского типа и реальную матричную структуру. В этом случае все составные части организации должны группироваться вокруг рынка или рынков. Обострение рыночной конкуренции должно компенсироваться развитием партнерства и союзничества в бизнесе, придавая организации больше гибкости. Развитие рынка способствует развитию персонала, который более подготовлен и желает большего участия в делах организации. Ввиду изменчивости положения организации на рынке, сотрудники ожидают быстрых перемен и внутри организации. Развитие информационных систем расширяет осведомленность каждого работника о ситуации на любом уровне управления организацией. Свободный доступ к информации способствует, при необходимости, возможности делегировать право принятия решения на любой нижележащий уровень.

Система управления рыночноориентированной организацией становится ее главным ресурсом. Связи в структуре организации формируются под воздействием отношений с потребителями, а не отношений между функциями управления. Вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы, которым придается статус "бизнес-центров". На верхнем уровне руководства сохраняется лишь тот уровень полномочий, который необходим для оптимальной жизнедеятельности организации. Это сочетается с повышением автономности структурных подразделений, решения приближаются к потребителю, снижается потребность согласования решений по уровням руководства. Главной задачей руководства организации становится определение стратегии и общих правил взаимодействия.

В положении индивида такой организации преобладают профессионализация и упор на управленческие роли, приоритет отдается горизонтальному служебному продвижению и развитию межфункционального опыта. В основу планирования карьеры закладываются индивидуальные планы и цели, а оценка работника зависит от того, насколько оперативно он реагирует на изменения, понимает потребителя и ориентирован в решении текущих проблем. В этих условиях организация испытывает потребность в кадрах высокой квалификации и их периодической ротации.

Дата добавления: 2015-05-08