Штатная структура 1 страница

Под штатной структурой организации понимается: количественно-профессиональный состав персонала, размеры оплаты труда по штатным должностям и фонд оплаты труда сотрудников. Данные, необходимые для формирования штатной структуры, определяют исходя из:

· планового объема производства работ или услуг,

· нормативов численности и заработной платы,

· схемы организационной структуры управления,

· типовых штатных, расписаний.

Для формирования штатной структуры рассчитывают и разрабатывают:

· фонд оплаты труда,

· численность персонала,

· штатное расписание.

Расчет фонда оплаты труда. Заработная плата является частью валового внутреннего продукта, которая отражается в себестоимости продукции и распределяется между отдельными работниками исходя из количества и качества затраченного труда, а также предложений и спроса на товары и услуги. В рыночной экономике заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов этого трехстороннего партнерства является одним из главных условий развития производства и составляет предмет функции управления трудом и заработной платой. Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи. В общем случае заработная плата состоит из:

• основной заработной платы, дополнительной заработной платы, вознаграждения за конечный результат -выплачиваются за счет себестоимости продукции (услуг);

• премии за основные результаты труда, материальной помощи - за счет прибыли.

При отсутствии полных данных по структуре себестоимости выпускаемой продукции расчет фонда оплаты труда производится по формуле:

ФОТ_общ = Н_зп•Q_пл/100,руб.,

где Н_зп - норматив заработной платы в процентах от объема выпускаемой продукции, работ, услуг;

Q_пл - плановый объем выпуска продукции.

Величина оплаты труда в предпринимательском секторе экономики не носит обязательного характера и может устанавливаться организацией исходя из опыта предыдущих лет. Рекомендуемые значения Н_зп для различных типов организаций по отраслям следующие:

• промышленность: 15 ÷ 30

• строительство: 20 ÷ 35

• торговля, оказание услуг: 25 ÷ 40

• образование: 30 ÷ 50

• консалтинг: 40 ÷ 60

Расчет численности персонала. Среднесписочная численность персонала организации может быть определена укрупненно исходя из величины фонда оплаты труда и средней заработной платы. Для определения общей численности персонала используется норматив численности:

S_уп = Н_уп • Q_пл

где S_n - общая численность персонала, чел;

Н_n - норматив численности персонала из расчета одного млн. руб. объема выпускаемой продукции.

Численность управленческого персонала S | уп рассчитывается отдельно по аналогичной формуле:

S_уп = Н_уп • Q_пл,

где Н_уп -норматив численности управленческого персонала.

Соотношение между численностью (соответственно фондом оплаты труда) управленческого и производственного персонала учитывается посредством коэффициента централизации Кц:

S_уп ⁼ K_ц • S_n

ФОТ_уп = К_ц • ФОТ_общ

Коэффициент К_ц зависит от числа производственных подразделений, уровня кооперирования и специализации производства и соотношения численности рабочих и служащих. В общем случае 0,1< К_ц <1,0.

Штатное расписание организации определяет состав аппарата управления и структурных подразделении, перечень должностей работников, месячные должностные оклады и персональные надбавки. Штатное расписание утверждается руководителем организации. В рыночных условиях, штатное расписание является предметом коммерческой тайны, поэтому целесообразно составлять его не более, чем в двух экземплярах (для руководителя и главного бухгалтера). В подразделения доводятся только конкретные выдержки из штатного расписания, а в отдел кадров информация о вакантных должностях.

Рекомендуемая литература

1. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. М, 2000

2. Гречикова И.М. Менеджмент. М, 1997

3. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород, 2001

4. Донцов А.И. Психология коллектива. Методологические проблемы исследования. М, 1984

5. Кравченко А.И. Трудовые организации. Структура. Функции. Поведение. М, 1992

6. Мильнер Б.З. Теория организации. М, 2001

7. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М, 1995

8. Хачатуров С.Е. Организация производственных систем. Тула, 1996

3. Кадровая, политика организации

3.1. Содержание кадровой политики

В рыночных условиях принципиально важным является решение задачи максимально эффективного, использования человеческого капитала персона­ла организации. Эта задача одинаково затрагивает интересы государства в целом и отдельной организации в структуре экономики страны в частности.

Под кадровой политикой государства "правомерно понимать формирование, стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершен­ствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития страны 1". Это определение справедливо для кадровой политики в отношении государственных служащих и отражает требования Федерального закона "0б основах государственной службы в Российской Федерации". Назначение государственной кадровой по­литики - это своевременное формулирование цели в соответствии со стра­тегией развития государства, выявление проблем и задач, нахождение спо­собов достижения целей. Рыночные отношения не терпят прямого государ­ственного вмешательства в любую форму предпринимательской деятельности в том числе и в вопросы кадровой политики организации, которая строит­ся на условиях необходимости и достаточности кадрового потенциала орга­низации для удовлетворения рыночных потребностей общества в конкретных видах товаров и услуг.

Подготовка специалистов с высшим образованием в США жест­ко увязана с потребностями рынка рабочей силы. Механизм вза­имодействия системы высшего образования и потребностей ра­ботодателей обеспечивает достаточно рациональное распределение выпускников вузов по всем секторам экономики. Это позволяет готовить специалистов необходимого профиля и уровня знаний с учетом конкретных условий функционирования эконо­мики.

Каждый период времени формирует свои новые потребности. После терактов 11 сентября 2001 года увеличилось число вы­пускников колледжей, желающих принять участие в реализации общественных программ. Лидером стал проект Teach for America популяризующий школьное, образование. Количество заявлений от выпускников колледжей, желающих принять участие в этой программе, возросло на 300 %, Нехватка кадров ощущается в Национальной пограничной службе, в больницах и фармацевтических компаниях. Но это лишь частично компенсирует снижение уровня занятости в других секторах экономики. Например набор в консультационном бизнесе сократился на 90 %, массо­вые увольнения в компаниях вынуждают опытных специалистов оставаться на не очень престижных и низкооплачиваемых дол­жностях, а значит у выпускников вузов не остается шансов найти работу по специальности. Б ведущей американской инже­нерно-проектной компании Parsons Brinnckerhoa показа­тель продвижения по службе за последние годы снизился на 50 %, Учитывая текущие, процессы в американской экономике, можно предположить, что абсолютные, значения занятости и трудоустройства несколько хуже, чем приведенные в таблице.

Таблица Сведения за 2000 г. и прогноз на период до 2010 г. по

трудоустройству выпускников вузов США со степенью бакалавра по

отдельным специальностям

Специальность	Занятостъ, тыс.человек	Рост занятости	Квартиль неполной занятости	Квартиль безработицы
2000 г.	2010 г.	тыс.чел.	%
Учителя средних школ				18.6	Низкий	Очень низкий
Бухгалтеры и аудиторы		1,157		18,5	Низкий	Очень низкий
Компьютерные специалисты				16,2	Низкий	Очень низкий
Страховые агенты				3,3	Низкий	Очень низкий
Финансисты				22,3	Низкий	Низкий
Менеджеры по строительству				16,3	Оч. низкий	Очень низкий
Производственные менеджеры				6,2	Оч. низкий	Очень низкий
Инженеры				4,5	Оч. низкий	Низкий
Финансовые аналитики				25,5	Низкий	Очень низкий
Специалисты по PR				36,1	Низкий	Низкий
Маркетологи				24,4	Низкий	Очень низкий
Химики				19,1	Оч. низкий	Очень низкий
Врачи				53,5	Высокий	Очень низкий
Юристы				13,2	Низкий	Низкий
Экономисты				18,5	Низкий	Очень низкий

Однако, поскольку структура спроса на специальности определяется более, длительными экономическими циклами,, можно судить о том, что таблица в целом отражает ситуацию с тру­доустройством выпускников американских вузов.

Определяющим фактором в подготовке специалистов с выс­шим образованием в США выступает, работодатель. Высшая школа скорее, играет вспомогательную роль, проявляя разумную гибкость. Невозможность трудоустройства по специальности выпус­кников высших школ, заставляет вузы менять профиль и даже прекращать деятельность. Например целый ряд школ бизнеса в период экономического спада 2000-х годов перепрофилирова­лись в консультативные компании и больше не выпускают дип­ломированных специалистов.

В России ситуация принципиально иная. Несмотря на явное превышение предложения над спросом по специальностям финан­сово-экономического профиля, вузы продолжают готовить, и выпускать таких специалистов. Прослеживается значительный рост выпуска специалистов по гуманитарным и экономическим специальностям в целом, в то время как выпуск специалистов по другим специальностям почти не изменился. Вместе с тем занятость в секторах российской экономики не имеет ничего общего со складывающейся структурой выпуска специалистов. Следует отметить, что в 2000 году занятость специалистов с высшим образованием в сферах образования и здравоохранения была сопоставима в занятостью специалистов в области финансов и управления, но выпуск менеджеров и экономистов почти в 7 раз превышал выпуск врачей. Сложившаяся ситуация свидетельствует о низком уровне влияния российского работодателя на подготовку специалистов и о неспособности абиту­риентов правильно оценить перспективы своего последующего трудоустройства.

По материалам журнала "Платное образование", 2002, ноябрь 2002, № 2

Кадровая политика организации - это генеральное направление кадро­вой работы, совокупность принципов, методов и форм, организационного механизма по выработке, целей и задач, направленных на сохранение, ук­репление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицирован­ного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного сво­евременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом. Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения и полностью согласуется со стратегией развития организации. Дефицит ква­лифицированной рабочей силы привел к отказу от мнения о том, что работа. с кадрами носит только административный характер. Под кадровой работой в настоящее время понимается единство двух основных мер:

- обеспеченна подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой;

- обеспечение мотивации персонала на достижение высоких результатов трудовой деятельности.

Управление персоналом стало перерастать в стратегическую Функцию менеджмента организации, сохранив, однако, классические инструменты работы с кадрами: количественное и качественное планирование персонала, привлечение рабочей силы, повышение.

квалификации; кадровый контроль и т.д. Это определяет две основные цели кадровой политики:

> решение задач формируемых под влиянием окружающей внешней среды (рынка труда, требований охраны окружающей среды, выполнения обязательств перед государственными и местными органами власти, профсоюзами и т.п.);

> решение внутренних организационных задач (вовлечение сотрудников в управление организацией, решение социальных проблем, совершенствование стиля руководства, повышение уровня профессиональных знаний и навыков сотрудников и т.д.).

При усилении роли функции управления персоналом в менеджменте организации кадровая политика ориентируется на решение следующих перспективных задач:

♦ сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;

♦ количественное и качественное планирование штатных должностей;

♦ организация профессионального кадрового маркетинга;

♦ введение в специальность и адаптация сотрудников;

♦ повышение квалификации;

♦ структурирование и планирование расходов на персонал;

♦ управление структурой материального вознаграждения и морального поощрения;

♦ определение уровней руководства;

♦ регулярного сбора и обработки информации о текущей деятельности и реализации стратегии организации.

Решение этих задач направлено на усиление способности персонала по внедрению новаций, повышение эффективности управления, содействие росту

конкурентоспособности организации на товарном рынке. Известно, что вопросы организационной и социальной структуры занимают около 40 % в задачах обеспечения конкурентоспособности организации, что соизмеримо с влиянием компетентности персонала в области науки и технологии производства. При этом влияние на конкурентоспособность производительности труда менее значительно и не превышает 20%. Важной задачей является сценка способности руководящих кадров адаптироваться к динамичным изменениям экономической ситуации как внутри организации, так и во внешней среде. В этих условиях одной из основных задач специалиста по управлению персоналом становится консультирование по вопросам развития организации и основным тенденциям кадровой политики, направленной на достижение долгосрочных целей. Последнее обусловлено тем, что возрастающая сложность производственной деятельности приводит к "моральному износу" и "устареванию" рабочей силы. Под "устареванием" в этом случае понимают использование работником теорий, понятий и методов, которые являются менее эффективными, чем принятые в настоящее время. При "профессиональном устаревании" знания работника в широкой профессиональной сфере деятельности отстают от совокупности знаний, существующих в этой области. "Устаревание по должности" свидетельствует о несоответствии уровня технических знаний, которыми обладает специалист, занимающий определенную должность, и объема этих знаний, требуемых по должности. "Устаревшие" специалисты и менеджеры принимают, как правило, неэффективные решения, что влечет за собой снижение конкурентоспособности и, в конечном счете, приводит к серьезным потерям организации.

В зависимости от степени влияния, менеджмента организации на кадровую ситуацию выделяют следующие виды кадровой политики: пассивная, реактивная превентивная и активная.

Пассивная кадровая политика присутствует тогда, когда менеджмент ор­ганизации не имеет четких программ действий в отношении собственного персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных послед­ствий по результатам оценки персонала и диагностики кадровой ситуации в целом.

Реактивная кадровая политика соответствует случаю, когда менеджмент организации осуществляет, контроль за симптомами отрицательных явлений в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к, высокопроизводительному труду и владеет ситуа­цией по развитию кризиса. Менеджмент организации принимает меры по его ликвидации, ориентирован на анализ причин возникновения кадровых проб­лем, а кадровая служба, как правило, располагает средствами диагностики текущей ситуации и адекватной помощи в разрешении конфликтов.

Превентивная кадровая политика проводится в случаях, когда менедж­мент; организации имеет обоснованные прогнозы развития кадровых ситуа­ций. Кадровые службы организаций располагают данными и средствами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Прогнозы содержат данные о потребностях (количественных и качественных в кадрах, сформулированные в задачах по развитию персонала.

Активная кадровая политика осуществляется в тех случаях, когда менеджмент организации располагает не только прогнозными данными, но и средствами воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разра­батывать целевые антикризисные кадровые программы. Активная кадровая политика может быть рациональной и авантюристической. При рациональной кадровой политике менеджмент организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами диагностики и прогнозирования кадровой ситуации на долгосрочный период. При авантюристической кадровой политике качественного диагноза и обос­нованного прогноза развития ситуации нет, но менеджмент организации стремится влиять на нее с использованием достаточно эмоциональных, но малоаргументированных представлений о целях работы с персоналом.

3.2. Кадровое планирование

Кадровое планирование является составной частью стратегического управления организацией, помогает определить стратегию, цели и задачи кадровой политики и способствует их достижению через систему соответствующих мероприятий. Цели кадрового планирования представлены на рис 2.1.

При планировании набора сотрудников требуемых профессий и квалификаций анализируются состояние рынка труда и тенденции его изменения в рассматриваемый период. Большое внимание в кадровом планировании уделяется подготовке мероприятий по адаптации работников к складывающейся экономической ситуации и изменяющимся условиям труда. Кадровое планирование создает условия и предпосылки для профессионального и должностного продвижения сотрудников, что учитывается путем определения перспективного пути перемещения кадров. Обязательным условием кадрового планирования является оценка затрат на формирование и поддержание штатов. Система использования штатов должна обеспечивать наибольшую отдачу на каждом рабочем месте, что достигается лишь в том случае, когда индивидуальные способности и склонности сотрудников полностью совпадают с предъявляемыми к ним требованиями. Этому способствует целенаправленное обучение и повышение квалификации. Особая роль отводится планированию штатов руководящих кадров.

Кадровое планирование осуществляет отдел кадров организации по информации, поступающей от структурных подразделений.

Необходимость в систематическом кадровом планировании возрастает с развитием организации, ростом объема инвестиций в расчете на одного работающего. На содержание кадрового планирования оказывают существенное влияние колебания товарного рынка, изменения структуры спроса на производимые товары и услуги. Планирование, в свою очередь, должно опережать изменения в жизненном цикле производимой продукции и воздействовать на техническое развитие производства.

Кадровое планирование может вытекать из сложившейся структуры производства и ориентироваться на заданную технологию. Однако при существенных изменениях в структуре товарного рынка, приводящих к диверсификации выпускаемой продукции, узкоспециализированный кадровый состав не способен оперативно отреагировать на изменения

техники и технологии, что в ряде случаев тормозит

модернизацию производства. По этой причине рекомендуется осуществлять кадровое планирование на стадии анализа инвестиций, ориентируясь на внедрение новых технологий.

Необходимый количественный объем рабочей силы определяется исходя из поставленных предпринимательских целей и штатной структуры организации (рис. 2.2). Планирование качественного спроса ставит целью определение необходимого потенциала профессионально-квалификационной структуры кадров. При известной стратегии развития организации необходима увязка потребности в дополнительной рабочей силе с графиком ввода мощностей производства, то есть разработка перспективы развития кадрового потенциала во времени. Типичной областью применения стратегического кадрового планирования являются анализ воздействия на структуру персонала инвестиций и инноваций, анализ и прогноз развития рынка труда на региональном уровне и на уровне организации.

Стратегия выживания организации на товарном рынке ставит перед выс­шим менеджментом и службой управления персоналом долгосрочные перспек­тивные кадровые задачи, которые трансформируются в цели стратегии уп­равления персоналом. Несомненно, что параллельно служба управления пер­соналом формулирует и реализует самостоятельные функциональные цели, которые не зависят от изменений в стратегических предпочтениях менедж­мента организации в целом. Стратегия управления персоналом - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную сис­тему воздействий на персонал для реализации стратегии развития органи­зации. Она должна учитывать как интересы организации, так и личные ин­тересы персонала и предполагает:

- определение целей управления (при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты, так и потребности и интересы работников);

- формирование идеологии и принципов кадровой работы (идеология кад­ровой работы должна быть отражена в документах, содержащих набор эти­ческих норм работы с кадрами в организации, которые не должны нарушаться, но могут уточняться по мере изменения внешних условий);

- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации.

Успех кадрового планирования во многом зависит от эффективности контроля как функции менеджмента, направленной на решение конкретных за­дач и являющейся составной частью целенаправленного процесса принятия решений (табл. 2).

Таблица 2.

Детализированный перечень задач кадрового контроля.

№ п/п	Наименование задач
	Создание системы кадрового планирования и контроля: выбор метода и процедур; определение порядка проведения планирования; определение основных требований по составлению плана и контроль за ним; определение внешних и внутренних предпосылок плана
	Создание кадровой информационной системы: определение потребности в информации; участие в создании системы информации о рабочих местах; участие в создании системы оценки кадров; создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования; иерархический анализ потребности в информации; определение получателей информации; оформление содержания кадровой отчетности
	Координация кадрового планирования: подготовка заседаний по планированию; проведение обсуждений плана с руководителями экономических служб; проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием по всей организации; обобщение отдельных планов в отраслевые планы; согласование кадрового планирования с другими частными планами организации; проведение контроля за выполнением планов; предложение мер по устранению отклонений от планов
	Проведение исследований эффективности планов
	Выполнение функции кадрового аудита: проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей и процессов с точки зрения их экономической и социальной эффективности; проверка способности ответственных сотрудников правильно использовать инструментарий кадрового управления; проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами в организации
	Ведение системы кадровой информации
	Составление отчетов по кадрам

Кадровое планирование реализуется в целом комплексе взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативные планы работы с персоналом: - планирование, потребности в персонале (рис.23) является начальной стадией процесса кадрового планирования, базируется на данных об имеющихся и создаваемых вновь рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей;

- планирование привлечения персонала, т.е. мероприятий по найму и приему на работу персонала в целях удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников:,

- планирование высвобождения или сокращения персонала, которое связано с возможной инициативой работников или администрации, а также выходом сотрудников на пенсию;

- планирование использования персонала, которое осуществляется посредством разработки плана замещения вакантных должностей для реализации процедур служебно-профессионального продвижения сотрудников с учетом плана резерва кадров:

- планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения-сотрудников, которое состоит в том, что, начиная с момента принятия человека в организацию и заканчивая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать его планомерное вертикальное или горизонтальное перемещение по системе должностей или рабочих мест;

- планирование безопасности персонала, которое осуществляется в целях сохранения здоровья, хороших психофизиологических характеристик и профессиональных качеств работников;

- планирование расходов на персонал, которые являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации.

4. Найм персонала.

4.1 Профессиональный отбор и найм персонала

Набор кадров - эта процедуры массового привлечения на работу претендентов на вакантные должности в любую организацию. Процесс набора кадров включает в себя:

- общий анализ текущей и перспективной потребности в кадрах;

- формулирование требований к персоналу путем составления профессиограмм на основе анализа работ, рабочих мест, должностей, описаний этих работ;

- определение сроков и условий набора с указанием основных источников подбора кандидатов;

- выбор методик оценки и отбора кадров.

Найм (прием) на работу - это ряд действий, направленных на привлечение претендентов на вакантные должности, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, сформулированных менеджментом организации.

Профессиональный отбор и прием на работу являются необходимыми составляющими управления персоналом. Прием на работу предусматривает ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов на вакантные рабочие места. При отборе и найме сотрудников основной задачей является комплектование штатов претендентами, деловые, морально-психологические и иные качества которых могли бы способствовать достижению целей организации.

Дата добавления: 2015-05-08