Сокращение расходов методом упрощения

Управленцы любят сложность

Чем больше — тем хуже

Дорога в ад вымощена стремлением к увеличению объемов выпуска. Большие объемы выпускаемой продукции приводят к уменьшению прибыльности, к появлению малоприбыльных клиентов и многократному увеличению структуры управления. Поскольку усложненность интересна и полезна управленцам, то они часто терпят ее или даже лелеют — до тех пор пока она не становится непозволительной роскошью. В компании «Корнинг» управленцы завалили заводы убыточными и усложняющими проектами. В результате пришлось наполовину сократить число наименований выпускаемой продукции. Вместо 1000 поставщиков компания стала работать с двумя сотнями поставщиков, на чью долю приходилось 95% поставок (Принцип 95/20). Организация производства была модернизирована в сторону упрощения.

Избавившись от раздробленности рынка, «Корнинг» вернула свои позиции. Кому-то это могло показаться неправильным, но это сработало. Более простая и меньшая доля рынка приносила большие прибыли. Оказалось, чем меньше — тем лучше.

Здесь стоит задать себе вопрос: почему организации, вроде бы предназначенные для максимального получения прибылей, становятся сложными, хотя это явно не способствует прибыльности? Ответ такой: к несчастью, управленцы любят усложненность. Усложненность возбуждает управленца, бросает ему вызов; она скрашивает скучную рутину управленца и рождает интересную работу. Некоторые люди считают, что усложненность возникает тогда, когда никто не обращает на нее внимания. Не спорю. Но, кроме того, усложненность часто порождается управленцами, так же как управленцы порождаются усложненностью. Большинство организаций, даже те, которые задумывались как сугубо коммерческие и капиталистические, представляют собой заговор управленцев против интересов клиентов, инвесторов и мира в целом. Если в данный момент фирме не угрожает финансовый кризис или если у нее нет необычного лидера, который ценит интересы своих клиентов и инвесторов в большей мере, чем его управленцы, то в ней гарантированно присутствует чрезвычайная управленческая активность, ведь она является неотъемлемой частью интересов класса управленцев⁴.

В бизнесе, как и в жизни в целом, существует тенденция к сверхусложненности. Все организации, а особенно крупные и сложные, уже почти по определению являются неэффективными и убыточными. Они не могут заниматься лишь тем, для чего предназначены, а предназначены они прежде всего для того, чтобы приносить пользу имеющимся или потенциальным клиентам. Любая деятельность, которая не соответствует этой цели, непродуктивна. И тем не менее большинство больших организаций заняты дорогостоящей и непродуктивной деятельностью.

Каждый человек и каждая организация — это продукт взаимодействия различных сил, и эти силы всегда находятся в состоянии войны друг с другом. Это война между малоценным большинством и жизненно важным немногим. Инерция и неэффективность состоят из малоценного большинства. Немногое действительно важное состоит из высокой эффективности, озарений и своевременности. Большинство действий приводят к малоценным результатам и небольшим изменениям. Немногочисленные мощные вмешательства имеют грандиозные последствия. Эти силы трудно сразу заметить: один и тот же человек, одна и та же группа или одна и та же организация производят как массу тривиальных (или негативных) последствий, так и немногочисленные, но чрезвычайно ценные результаты. Все что мы можем видеть — это сумма того и другого; по отдельности мы не видим ни мусора, ни алмазов.

Из этого следует, что любая организация всегда имеет огромный потенциал снижения затрат и увеличения своей полезности для клиентов путем упрощения организации и отказа от малополезной и вовсе вредной деятельности.

Всегда имейте в виду, что:

> потери и убытки расцветают на почве усложненности, эффективность же требует простоты;

> огромная масса деятельности всегда будет бесцельной, плохо спланированной, бездарно управляемой, производимой с потерями и ненужной клиентам;

> небольшая часть деятельности всегда будет потрясающе эффективной и нужной клиентам. Возможно, это совсем не то, что вы таковым считаете; эта часть деятельности распылена и замаскирована среди малоэффективной деятельности;

> все организации представляют собой смесь продуктивных и непродуктивных сил — людей, взаимоотношений и средств;

> низкая производительность вездесуща. Она прячется за небольшим количеством высочайшей производительности и существует за ее счет;

> всегда существует возможность крупных улучшений — если действовать по-другому и делать немногое.

Всегда помните, о чем гласит Принцип 80/20: примерно от 1/4 до 1/5 деятельности, которой занимается ваша фирма, приносит последней от 3/4 до 4/5 прибыли. Приумножайте эту одну четвертую или одну пятую часть. Приумножайте также эффективность остальной деятельности или немедленно от этой деятельности избавьтесь.

Сокращение затрат с помощью Принципа 80/20

Все работоспособные методы сокращения затрат используют три основные идеи: упрощение (посредством отказа от неприбыльной деятельности), сосредоточение (на нескольких ключевых движителях улучшений), сравнение производительности. Последние две заслуживают подробного рассмотрения.

Дата добавления: 2015-05-09