Эволюция модели 4Е

ЛИЦОМ К РЫНКУ

Лидер 4Е усвоил главный урок (данный Питером Друкером и воплощенный Джеком Уэлчем). Урок заключается в том, что результат существует только вне компании, на рынке, где потребители принима­ют решение. Результаты не могут находиться внутри помещений компании независимо от того, какой тра­дицией успеха они освящены. Уэлч отметил: GE на протяжении более десяти лет была компанией с век­тором «от компании к рынку». Но обратная направ­ленность — великая идея. Он также обещал, что с этого времени его компания никогда не будет производить продукт... который не будет продуман с точки зрения потребителя.

В некоторой степени, конечно, сам Уэлч при­дал особую остроту этической стороне дела, рас­продавал многочисленные производства и уволь­нял сотни работников. Теперь он понимал, что пора придать делу другой оборот. Ему нужно было найти выход на нижние уровни организа­ционной структуры и там провести еще большие изменения. Ему нужно было не только заново создать корпоративную этику, но и заставить сотрудников работать на более высоком уровне. Вернуть прежнее было недостаточно; компания должна была достигнуть беспрецедентных уров­ней производительности.

Ключевой аспект этой глобальной задачи состоял в том, чтобы переориентировать GE с внутренней перспективы на внешнюю, ориентированную на рынок. Уэлч действовал поэтапно, обменивая менед­жеров оптом: стоявших спиной к рынку он менял на тех, кто развернулся к нему лицом и стремился уло­вить движение рынка. Так СЕО своевременно заме­нил почти всех топ-менеджеров компании, лично подобрав им преемников со стороны.

Уэлч не переложил ответственность за реали­зацию изменений на своих менеджеров. Вовсе нет! Во время внедрения коренных и далеко идущих изменений сам Уэлч стоял во главе реформ. Он как должное принимал то, что люди плохо относят­ся к переменам. Он верно рассчитал, что един­ственный способ реализовать новые идеи и стра­тегии в том, чтобы руководить этими изменени­ями лично. Ему пришлось возглавить и лично реализовать все свои ныне известные инициативы: от стратегий № 1, № 2 до программы повышения качества «Шесть сигм».

История о том, как Уэлчу удалось реализовать свои идеи и удержать результат, имея сотни тысяч работников в штате, содержит находки и анализа ситуаций, необходимые для менеджеров органи­зации любого уровня.

Модель лидерства 4Е не явилась Уэлчу как оза­рение. Он перепробовал несколько различных моделей лидерства, причем каждая впоследствии обо­гащала последующую.

В свои первые годы руководства GE Уэлч со­здал предшественницу модели 4Е. Ее составными частями были голова, сердце и характер. «Голова», со всей очевидностью, имеет отношение к знаниям и компетентности человека. Под «сердцем» под­разумевается «мягкий» опыт сочувствия и пони­мания, которые, как считал Уэлч, необходимы для развития открытой, искренней корпоративной культуры, которую он стремился создать. «Харак­тер» означает уровень уверенности в себе, необ­ходимый для принятия жестких решений.

Уэлч полагал, что значительно проще найти лидеров с «головой», чем подготовить лидеров с «характером» и «сердцем». Уэлч видел, что в компании имеется множество сообразительных менеджеров, но было немного таких, которые были бы одновременно достаточно уверены в себе для принятия жестких решений и могли проявить достаточно сочувствия, искренности и открытости.

Такой упор на сочетание «сердечных» и «харак­терных» качеств в концепции Уэлча может вызвать у некоторых удивление. В конце концов, ведь он завоевал репутацию безжалостного, но толково­го руководителя корпорации. (Журнал Fortune назвал его одним из самых жестких американских боссов. Он же не придавал этому ярлыку никакого значения вплоть до дня своей отставки.)

Тем не менее, с точки зрения Уэлча, его лич­ные действия и модель «голова, сердце, характер» были тесно взаимосвязаны. Как он убедился, ре­шение об увольнении неисполнительных работ­ников и распродаже неэффективных линий биз­неса вызрело на почве его приверженности к модели «голова, сердце, характер». Уэлчу как ру­ководителю присуща воля к борьбе, к победе, которой он хотел наделить всю свою компанию. Он предложил правильный план (голова), прини­мал необходимые ~~ пусть жесткие — решения (ха­рактер) и собирал вокруг себя людей (сердце).

Дата добавления: 2015-05-09