Лекция 6. Формирование, поддержание и изменение организационной культуры

Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества / народа, внутри которого данная организация функционирует. Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации – моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры. Изменение культуры организации является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации и наоборот. Возможны три сочетания изменений в поведении и культуре в организации: 1) изменение культуры без изменения поведения; 2) изменение поведения без изменения культуры; 3) изменение поведения и культуры.

Стратегия развития бизнеса, выработанная руководством, может по­требовать от работников изменения отношения к делу, новых моделей поведения, не свойственных культуре, сложившейся в организации. В этом случае есть ряд альтернатив:

· Можно изменять культуру;

· Можно изменить сложившийся порядок работы, не затрагивая оргкультуры;

· Можно стратегию развития бизнеса подстроить под сложившуюся культуру.

Следует ли искать пути реформирования организации, игнорируя уже сложившуюся культуру? В определенных обстоятельствах да, если оценка показывает, что культура «зарыта» слишком глубоко, чтобы с ней можно было что-то сделать достаточно быстро и легко. Если ожи­дается, что изменение оргкультуры потребуют большой работы в тече­ние долгого периода времени, а результаты ожидаются очень скромны­ми, следует подумать, стоит ли овчинка выделки.

Повсеместно приходится видеть ситуацию, когда руководство орга­низации реализует выработанные стратегии, фактически игнорируя сложившуюся организационную культуру. Так как ничего ужасного при этом не происходит, в этом никто не видит большой беды. Пред­приятие не взлетело на воздух, люди продолжают работать, предприя­тие отгружает готовую продукцию - все идет как всегда. Однако куль­тура оказывает свое действие на работу организации независимо от того, обращают ли на нее внимание или нет. Культура, в которой не закреплены ценности, образцы поведения и приоритеты, необходимые для успешной реализации новой организационной стратегии, словно ржав­чина, которая день за днем будет все больше разъедать организацию.

В некоторых случаях целесообразно изменять стратегию так, что­бы она больше соответствовала существующей культуре. Такой путь можно выбрать, когда происходит слияние двух организаций с раз­личающимися культурами.

Сегодня все чаще приходится говорить о том, что руководству сле­дует начать серьезную работу по изменению культуры для приведе­ния оргкультуры в соответствие с разработанной стратегией. Эта си­туация возникает тогда, когда руководство разрабатывая стратегии развития бизнеса при реальной угрозе для существования организа­ции в условиях высококонкурентной среды, ясно понимает, что сло­жившаяся культура не соответствует новым задачам, стоящим перед организацией (например, переход от продуктно-ориентированной на клиентно-ориентированную организацию).

Какой путь выбрать? Управление потому часто и называют ис­кусством, что готового ответа нет и быть не может. Окончательное ре­шение может быть принято лишь на основе анализа конкретной ситу­ации, с учетом всех плюсов и минусов, связанных с реализацией конкретного плана действий.

Рассмотрим особенности методов и механизмов формирования, сохранения (поддержания) и изменения организационной культуры.

Формирование культуры. Для того чтобы понять содержание и динамику культуры, мы должны заняться моделью возникновения и сохранения базовых представле­ний. Такая модель нужна нам еще и потому, что культура затрагивает все аспекты существования группы. Соответственно мы не можем не задаться вопросом о том, какими измерениями должна характеризоваться культура и на какие характерис­тики мы должны обращать особое внимание при ее изучении. Наиболее приемле­мой для этой цели представляется модель, разработанная в рамках социологии и групповой динамики, основанная на строгом разделении групповых проблем: (1) выживания и адаптации при изменении внешних условий существования группы и (2) интеграции внутренних процессов, обеспечивающей возможность названно­го выше выживания и адаптации.

Иными словами, исходя из эволюционного подхода, мы должны определить основные проблемы, с которыми любая группа сталкивается с момента своего возникновения и до достижения ею стадии зрелости и упадка. Хотя исследова­ние процессов возникновения и функционирования культур в этнических сооб­ществах весьма затруднительно, а зачастую просто невозможно, поскольку ис­тория их может уходить в глубь веков, мы можем изучать аналогичные проблемы групп и организаций, имеющих вполне обозримую историю.

Процесс формирования культуры в известном смысле идентичен процессу создания самой группы, поскольку «сущность» группы, характерные для ее уча­стников образ мысли, взгляды, чувства и ценности, являющиеся следствием кол­лективного опыта и коллективного обучения, выражаются в системе принятых группой представлений, которые я и называю культурой данной группы. Вне группы культура не существует, если же некая совокупность людей не обладает определенным набором коллективных представлений или минимальным уров­нем культуры, то мы, соответственно, не можем говорить о ней как о группе. Итак, развитие группы и формирование культуры являются внутренне взаимо­связанными процессами, причем оба этих процесса считаются следствием опре­деленных действий лидеров и коллективного опыта группы.

Соответственно нам необходимо понять, как индивидуальные намерения ос­новоположников, лидеров или соучредителей новой группы, или организации, их собственное видение ситуации, их представления и ценности обращаются в при­нятый целой группой и коллективно одобряемый набор положений, передающих­ся новым членам как основа «правильного понимания ситуации». Помимо проче­го нам необходимо понять и то, какие «параметры и пределы» обдумываются лидерами в ходе создания групп и управления ими.

Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал; 2) опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников,
действий высших руководителей и методов социализации.
Цель подбора работников – выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации.

Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией. Признаками, характеризующими организационной культуры руководителя, являются:
пружинистая спортивная походка, опрятный внешний вид,
современный стиль в одежде и внешности, дружелюбное отношение к каждому работнику, постоянно хорошее настроение, искренняя посильная помощь работнику в семейных делах, положительный имидж руководителя во внешней среде.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру.

В дополнение к очевидной ориентации и программам обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные – это информация, традиции, символы и язык.

Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.

Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.

Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам.

Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (т. е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.

Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.

Методы поддержания организационной культуры. Если организационная культура может быть сформирована, то должны существо­вать и методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует го­ворить о том, какой должна быть философия и практика управления, и на что следует обратить внимание руководству для поддержания же­лательной оргкультуры. Здесь можно выделить целый ряд методов.

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует на­чать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают но­вые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать этой ролевой моделью, показывая пример такого отно­шения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведе­ния большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмо­циям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании».

Реакция руководства па поведение работников в критических ситуа­циях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась ком­пании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумле­ние, когда ему было предложено новое ответственное направление рабо­ты. «Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасы­вались такими работниками», - услышал он от президента компании.

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персо­нала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важ­нейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отно­шения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение орга­низация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Критерии, лежащие в основе назначений и продвижений по службе. Если руководство при назначениях, продвижении работников придер­живается критериев, идущих вразрез с культивируемой, развиваемой организационной культурой, то не стоит удивляться, если она будет встречать все меньшую и меньшую поддержку со стороны персонала.

Система стимулирования. Принципы построения системы стимули­рования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабо­чие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содер­жание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение сло­ва и дела здесь недопустимо, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое па­дение доверия к политике, проводимой руководством.

Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в орга­низации и составляющие ядро ее организационной культуры?

Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управ­ленческих функций. Об этом уже было сказано, но хочется еще раз под­черкнуть, что формирование и поддержание оргкультуры - это не толь­ко система «воспитательных» мер, но одновременно и отражение философии и практики управления.

Организационные ритуалы, традиции, правила и порядки. Всем по­нятно, что организационная культура закрепляется и транслируется в ритуалах, традициях и порядках, действующих в организации. Но особое внимание здесь следует обратить на опасность даже разовых отступлений от заведенного порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежеме­сячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением луч­ших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание «выклады­ваться» на работе.

Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

Изменения в культуре организации могут происходить, и на практике действи­тельно совершаются в зависимости от стадии, на которой находится организация. Например, когда культура в стадии роста, способы манипулирования механизма­ми внедрения, одновременно являются спосо­бами изменения всей культуры. Это: внимание, контроль и вознаграждение со сто­роны лидеров; роли лидеров в качестве образцов для подражания; то, как они распределяют ресурсы; как отбирают, продвигают и увольняют людей; какова организационная структура и процессы ее создания и т. д. Однако стоит организа­ции накопить достаточную историю успешного развития и тем самым перейти в стадию зрелости, как такие манипуляции становятся недостаточными или произ­водят лишь поверхностный эффект. Оказывается, что для изменения глубоко уко­ренившихся представлений требуется гораздо больше усилий и времени.

Дата добавления: 2015-05-10