Методы анализа внешней и внутренней среды организации 1 страница

В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует, прежде всего, то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а, следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации.

Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них.

Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Таким образом, анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWОТ) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны: выдающаяся компетентность; адекватные финансовые ресурсы; высокая квалификация; хорошая репутация у покупателей; известный лидер рынка; изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации; возможность получения экономии от роста объема производства; защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления; подходящая технология; преимущества в области издержек; преимущества в области конкуренции; наличие инновационных способностей и возможности их реализации; проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны: нет ясных стратегических направлений; ухудшающаяся конкурентная позиция; устаревшее оборудование; более низкая прибыльность потому, что...; недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; мучение с внутренними производственными проблемами; уязвимость по отношению к конкурентному давлению; отставание в области исследований и разработок; очень узкая производственная линия; слабое представление о рынке; конкурентные недостатки; ниже среднего маркетинговые способности; неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии; увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; добавление сопутствующих продуктов; вертикальная интеграция; возможность перейти в группу с лучшей стратегией; самодовольство среди конкурирующих фирм; ускорение роста рынка.

Угрозы: возможность появления новых конкурентов; рост продаж замещающего продукта; замедление роста рынка; неблагоприятная политика правительства; возрастающее конкурентное давление; рецессия и затухание делового цикла; возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкуса покупателей; неблагоприятные демографические изменения.

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (таблица 1):

Таблица 1

Матрица СВОТ

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ СИВ	ПОЛЕ СИУ
Слабые стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ СЛВ	ПОЛЕ СЛУ

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу. Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (таблица 2). Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.

Таблица 2

Матрица возможностей

Вероятность использования возможности	Влияние
сильное	умеренное	малое
Высокая	ПОЛЕ ВС	ПОЛЕ ВУ	ПОЛЕ ВМ
Средняя	ПОЛЕ СС	ПОЛЕ СУ	ПОЛЕ СМ
Низкая	ПОЛЕ НС	ПОЛЕ НУ	ПОЛЕ НМ

Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (таблица 3).

Таблица 3

Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	"легкие ушибы"
Высокая	ПОЛЕ ВР	ВОЛЕ ВК	ПОЛЕ ВТ	ПОЛЕ ВЛ
Средняя	ПОЛЕ СР	ПОЛЕ СК	ПОЛЕ СТ	ПОЛЕ СЛ
Низкая	ПОЛЕ НР	ПОЛЕ НК	ПОЛЕ НТ	ПОЛЕ НЛ

Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, "легкие ушибы"). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.

Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды (таблица 4).

Каждому из факторов экспертным образом дается оценка: 1. важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;

2. влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;

3. направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 - негативная.

Далее все три экспертных оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания.

Таблица 4

Таблица профиля среды

Факторы среды	Важность для отрасли, A	Влияние на организацию, B	Направленность влияния, C	Степень важности, D = A * B * C
1.
2.
3.
…

Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей.

Выводы

Внешняя среда - это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда организации делится на две части: "ближнее" окружение и "дальнее окружение".

Основные факторы внешней среды: политические и правовые; экономические; социальные и культурные; технологические.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Основными переменными внутренней среды организации являются: цели, структура, персонал, материальные запасы, технология, НИОКР, менеджмент.

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWОТ) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТОРГОВЛИ ООО "ДАВВА

2.1 Краткая характеристика ООО "ДАВВА"

ООО фирма "ДАВВА" была основана в 1994 году. Основным видом деятельности ООО "ДАВВА" является оптовая и розничная продажа канцелярских товаров в г. Тольятти. В настоящее время ООО "ДАВВА" уверенно и стабильно занимает около 30 % тольяттинского рынка канцелярских товаров. Сегодня ООО "ДАВВА" считает себя бумажно-канцелярской фирмой. Гордостью компании является "бумажное" направление": это 30 видов бумаги для оргтехники - "Снегурочка", "SvetoCopy", "Гознак" (Краснокамский), "Canon", "Data Copy" и другие.

Номенклатура имеющейся продукции насчитывает более 8000 наименований. Доля продукции отечественного производства в настоящее время достигает 40% (наибольшей популярностью среди отечественных товаров пользуются изделия "Стамм", "Светоч", "Полиграфика", "Маяк" (Пенза), "Восход" (Бумизделия), "Луч", "Гамма", "Художественные кисти"). Продукция отечественных производителей представлена в основном в среднеценовом сегменте, на котором также присутствует продукция стран Восточной Европы. В высшем ценовом сегменте располагаются канцелярские принадлежности, произведенные в странах Западной Европы и США. Низший ценовой сегмент представлен продукцией из стран Юго-Восточной Азии.

Фирма имеет партнерское соглашение на поставку в г. Тольятти таких известных товарных марок как: Erich Krauze, Office Point, Citizen, Parker и т.д..

Общество с ограниченной ответственностью "ДАВВА" (далее по тексту Общество) является юридическим лицом - коммерческой организацией, Уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров, созданным в целях извлечения прибыли.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью "ДАВВА". Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: ООО "ДАВВА".

Место нахождения Общества: 445009, Тольятти, ул. Новопромышленная, 22 а.

Телефон: [phone], 76-72-27, 22-37-20, 22-34-19.

Целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

Общество осуществляет следующие виды деятельности: торгово-закупочная деятельность (оптовая, розничная) товарами народного потребления.

Уставный капитал Общества определяет минимальный размер имущества Общества, гарантирующего интересы его кредиторов. Уставный капитал Общества составляется из номинальной стоимости долей его участников и на момент учреждения составляет 10000,00 руб. (десять тысяч рублей 00 коп.) и разделен на 1 (одну) долю, что составляет 100 процентов уставного капитала.

Участник - Гражданин Российской Федерации Верховцев Александр Анатольевич, размер доли участника составляет 100% уставного капитала.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Генеральным директором - единоличным исполнительным органом Общества (Верховцевым Александром Анатольевичем).

Генеральный директор Общества осуществляет свои полномочия путем принятия решений в форме Приказов, а так же путем заключения различного рода сделок в форме, установленной гражданским законодательством.

Для проверки и подтверждения правильности годовых отчетов и бухгалтерских балансов Общества, текущего состояния дел Общества настоящего Устава, Общество вправе по решению общего собрания участников привлекать профессионального аудитора.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание его места нахождения. Общество имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему и другие средства индивидуализации.

ООО "ДАВВА" имеет филиал в Автозаводском районе г. Тольятти, расположенный по адресу: проспект Степана Разина, 8.

ООО "ДАВВА" поставляются следующие виды товаров:

1. Бумага и бумажная продукция.

2. Папки, системы архивации документов.

3. Письменные и чертежные принадлежности.

4. Офисные принадлежности.

5. Бизнес-аксессуары.

6. Демонстрационное оборудование.

7. Офисная техника

8. Фотоаппараты.

9. Компьютеры и компьютерные аксессуары.

10. Офисная мебель

11. Продукты питания

12. Бытовая техника

13. Хозяйственные товары для офиса.

Торговая площадь ООО "ДАВВА" составляет около 200 кв. метров.

Основными конкурентами ООО "ДАВВА" на рынке канцелярских товаров в г. Тольятти являются: "ОФИС-Премьер", "Дипломат", "Маркер".

Численность персонала на январь 2011 года составила 52 человека, среднемесячная зарплата 7530 рублей.

Среди партнеров организации - банки (такие как ФиаБанк, ВТБ24, Сбербанк), промышленные предприятия, муниципальные учреждения, строительные компании, ИП, типографии.

Основными потребителями услуг фирмы являются граждане, преимущественно со средним, невысоким доходом (школьники, студенты). А так же мелкий и средний бизнес, желающий приобрести канцелярские товары для работы в офисе.

Для оценки уровня финансового состояния организации был проведен финансовый анализ. Для удобства анализа целесообразно использовать так называемый уплотненный аналитический баланс-нетто, который формируется путем устранения влияния на итог баланса (валюту) и его структуру регулирующих статей.

Баланс-нетто ООО "ДАВВА" в динамике за два года представлен в Приложении 1.

На основе данных, приведённых в аналитическом балансе-нетто можно сделать следующие выводы:

1. за отчётный период времени активы предприятия возросли: в 2009 г. на 2706 тыс. руб., в 2010 г. на 1920 тыс. руб. Это произошло за счёт увеличения оборотных средств на 1761 тыс. руб. в 2009 г. и на 2151 тыс. руб. в 2010 г. соответственно;

2. в структуре совокупных активов преобладают оборотные активы, которые составляют 74% от общей суммы активов организации на начало 2009г., наблюдается тенденция к увеличению на 3,5% к концу 2010 г.;

3. в составе оборотных активов, при общем их росте, наблюдается тенденция снижения дебиторской задолженности на 2,2% в 2009 г., и неизменности в 2010 г. Эта тенденция положительно сказывается на финансовом состоянии предприятия и усиливает его устойчивость;

4. в 2009 г. наметилась тенденция к увеличению запасов организации на 7,4%, однако в 2010 г. произошло сокращение запасов на 3%;

5. пассивная часть характеризуется преобладанием удельного веса источников собственных средств (87,5% от общей суммы пассивной части баланса), их доля в общем объёме уменьшилась на 2,9% за отчетный период;

6. структура заёмных средств за отчётный период претерпела некоторые изменения. Так доля кредиторской задолженности в общем объёме увеличилась на 3,4% в 2009 г. и уменьшилась на 0,4% в 2010 г.

Как положительный момент в использовании заемных средств, можно отметить, неиспользование долгосрочных кредитов за рассматриваемый период.

Данные приложения 1 свидетельствуют о положительной динамике валюты баланса за последние 2 года, что свидетельствует о расширении финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Основные технико-экономические показатели работы ООО "ДАВВА" представлены в таблице Приложения 2.

По сравнению с 2008 г. в 2010 г. наблюдается увеличение выручки от продажи товаров на 41951 тыс. руб., однако чистая прибыль организации уменьшается на 693 тыс. руб. Это связано с увеличением коммерческих и прочих расходов. Следовательно, можно сделать вывод, что в 2008 г. организация более рационально использовала свои ресурсы. Данная таблица показывает, что есть предпосылки к отслеживанию тенденций к спаду деловой активности ООО "ДАВВА".

2.2 Анализ внешней среды ООО "ДАВВА"

Классификация поставщиков ООО "ДАВВА" представлена в таблице 5. Основными поставщиками компании являются предприятия - дилеры производителей канцелярских товаров. Большая доля оборота с поставщиками приходится на ООО "Омега", которая поставляет принадлежности для письма от различных производителей. По бумаге основная доля приходится на ООО "Арион" ("Снегурочка", "HP" и прочие).

Предприятия-поставщики, поставляющие готовую продукцию для ООО "ДАВВА", расположены в России. Всего число поставщиков компании "ДАВВА" составляет 32. Но наиболее крупными и постоянными являются 5 поставщиков, находящиеся в самарской и московской областях. Доставку продукции осуществляет сторонняя транспортно-экспедиционная организация. Данные поставщики работают на рынке канцелярских товаров достаточно давно, с ООО "ДАВВА" сотрудничают в течение последних 6 лет и зарекомендовали себя надежными партнерами.

Таблица 5

Главные поставщики ООО "ДАВВА"

Наименование контрагента	Наименование продукции	Оборот, тыс. руб. за 2010 г.
ООО "Омега"	Принадлежности для письма и творчества
ООО "Арион"	Бумага
ООО "Крайзер"	Канцелярские товары
ООО "Комплект"	Открытки, товары для творчества, ранцы, товары для хранения канцелярских принадлежностей и прочее.
ООО "Сильверхов"	Канцелярская продукция

Проведем АВС-анализ клиентов ООО "ДАВВА" (таблица 6).

Таблица 6

АВС анализ клиентов ООО "ДАВВА"

Клиент	Оборот, тыс.руб., 2010 г.	Доля в обороте	Доля в обороте, Итог	Ранг
ИП Ибрагимова	33 000	23,1%	23,1%	A
Фиа-Банк	29 000	20,9%	44,0%	A
ИП Романова	27 666	20,2%	64,2%	A
ВТБ-24	20 000	16,1%	80,3%	A
ИП Перминова	50 000	8,1%	88,4%	B
ИП Изотова	9 000	5,4%	93,7%	B
"Алькор"	9 000	4,8%	98,6%	B
ИП Роговцева	5 000	0,8%	99,4%	C
ООО "Стэл"	2 000	0,6%	100,0%	C
Итого		100,0%

Тезис о том, что "20% клиентов приносят 80% прибыли" известен всем. В некоторых случаях определить 20% важнейших клиентов довольно просто. Итоговый оборот взят по материалам бухгалтерского учета - оборотно-сальдовой ведомости по счету 62.1.

Таким образом, видно 20% клиентов приносящих основной доход компании. Это ИП Ибрагимова (доля в обороте 23,1 %), Фиа-Банк (20,9 %), ИП Романова (20,2 %) и банк ВТБ-24 (16,1 %). Поэтому работа с данными клиентами должна вестись на особом уровне.

Целесообразно оценить конкурентные преимущества ООО "ДАВВА" и сравнить их с предприятиями-конкурентами с помощью методики оценки конкурентных преимуществ предприятий сферы торговли (таблица 7).

Таблица 7

Конкурентные преимущества ООО "ДАВВА" и его конкурентов

Фактор	Удельный вес	"Офис-Премьер"	"Дипломат"	"ДАВВА"	"Маркер"
1. Качество обслуживания клиентов	0,2	1,2	1,4	1,6	2,0
2. Цена	0,2	1,2	1, 4	1,4	1,8
3. Состояние материально-технической базы	0,1	0,5	0,7	0,8	0,9
4.Месторасположение	0,1	0,5	0,7	0,7	0,7
5. Имидж	0,1	0,5	0,7	0,8	0,9
6. Маркетинг (реклама)	0,1	0,6	0,7	0,7	0,9
7.Квалифицированность персонала	0,1	0,7	0,8	0,8	0,8
8. Широкий спектр услуг	0,1	0,6	0,7	0,7	0,8
Итого:		5,8	7,1	7,5	8,8

Факторами оценки конкурентных преимуществ являются: качество обслуживания клиентов, цена, состояние материально-технической базы, месторасположение, имидж, маркетинг (реклама), квалифицированность персонала, широкий спектр предоставляемых услуг.

Определена весомость факторов конкурентного преимущества:

1. качество обслуживания клиентов - 0,2;

2. цена - 0,2;

3. состояние материально-технической базы - 0,1;

4. месторасположение - 0,1;

5. имидж - 0,1;

6. маркетинг (реклама) - 0,1;

7. квалифицированность персонала - 0,1;

8. широкий спектр услуг - 0,1.

Факторы конкурентного преимущества оценены по баллам: от 1 до 10.

Анализ конкурентов составлен на основании проводимого анализа в компании "ДАВВА".

Конкурентное преимущество в качестве обслуживания клиентов и широта ассортимента, а так же ценовая политика является основным в сфере продаж и в этой связи следует отметить, что вес этого преимущества у ООО "ДАВВА" значительный по сравнению с такими конкурентами как ООО "Офис-Премьер" и ООО "ДИПЛОМАТ", однако, он значительно меньше, чем у ООО "Маркер".

Состояние материально-технической базы ООО "ДАВВА" намного лучше, чем у ООО "ДИПЛОМАТ", и наравне с ООО "Офис-Премьер. Необходимо выделить хорошее состояние материально-технической базы ООО "Маркер".

Общий вес конкурентных преимуществ ООО "ДАВВА" составляет 7,5, тогда как у его конкурентов ООО "ДИПЛОМАТ" - 5,8, ООО "Офис-Премьер" - 7,1. Однако наибольший вес у ООО "Маркер" - 8,8.

Ценовой диапазон продаваемой продукции: средний – выше среднего.

Существует разветвленная система скидок для покупателей.

Постоянно проходят различные маркетинговые акции для покупателей. На торговых объектах введен стандарт качества обслуживания покупателей. Проводятся скрытые проверки персонала на соответствие требованиям стандарта.

На данный момент принята следующие направления развития компании: акцент делается, в первую очередь, на открытие новых магазинов большого формата (от 400 кв. м общей площадью и с площадью торгового зала от 200 кв.м.). Вторым направлением развития выбрано изменение продаваемого ассортимента. Идет процесс ориентирования на более требовательного клиента и предложение ему продукции известных европейских торговых марок.

Дата добавления: 2015-05-10