Розділ 3

РОЗДІЛ 2

У другому розділі визначаються стратегічні цілі санації (запланованих заходів), цільові орієнтири та розробляється стратегія санації підприємства. Розділ також повинен містити оперативну (Crash-) програму, в якій відображаються заходи, спрямовані на покриття поточних збитків, відновлення (підвищення) платоспроможності та ліквідності підприємства.

Стратегічні цілі санації підприємства:

¨ фінансово-економічна стабільність підприємства;

¨ підвищення рівня платоспроможності, рентабельності, ліквідності діяльності;

¨ вирішення внутрішніх проблем в компанії;

¨ Розширення діяльності підприємства.

Оздоровлення та поліпшення фінансового стану підприємства залежить від багатьох факторів. Оскільки підприємство ТОВ «ВіДі-Будівництво» є складовою в групі компаній автомобільного бізнесу, то на його стан впливає і фінансово-економічний стан всього бізнесу в цілому. Оскільки бізнес «ВіДі-Груп спрямований переважно на бізнес клас, автомобілі дорогого класу, то стан справ в країні також досить суттєво впливає на бізнес.

Оздоровлення підприємства можливе за застосування таких видів санації: автономної-тобто використання власних коштів підприємства та капіталу його власників; санації з залученням нового фінансового капіталу (безповоротна фінансова допомога власників, залучення додаткових позик, тощо).

Цільові орієнтирами при здійсненні санаційних заходів має бути:

- підтримка рівня довіри контрагентів до підприємства;

- ефективне управління персоналом і в той же час збереження цінних кадрів,

- забезпечення стабільності діяльності підприємства

- тощо.

Стратегія санації підприємства:

- пошук внутрішніх джерел покращення ситуації на підприємстві,

- пошук нових ринків збуту послуг підприємства,

- пошук зовнішніх джерел залучення капіталу,

- ін.

За умови вдалої реалізації стратегічних цілей та стратегії санації з дотриманням цільових орієнтирів санації підприємство може дістати можливість реалізувати план санації (поліпшення фінансового стану), тобто здійснити заходи щодо відновлення (нарощення) прибутковості та досягнення стратегічних конкурентних переваг.

В данному розділі варто розкрити конкретний план заходів щодо відновлення (нарощення) прибутковості та конкурентоспроможності підприємства ТОВ «ВіДі-Будівництво» в довгостроковому періо­ді.

Так складовими плану заходів є:

ü План маркетингу та оцінка ринків збуту послуг.

Ринкові фактори, які впливають на збут послуг включають:

- економічні фактори- нестабільність валюти, інфляція, стан економіки країни;

- законодавчі, нормативні – обмеження з боку законодавства, значна ставка оподаткування, нестабільність законодавства;

- попит – потреба, бажання та можливість у споживачів в отриманні послуг, що надає підприємство, обсяг попиту на дані послуги;

- пропозиція – рівень конкуренції на ринку, переваги та недоліки конкурентів, можливість підприємства охопити певний сегмент ринку.

Місткість ринку – дає змогу оцінити

Мотивація споживачів зумовлена потребою в послугах які надає компанія, або навіюваннях даної потреби, вона передбачає стимулювання покупця до придбання послуг саме цієї компанії.

Умови збу­ту підприємством свої послуг розроблено суттєво, підприємство надає досить широкий спектр послуг і забезпечує ведення об’єкта будівництва повністю, як на будівельному майданчику так і з боку бухгалтерського та управлінського обліку. Підприємство повністю документарно оформляє як початок будівництва, дозвільну документацію, так і його завершення- введення в експлуатацію. Підприємству варто звертати увагу потенційних покупців послуг на свої переваги.

Перелік можливих конкурентів, їхні переваги та недоліки.

Схема реалізації продукції підприємством ТОВ «ВіДі-Будівництво» має вигляд:

«Замовник – Генеральний підрядник (ТОВ «ВіДі-Будівництво»– Підрядник»

Підприємство виступає нібито посередником при будівництві забезпечуючи всі його процеси, це досить проста і зручна схема діяльності, що не потребує суттєвих затрат. Та можливо потрібно переглянути дану схему і певні послуги, в першу чергу будівельні, надавати напряму, що надає можливість отримання додаткового доходу.

Методи стимулювання реалізації не застосовуються підприємством взагалі, що є однією з причин відсутності зовнішніх замовлень.

Пропозиції:

- маркетингові дослідження ринку;

- використання рекламних послуг (веб-сайт та його підтримка, зовнішня реклама);

- розширення діяльності і сповіщення про це (нові сфери, ринки збуту, наприклад охоплення всієї країни, тощо);

- активне звернення уваги на підприємство (участь в телевізійних програмах, благодійних заходах, тощо)

- ін.

Рекламні заходи	Затрати на рік, грн, в т.ч. ПДВ
Оренда біг-борду (2000*6 шт.*12 міс))
Підтримка веб сайту (300*12 міс.)
Благодійні заходи та участь в телевізійних програмах (5000*12)

Дохід від проведення рекламних заходів	Вартість 1-го проекту (автомобільного автоцентру)	Дохід від реалізації 1-го проекту, в т.ч. ПДВ
Отримання нових проектів на будівництва	15 млн грн	3 млн грн (20%)

Діяль­ність підприємства з погляду антимонопольного законодавства не має ознак монополізму.

ü План виробництва та інвестицій:

Використання обладнання:

Хоча, згідно даних розділу 1, основні засоби на підприємстві на 80% зношені, та вони потребують оновлення, витрати на їх відновлення не є першочерговими затратами, адже основні з цих основні засоби, що використовуються адміністративним персоналом. Тобто їх відновлення безумовно необхідне, але його можливо дещо розстрочити, або провести поточний ремонт. Перш за все необхідно виявити фактичний стан об’єктів і відповідно цього розробити план оновлення.

Комерційні зв'язки з постачаль­никами на підприємстві досить тісні, адже це передбачає сфера діяльності. Це зумовлює додаткову вигоду у вигляді можливих поступок, знижок, надання розстрочки в оплаті, виконання робіт на умовах післяплати, тощо. В цій сфері потрібно так і тримати курс, на «теплі» взаємовідносини з постачальниками.

Кількість підрядників з якими працює підприємство	Середня кількість контрактів в рік на одного підрядника	Загальна кількість контрактів на рік	Середня вартість контракту, грн	Економія за рахунок надання знижки в 5% з усіх контрактів на рік, в т.ч. ПДВ
		3=1*2		5=3*4*0,05
	2,5		165 262	2 685 507

ü Організаційний план.

Організаційна струк­тура підприємства відображена в розділі 1. Можливості реструктуризації (реорганізації) та перепрофілювання на підприємстві наявні. Оскільки кількість проектів які на даний момент знаходяться в стадії будівництва незначна і нових в найближчий час не передбачається, то можливе фактичне зменшення кількості працюючих за рахунок суміщення посад, переведення персоналу на вільні вакансії в групі компанії, або звільнення.

Так кількість осіб яка може бути переведена/звільнена:

Кількість осіб		Додаткова економія, грн в рік
	Економія на виплаті працівнику
	Економія на платежах до бюджету (37,.. (залежно від виду діяльності))

¨ Система фінансових планів (бюджетів), як складова загального плану санації, повинна дати відповідь на питання щодо величини потреби в капіталі на фінансування антикризових заходів та джерел покриття цієї потреби в розрізі окремих періодів. Рішення стосовно залучення та використання фінансових ресурсів приймаються на основі двох основних критеріїв:прибутковість та ліквідність (платоспроможність). Саме тому, в ході фінансового планування слід чітко розмежовувати планування фінансових результатів та планування вхідних і вихідних грошових потоків (планування ліквідності), оскільки не всі доходи і витрати, які враховуються при визначенні фінансових результатів, призводять до відповідних грошових надходжень чи виплат у плановому періоді. На підприємстві щорічно відбувається бюджетування і планування основних показників діяльності підприємства. Так на ТОВ «ВіДі-Будівництво» існує така система фінансових планів:

¨ План інвестицій,

¨ План прибутків та збитків,

¨ Графік грошових надходжень та витрат

¨ Фінансовий бюджет (план ліквідності)

¨ Зведений бюджет (плановий баланс, плановий світ про CW)

¨ Ін.

План санації підприємства може мати більш детальний вигляд:

Дата добавления: 2015-05-26