Методичні рекомендації. Тема 15.Розвиток підприємств: сучасні моделі, трансформація та реструктуризація

План вивчення теми

СТРАТЕГІЧНИЙ РОЗВИТОК ПІДПРИЄМСТВА

Тема 15. Розвиток підприємств: сучасні моделі, трансформація та реструктуризація

Мета роботи: засвоєння, закріплення, поглиблення та систематизація знань про стратегічний розвиток підприємств та його форми.

1. Взаємодія із зовнішнім середовищем підприємства.

2. Стратегічний розвиток підприємств.

3. Форми стратегічного розвитку.

4. Диверсифікація та інтеграція у діяльності підприємств.

Зовнішнє середовище організації -- це не тільки середовище реалізації її продукту, але це ще і сфера, що постійно надає нові можливості для розвитку бізнес організації. Зовнішнє середовище це своєрідний чи особливий бізнес-ресурс організації [5].

В основному саме як своєрідний ресурс виступає певна час­тина так званої ближньої сфери зовнішнього середовища ор­ганізації. До цієї частини ближнього оточення організації можна віднести:

­ ринок робочої сили (трудові ресурси);

­ ринок капіталу (фінансові ресурси);

­ ринок технологій (технологічні ресурси);

­ ринок матеріалів (матеріальні ресурси);

­ ринок інформації (інформаційні ресурси);

­ ринок постачальників комплектуючих (кооперація);

­ ринок всіх інших факторів бізнесу організації.

Будь-який із зазначених ринків має дуже велике значення для ефективної діяльності організації. Тому якісний стратегічний аналіз кожного відзначеного ресурсу як фактора ближнього зовнішнього середовища, а також їх системний багатофакторний аналіз у цілому - це пріоритетна мета підсистеми стратегічного аналізу і всього стратегічного управління організацією.

Крім того, кожен фактор ближнього зовнішнього середови­ща організації повинен бути одним з центральних об'єктів ЇЇ спеціалізованого стратегічного дослідження. А ефективні сис­темні рішення з їхнього використання - це предмет особливих спеціалізованих стратегій.

Так, трудові ресурси і можливість залучення з ринку робо­чої сили - предмет стратегії управління персоналом організації. Ресурс кооперації - предмет виробничої стратегії. Ефективне ви­користання можливостей ринку капіталу - одна з ключових час­тин фінансової стратегії; ринковий технологічний ресурс - пред­мет технологічної стратегії і т.д.

Споживачі. Найважливіший сегмент ближнього зовнішньо­го середовища організації складають споживачі чи покупці її про­дукту-товару. Для будь-якого менеджера є очевидним, що і так­тичний і стратегічний аналіз покупця — це найважливіше завдання управління організацією.

Конкуренти. Іншим важливим сегментом ближнього зовнішнього середовища організації є її конкуренти.

Важливість стратегічного аналізу головних і основних конкурентів організації очевидна. Стратегічний аналіз конкурен­тів — це спеціальний об'єкт продуктово-маркетингової стратегії організації. А на забезпечення конкурентоспроможності націлені всі спеціалізовані стратегії організації.

Стратегія як єдине ціле, у кінцевому рахунку, зводиться до утримання, створення і розвитку стратегічних конкурентних пе­реваг даної конкретної організації.

Аналізувати ближнє оточення найбільш ефективно реко­мендується за допомогою SWOT-аналізу, що є, по суті, дуже універсальним аналітичним інструментом, сферами застосуван­ня якого можуть бути: стратегічний аналіз; загальний і цільовий тактичний аналіз; функціональний аналіз (наприклад, аналіз продукту, маркетинговий аналіз, фінансовий аналіз) і т.д.

Стратегія розвитку підприємства передбачає забезпечення стійких темпів його розвитку і функціонування. Вона також грунтується на використанні науково-технічних досягнень, тобто на комплексі інновацій. Однак для цілей організації і планування доцільний їхній окремий розгляд у рамках спеціально виділених стратегій нововведення.

Стратегій у підприємств може бути безліч, але всі вони базу­ються, в основному, на чотирьох стратегічних альтернативах, це:

1. Обмежене зростання фірми.

2. Зростання.

3. Скорочення.

4. Поєднання будь-яких трьох явищ [1].

Розглянемо коротко кожну з них.

1. Обмежене зростання. Такої альтернативи дотримується більшість фірм. Для таких стратегій характерне встановлення цілей від досягнутого рівня, скоригованого з урахуванням рівня інфляції.

Організації часто вибирають цю альтернативу тому, що це найлегший, зручний і найменш ризикований спосіб дії.

Якщо організація працює стабільно і її піднесення неухильно спостерігалося в минулому, то навіщо якісь істотні зміни, ризик?

Дану альтернативу застосовують звичайно в зрілих і ста­більних організаціях, а також у фірмах зі статичною технологією, коли підприємство, в основному, задоволене своїм становищем.

2. Зростання. Стратегія зростання здійснюється шляхом значного щорічного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року.

Ця альтернатива також застосовується досить часто, особ­ливо в галузях з великою динамікою і швидкомінливою техно­логією.

Ії можуть дотримуватися керівники, що прагнуть до диверсифікованості своїх фірм, щоб залишити ринки, які перебувають у стагнації.

У хиткій фірмі відсутність зростання може викликати банкрутство, а в статичній галузі відсутність зростання чи невдача диверсифікованості можуть привести до атрофії ринків і втрати прибутків.

Багато керівників помилково вважають благом швидке ко­роткострокове зростання, що може виявитися руйнуванням (спо­чатку може спостерігатися різкий скачок, потім стагнація і руй­нування).

Зростання може бути внутрішнім і зовнішнім. Внутрішнє характеризується розширенням асортименту товарів і обсягом їхнього випуску. Зовнішнє — може бути виражене у суміжних га­лузях у формі вертикального і горизонтального зростання (на­приклад: виробник отримує оптову фірму-постачальника чи одна фірма отримує іншу).

Зростання може приводити до утворення конгломератів, тобто до об'єднання фірм у ніяк не пов'язаних галузях вироб­ництва.

Сьогодні найбільш визнаною формою зростання є злиття корпорацій.

3. Скорочення. Цю альтернативу рідше за все вибирають ке­рівники. І найчастіше цю альтернативу називають стратегією ос­таннього засобу.

Рівень цілей тут встановлюється нижчий від досягнутого в минулому. Фактично, скорочення може означати здоровий шлях раціоналізації і переорієнтації виробництва. У рамках цієї аль­тернативи може бути кілька варіантів:

­ ліквідація;

­ відсікання зайвого;

­ скорочення і переорієнтація.

Розглянемо коротко зміст кожного варіанта розвитку.

Ліквідація. Найбільш раціональним є повний розпродаж ма­теріальних запасів і активів організації (з метою розрахунку з кредиторами і започаткування нової справи).

Відсікання зайвого. Іноді фірми вважають вигідним відокре­мити від себе деякі підрозділи чи види діяльності. Можливий варіант продажу фірми з метою погашення боргів і одержання грошей для вкладення в більш вигідну справу.

Скорочення і переорієнтація. При застої багато підприємств вважають за необхідне скоротити частину своєї діяльності в спро­бі збільшити прибуток, тобто спочатку фірма зазнає неминучих

Сучасне поняття ділової стратегії грунтується на уявленні про неї як про один з процесів управління організацією з ураху­ванням перспективи розвитку подій і адекватної поведінки самої організації. При цьому мається на увазі, що стратегія повинна:

­ відбивати управлінську філософію фірми;

­ орієнтувати виробничу діяльність на запити споживачів;

­ враховувати впливи зовнішнього і внутрішнього середовища організації;

­ складатися з різноманітного етапу розробки й етапу реалізації;

­ відповідати виклику оточення і дозволяти домагатися конкурентних переваг;

­ спиратися на людський потенціал як основу організації;

­ відбивати природоохоронні заходи фірми й екологічні наслідки прийнятих рішень.

Зазначені принципи у своїй сукупності дозволяють підпри­ємству виживати і досягати своєї мети у довгостроковій перспек­тиві.

У той же час стратегія розглядається як довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку підприємства, що сто­сується сфери, засобів і форм його діяльності, системи взаємин усередині організації, а також її позиції в навколишньому середо­вищі.

Якщо мета визначає те, до чого прагне організація, що вона хоче одержати в результаті своєї діяльності, то стратегія дає від­повідь на питання, яким чином, за допомогою яких дій вона зуміє стратегія розвитку підприємства передбачає забезпечення стійких темпів його розвитку і функціонування. Вона також грунтується на використанні науково-технічних досягнень, тобто на комплексі інновацій. Однак для цілей організації і планування доцільний їхній окремий розгляд у рамках спеціально виділених стратегій нововведення.

Не звертаючи уваги на розмаїтість проявів диверсифікаційних процесів, можна затверджувати, що диверсифікованість виробництва є одним з видів корпоративної стратегії підприємства, спрямованої на розширення номенклатури продукції і каналів збуту з метою зменшення ризику спеціалізації, завоювання нових ринків збуту, одержання додаткового прибутку, поширення господарської діяльності підприємства на сфери економіки, що не зв'язані прямою виробничою кооперацією і не конкурують один з одним. Диверсифікованість виробництва спрямована на досягнення більшої фінансової стабільності господарських структур, запобігання коливань одержання прибутку, збільшення джерел прибутку, розширюючи види виробництва, скорочуючи тим самим негативні наслідки збитковості основного виробництва. Цей процес допомагає вирішувати проблеми пошуку платоспроможного покупця і швидкої реалізації пропонованої конкурентноздатної продукції. Але, на жаль, у вітчизняній літературі мало приділено цьому процесу уваги. Ґрунтуючись на існуючих трактуваннях у науковій літературі можна представити таку класифікацію диверсифікаційних процесів.

Диверсифікованість діяльності підприємства є формою реалізації корпоративної стратегії. Головною комерційною метою диверсифікованості є збільшення прибутку за рахунок використання ринкових шансів і встановлення конкурентних переваг. Але реальні шляхи одержання конкурентних переваг, а отже і спонукальні мотиви диверсифікованості різні (рис. 15.1. “Мотиви диверсифікаційних процесів”).

Мотиви диверсифікаційних процесів

Економія за масштабом виробництва, економічна обмеженість ресурсів

Перенасичення капіталом в традиційних галузях

Проблеми у виробничій системі, бажання найбільш повно завантажити невикористані потужності, зберегти поточний потенціал

Розподіл між великим обсягом виробництва, фінансова стійкість

Диверсифікація

Доступ до нових технологій, ринків, ресурсів

Антимонопольне законодавство

Спільна діяльність (збут, маркетинг тощо)

Соціальні аспекти

Найбільш повне задоволення замовників

Вертикальна інтеграція, чи зв'язна вертикальна диверсифікованість - це процес придбання або включення до складу підприємства нових виробництв, що входять у технологічний ланцюжок випуску продукту на ступінях до чи після виробничого процесу. Вертикальна інтеграція полягає в тім, що підприємство віддає перевагу створенню необхідних для виробничого процесу товари і послуги самостійно, усередині підприємства замість того, щоб купувати їх на ринку в інших виробників.

Горизонтальна інтеграція, чи зв'язана горизонтальна диверсифікованість - це об'єднання підприємств, що працюють і конкурують в одній області діяльності. Головною метою горизонтальної інтеграції є посилення позицій фірми в галузі шляхом поглинання визначених чи конкурентів установлення контролю над ними. Найчастіше важливою причиною горизонтальної диверсифікованості є географічне розширення ринків; у цьому випадку поєднуються компанії, що роблять однотипну продукцію, але виступають на різних регіональних ринках.

Питання для самоконтролю студентів

1. Охарактеризуйте головні організаційні заходи стратегічного розвитку підприємств.

2. Обґрунтуйте форми стратегічного розвитку.

3. Виявіть та обґрунтуйте основні економічні параметри стратегічних бізнес-одиниць.

4. Обґрунтуйте механізм формування вертикально та горизонтально інтегрованих бізнес-структур.

5. Чому, з Вашої точки зору, у системі виживання і виходу з економічної кризи головною є диверсифікація та інтеграція у діяльності підприємств?

Тести для самоконтролю

1. Вертикальна диверсифікованість – це:

а) процес придбання або включення до складу підприємства нових виробництв, що входять у технологічний ланцюжок випуску продукту на ступінях до чи після виробничого процесу;

б) об'єднання підприємств, що працюють і конкурують в одній області діяльності.

2. Горизонтальна диверсифікованість – це:

а) процес придбання або включення до складу підприємства нових виробництв, що входять у технологічний ланцюжок випуску продукту на ступінях до чи після виробничого процесу;

б) об'єднання підприємств, що працюють і конкурують в одній області діяльності.

3. Головною комерційною метою диверсифікованості є:

а)об'єднання підприємств, що працюють і конкурують в одній області діяльності

б)збільшення прибутку за рахунок використання ринкових шансів і встановлення конкурентних переваг

в)процес придбання або включення до складу підприємства нових виробництв, що входять у технологічний ланцюжок випуску продукту на ступінях до чи після виробничого процесу

4. Стратегія розглядається як:

а) довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку підприємства, що сто­сується сфери, засобів і форм його діяльності, системи взаємин усередині організації, а також її позиції в навколишньому середо­вищі;

б)сукупність принципів, що дозволяють підпри­ємству виживати і досягати своєї мети у довгостроковій перспек­тиві;

в)можливість збільшення прибутку за рахунок використання ринкових шансів і встановлення конкурентних переваг.

Література

43, 45, 49, 50, 51, 53

Тема 16. Економічна безпека та антикризова діяльність

Мета роботи: засвоєння, закріплення, поглиблення та систематизація знань про інструменти управління економічною безпекою підприємства і шляхи його виходу з економічної кризи.

Дата добавления: 2015-05-26