Основные методы анализа и диагностики стратегических позиций организации

PEST – анализ макросреды организации. Данный метод состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности организации.

Выделяют четыре группы факторов наиболее существенных для стратегии организации:

политико-правовые (Political-legal),

экономические (Econom-ic),

социокультурные (Sociocultural),

технологические (Technological).

Цель PEST – анализа: отслеживание (мониторинг) изменений макро-среды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных организации, но оказывающих влияние на результаты принимаемых стратегических решений.

Политический фактор внешней среды изучается для того, чтобы иметь представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и отраслей экономики, об инструментах и средствах, с помощью которых государство предполагает реализовывать свою политику.

Анализ экономического аспекта среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются финансовые ресурсы. Определить компоненты формирования экономического рейтинга государства в мировом экономическом пространстве, т.к. для большинства организаций это является важнейшим условием их деловой активности.

Изучение социокультурного фактора внешнего окружения направлено на уяснение и оценку влияния на развитие бизнеса социальных явлений.

Анализ технологического фактора позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, перестроится на производство и реализацию технологически нового продукта, отвечающего мировых стандартам, а также спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

Технология проведения PEST – анализа

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имею-щих высокую вероятность реализации и воздействия на развитие ор-ганизации.

2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого со-бытия для данной организации путем присвоения ему определенного веса от единицы («важно») до нуля («незначительно»). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка степени влияния каждого события – фактора на стра-тегию организации по 5-балльной шкале: «пять» - сильное воздейст-вие и серьезная опасность; «единица» - отсутствие воздействия и уг-розы.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оцен-ка для конкретной организации.

Суммарная оценка указывает на степень готовности организации реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешнего окружения.

Менеджеры разрабатывают план ответных мер (возможных действий организации по ослаблению или предотвращению отрицательного воздействия на ее конкурентные позиции угроз и использованию открывающихся благо-приятных возможностей). Параллельно менеджеры определяют, не появились ли новые факторы внешней среды, оказывающие влияние на деятельность организации и возвращаются к первому этапу.

Анализ по методике PEST должен проводиться систематически. Частота его проведения зависит от сферы бизнеса и уровня нестабильности макро-среды. Однако даже если в соответствии с прогнозом некоторая тенденция изменения факторов сохранится, не всегда можно достаточно точно оценить ее влияние на организацию.

Отраслевой анализ. При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования является хозяйственная отрасль – совокупность организаций, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными видами продукции, товарами или услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения и потребления определенных товаров и услуг.

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения организации на рынке.

Выделяют пять этапов анализа отрасли.

1 этап – выделение экономических характеристик отраслевого окружения. Для оценки экономических характеристик отрасли используются показатели:

размеры рынка;

масштабы конкуренции;

темпы размеров рынка (%) и стадия жизненного цикла отрасли (подъем, рост, зрелость, насыщение, застой, спад, кризис);

структура конкуренции (количество конкурентов и их относительные рыночные доли; число потребителей и их финансовые возможности; степень интеграции);

темп технологических изменений и продуктовых инноваций;

степень продуктовой дифференциации;

величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т.п.;

наличие и величина эффекта кривой опыта (уменьшение издержек на единицу продукции при каждом удвоении ее выпуска);

отраслевая капиталоемкость;

среднеотраслевая прибыль.

2 этап – оценка степени конкуренции. На этом этапе может быть использована модель анализа конкуренции, предложенная М. Портером.

Степень конкуренции зависит от привлекательности отрасли, т.е. значимости в экономическом секторе и прибыльности. Поэтому при оценке конкуренции в отрасли, в первую очередь, рассматриваются факторы:

соперничество среди конкурирующих организаций;

конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены;

угроза появления новых конкурентов;

экономические возможности и торговые способности поставщиков;

экономические возможности и торговые способности покупателей.

Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждой организации для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли.

В краткосрочном периоде факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности организации. В долгосрочной перспективе отдельные из них могут служить основой для достижения успеха. Поэтому главная задача менеджеров состоит в выборе стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил и/ или дала возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии организации.

3 этап – выявление движущих сил конкуренции. Основные экономические показатели и структура отрасли описывает ее текущее состояние и не позволяет объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении организации. Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений.

Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов: 1) идентификация движущих сил - основные движущие силы отрасли называют доминантными и их число не должно превышать четырех; 2) исследование их влияния на изменение отраслевых экономических показателей.

Общие движущие силы:

изменение динамики спроса на продукт в долгосрочном периоде;

изменения в составе покупателей и способах использования продукта;

продуктовые и технологические инновации;

маркетинговые инновации;

вхождение и выход из отрасли крупных организаций;

распространение ноу-хау;

усиление глобализации отрасли;

изменения в удельных затратах и эффективности;

снижение и возрастание неопределенностей и риска.

4 этап – определение ключевых факторов успеха. Итогом отраслевого анализа является определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли.

Ключевые факторы успеха (КФУ) – это общие для всех организаций отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции организации в отрасли. В основе КФУ могут лежать разные сферы деятельности организации: НИОКР и маркетинг, произ-водство, финансы и т.п. В табл. приведены КФУ отдельных отраслей.

Таблица

Дата добавления: 2015-05-26