Управление посредством выбора стратегических позиций

Поскольку привязка новых стратегий предприятия к накоп­ленному потенциалу ограничивает возможности стратегических действий, не позволяет ему во многих случаях применить на­копленный опыт, концепцию стратегического планирования целесообразно ориентировать на выбор стратегических позиций, суть которого состоит в следующем (рис.1.2.3).

В условиях внешней нестабильности уровня Е₁ возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех: от S₀¹ до S_n¹. Пользуясь методом анализа отклонений от целей, фирма выбирает ту стратегию S_F¹, которая лучше всего отвечает ее целям. Но успех стратегии во внешней среде будет зависеть от ее внутренних организацион­ных возможностей. Существуют две взаимодополняющие группы таких возмож­ностей: функциональные (развитие НИОКР, маркетинг, совер­шенствование производства, технологии и т.п.) и обще управлен­ческие (квалификация и кругозор ведущих управляющих, обще­ственный климат внутри предприятия, структура власти на предприятии, методы работы и организационная структура - ре­сурсы организационной структуры системы управления).

Если из анализа факторов нестабильности видно, что в дальнейшем ее уровень будет повышаться (или понижаться) до точки Е₂, значения наилучших для фирмы стратегий будут располагаться между точками S₀² и S_n². В результате фирма должна будет не только перейти к стратегии S_F², но и располагать возможностями C_F² и С_M².

Таким образом, пока уровень внешней нестабильности сохра­няет для предприятия значение Е₁, успешная реализация стра­тегии S^F₁ требует возможностей С¹_F и С¹_M.

Таким образом, в стратегическом управлении планирование изменения возможностей (т. е. совокупности ресурсов, состав­ляющих ПС) сочетается с планированием стратегий.

Отличие управления путем выбора стратегических позиций от стратегического планирования состоит в следующем:

1. Управление путем выбора стратегических позиций допол­няет планирование потенциала предприятия планированием его стратегии, т. е. планирование развития всей совокупности ресур­сов ПС дополняется планированием стратегии, тесно связано с ним.

2. В ходе реализации планируемой стратегии и планируемого расширения ресурсов ПС возникает необходимость в система­тическом преодолении сопротивлений переменам со стороны освоенных источников ресурсов ПС.

Набор и последовательность функциональных блоков в рассматриваемой системе полностью совпадают с системой стратегического планирования

Под стратегическим планированием в современной литературе понимают как раз рассматриваемый тип управления.

Управление путем ранжирования стратегических задач («по сильным сигналам)

Системы мобилизации возможностей (ресурсов ПС) в расчете на ожидаемый ход событий не пригодны для реагирования на события, развивающиеся слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые решения.

Чтобы справиться с такими быстро меняющимися задачами, обусловленными поведением Правительства, конкурентов, техни­ческим прогрессом и т. п., применяют управление путем ранжи­рования стратегических задач. Оно предусматривает следующее:

1. Устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенден­циями во внешней обстановке: рыночными, техническими, об­щеэкономическими, социальными, политическими.

2. Результаты анализа этих тенденций и оценка степени сроч­ности решений докладывается высшему руководству предприя­тия как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей и открытия новых возможностей.

3. Руководство предприятия вместе со службой маркетинга (службой перспективного развития) делит все задачи на четыре категории:

а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;

в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;

г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслу­живающие дальнейшего рассмотрения.

4. Срочные задачи передаются для изучения и принятия решения существующим подразделениям предприятия, либо в случае необходимости —различным специально создаваемым оперативным группам.

5. Принятие решений контролируется руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.

6. Высшее руководство непрерывно пересматривает и обнов­ляет список проблем и их приоритетность (рис.7.6)

Управление по «слабым сигналам»

Очевидные и конкретные проблемы, выявленные в результате наблюдения, называют сильными сигналами. Другие проблемы, известные по ранним и неточным признакам, принято называть слабыми сигналами.

При высоком уровне нестабильности появляется необходи­мость готовить решения еще тогда, когда из внешней среды поступают «слабые сигналы».Если уровень нестабильности внешней среды находится в пределах 3,5-4,0, предприятие еще может себе позволить дождаться более «сильного сигнала», так как у нее хватит времени подготовить решение к моменту, когда проблема назреет. Но при значениях нестабильности 4,0 и 5,0, когда ситуация меняется быстро, предприятие может опоздать с принятием рационального решения. Порядок действия в такой ситуации показан в табл. 7.1.

В левой колонке перечислены пять стадий нарастания инфор­мации о новой проблеме. Двигаясь сверху вниз, мы видим, как сигналы, вначале слабые, становятся все сильнее. Вначале (уро­вень сигнала 1) можно быть уверенным только в том, что внешняя среда готовит какие-то неожиданности. На уровне V известно уже настолько много, что можно подсчитать прибыли и убытки как от возникшей ситуации, так и от намеченных контрмер. На уровне IV известно достаточно, чтобы принять конкретные меры в ответ на возникшую опасность или открыв­шуюся возможность, даже если предприятие еще не в состоянии оценить финансовые последствия своих решений.

По горизонтали перечислены нарастающие по силе контр­меры. Самые слабые (уровень А) состоят в обследовании той спасти, в которой возникает нестабильность. На другом краю (уровень F) представлены самые сильные, прямые контрмеры в ответ на опасности или новые возможности, например, реше­ния о выводе на рынок новой продукции, переходе к новой стратегии маркетинга, развертывании или свертывании произ­водства.

Чтобы ПС давала информацию, должно быть налажено на­блюдение, чувствительное к предупреждающим сигналам. Кроме того, должно быть выработано положительное отношение к пе­ременам, готовность к принятию рискованных решений, умение опираться не на прошлый опыт, а на новый, накапливаемый опыт.

Дата добавления: 2015-05-26