Пример. Ресурсное обеспечение

Ресурсное обеспечение

Мультимедиа-устройство.

Уральский государственный университет им. А.М. Горького

620083, г. Екатеринбург, пр. Ленина, 51.

E-mail: [email protected]

Институт управления и предпринимательства

620014, г Екатеринбург, пр. Ленина, 13 б.

Тел.: [phone]

Проезд:

трамваи №№ 2, 6, 13, 15, 18, 26, 27, ост. Сакко и Ванцетти;

Автобусы №№ 21, 27, 28, 41, 52, 61, ост. Маршала Жукова

Сайт Института управления и предпринимательства

imb.usu.ru

на сайте Института Вы можете получить информацию о расписании занятий, приказы и положения, учебные планы, вопросы к госэкзаменам, темы курсовых, контрольных и дипломных работ, а также учебные материалы по различным дисциплинам.

Чтобы иметь возможность доступа к учебным материалам, вы должны зарегистрироваться на сайте Института. После проверки Ваших данных Вам будет предоставлен доступ к учебным материалам.

Добро пожаловать!

Президент Скандинавских Авиалиний организовал свой персонал в команды, по одной на каждый авиарейс. Команда несла ответственность за процесс «проведение полетов: от регистрации – до выдачи багажа по прибытию». Команда состояла из персонала, работавшего как в самолете, так и на земле. К последним относились, например, техники и сотрудники по приему и выдаче багажа. Это был принципиально новый подход к организации коммерческих рейсов по сравнению с процедурами в традиционных компаниях. Посмотрите, как небольшая неисправность, например, недостаточно закрученная гайка, отрабатывается в рамках традиционной и новой компании. В традиционной: ответственный за техническую часть должен предоставить подробный формальный рапорт о неисправности, в результате чего запускалась длительная и дорогостоящая процедура, в которую вовлекались менеджеры не нескольких уровнях иерархии. В новой компании ответственному достаточно напрямую попросить техника подкрутить гайку, сняв тем самым все проблемы.

Мы с вами рассмотрели как соотносятся процессы с организационными структурами. Теперь рассмотрим, как они соотносятся с товарами и услугами. Товары – продукты компании - проектируются, производятся, продаются и поставляются; а процессы занимаются их обработкой. Так сложилось, что традиционно обращают внимание на товары (результат), а не на процессы. Можно сказать, что в традиционной компании процессы формируют под спроектированные товары. В настоящее время осознана нецелесообразность подобного подхода: товар и процесс должны строиться совместно и согласованно друг с другом. Поясним эту мысль на следующем примере.

В начале 50 –х годов IKEA («Икея»: Есть идея – есть Икея!), тогда еще небольшая шведская компания по розничной продаже мебели, выработала уникальную концепцию бизнеса. В то время хорошая мебель продавалась в шикарных магазинах, расположенных в центре города. Объем продаж был небольшим, поэтому цены оставались довольно высокими. Управляющий компании хотел продавать свою мебель всем покупателям независимо от их доходов и местожительства. Чтобы снизить цены, он должен был увеличить объем продаж и снизить издержки. Он решил избавиться от посредников и продавать мебель непосредственно клиенту, который мог бы взять на себя доставку и сборку мебели. Решение оказалось простым и гениальным. Мебель производилась и упаковывалась таким образом, чтобы для ее хранения требовалось минимум места на складе, чтобы ее было дешевле перевозить и проще собирать. Клиенты должны были или сами забирать мебель либо со склада IKEA, либо с местного железнодорожного вокзала, перевозить ее к себе домой и там собирать. Используя этот метод организовав продажу через каталоги, отправляемые по почте, а не через дорогие магазины, управляющий сумел существенно снизить себестоимость. Он обнаружил, что может целиком изменить процесс продажи и распределения, кардинально увеличив при этом конкурентоспособность своей компании. Для реализации этих идей необходимо было выполнить, по крайней мере, два условия. Во-первых, что самое главное, клиенты должны были проникнуться идеей самостоятельной доставки и сборки мебели. И, во-вторых, следовало приспособить конструкцию мебели к новому процессу распределения: конструкция мебели должна была обеспечить простоту сборки и компактность упаковки. Управляющий счел все это осуществимым, и время подтвердило его правоту. Сейчас IKEA – межнациональная компания, годовой оборот которой составляет 4 млрд.долларов США.

Очевидно, что товары компании должны проектироваться в согласии с процессами этой компании. Наиболее важными процессами являются те, что связаны непосредственно с клиентами. Такие внешние процессы называют прецедентами.

Точно так же, как процессы производят товары, процессы позволяют компаниям предлагать услуги. В этом смысле услуги не отличаются от товаров.

Подход к менеджменту с точки зрения управления бизнес-процессами требует определенной ломки стереотипов, к какой бы области управления предприятием это не относилось. Руководители предприятий должны осознать, что работа в организации движется не вверх и вниз, а горизон­тально — от подразделения к подразделению.

Основная цель бизнес-процесса — преобразование входа, т.е. входя­щих в процесс ресурсов, необходимых для реализации процесса, в выход, т.е. результат, продукцию процесса.

Ресурсы, или входы, процесса могут быть материально-техническими, энергетическими, человеческими, информационными.

Основной «начинкой» бизнес-процесса является процессор или функ­ция преобразования. Процессор: это совокупность подпроцессов, работ, операций, осуществляемых над входами для получения выходов. Процесс осуществляется с помощью определенного механизма (способа, техноло­гии).

В процесс поступают не все ресурсы (входы) одновременно. Пример: при оклейке стен обоями (процесс) сначала поступает ресурс — штукатур­ка — для выравнивания стены (подпроцесс), а затем клей и обои для собственно оклейки и т.д.

Таким образом, входы процесса могут быть первичные и вторичные. Первичные входы поступают на начало процесса. Вторичные входы появ­ляются в ходе реализации процесса на составляющих его подпроцессах.

Выходы также могут быть первичные и вторичные. Первичный выход — это прямой, запланированный результат реализации процесса. Вторичный выход — это побочный продукт процесса, не являющийся его главной целью.

Процесс происходит не сам по себе, он управляется (т.е. организуется, планируется, контролируется) и производится конкретным исполнителем (группой).

В процессе задействован ряд участников (отдельных специалистов или групп). На входе процесса участником является поставщик процесса, тот, кто предоставляет входящие ресурсы (входящие ресурсы могут быть результатом предыдущего процесса). Пример: для обработки детали (про­цесс) на вход должна поступить заготовка, поставщиком процесса является склад материалов, а поставка заготовки — складским процессом.

Бизнес-процесс производится для кого-то (для чего-то) — тот, кто потребляет результат процесса, является клиентом процесса. В принципе целью процесса является удовлетворение требований его клиентов.

Клиенты могут быть:

• первичные — получают первичный выход;

• вторичные — находятся вне процесса и получают вторичный выход;

• косвенные — не получают первичный выход, но являются следующи­ми в цепочке его использования;

• внешние — находятся вне данной организации, но получают выход процесса;

• потребители — конечные пользователи выхода процесса.

Пример. Если рассматривать эту модель применительно к линии по производству детали D, то первичным поставщиком этого процесса будет отдел снабжения, вто­ричным поставщиком — отдел главного конструктора (спецификации, требования) и планово-экономический отдел (производственный план). Первичным клиентом явля­ется сборочный конвейер по производству автомобилей, косвенным клиентом — отдел сбыта, вторичным клиентом — например, службы главного инженера, посколь­ку основное производство постоянно инициирует процессы технического сопровожде­ния, планово-предупредительных ремонтов и т.п. Во внешней среде внешним клиен­том является дилер по продаже автомобилей, а внешним косвенным клиентом — бу­дущий владелец автомобиля, в котором установлена деталь D.

Процессы могут быть основными и вспомогательными. Основные — это процессы текущей деятельности компании, результатом чего является производство выходов, которые требуют внешние клиенты. Вспомога­тельные процессы обеспечивают эффективную реализацию первичных процессов.

Процессы могут быть внешними или внутренними. Внешним называется процесс, имеющий вход и/или выход вне фирмы. Внутренним называется процесс, находящийся целиком в рамках одной организации.

Анализ процессов управления начинается с выявления процессов, а выявление процессов — с определения их границ. Границами процесса являются его входы и выходы. При этом первичные входы образуют начальную границу процесса, вторичные входы — верхнюю границу, первичные выходы — конечную границу и вторичные выходы — нижнюю границу процесса.

Определение границ процесса управления — это не простая задача. Для того чтобы выявить объективно существующий процесс, а не произвольно сгруппированные работы, необходимо понимание основной цели процесса и технологии его реализации.

Управление бизнес-процессами в производстве исторически стало первой областью успешного применения набора методов, которые впоследствии получили название «процессный подход». Еще в начале XX в. Ф.У. Тейлор обратил внимание на то, что производительность зависит не только от физических данных рабочих, но и от последовательности и содержания операций, которые они выполняют. Усовершенствовав эту последователь­ность путем выбрасывания непроизводительных операций и подбора спо­собов их наиболее эффективного выполнения, он смог добиться значитель­ного повышения производительности.

По сравнению с традиционным подходом процессы обладают и другими преимуществами. Действительно, трудно или невозможно измерить досто­инства иерархической структуры, в то время как при ориентации на процессы специалисты имеют дело с четко оцениваемыми параметрами. Различают качественные и количественные параметры бизнес-процесса. Качественными параметрами процесса принято считать результативность, эффективность, и адаптируемость.

Результативность (effectiveness) описывает соотношение получен­ного результата и того, чего хотят или ожидают заказчики. Результатив­ность можно повысить через улучшение качества продуктов или услуг (выходов), которые предприятие поставляет на рынок. В зависимости от ситуации результативность может быть повышена путем перепроектирова­ния процессов или продуктов и услуг.

Эффективность (efficiency) показывает, как хорошо выполняются процессы. Ббльшая эффективность может быть достигнута только через улучшение процессов. Предприятие может улучшить эффективность, на­пример, сокращая затраты или продолжительность бизнес-процессов. Иногда результативность называют внешней эффективностью, измеряю­щей достижение целей организации, а просто эффективность — внутрен­ней эффективностью, экономичностью, измеряющей наилучшее использо­вание ресурсов и оптимизацию процессов в организации.

Адаптируемость (adaptability) свидетельствует о том, насколько хорошо процесс способен реагировать на изменения в окружающей среде. Признание важности адаптируемости пришло совсем недавно. Сегодня бизнес-процессы, для того чтобы они служили достижению целей, не могут быть застывшими, как раньше. Понимание аксиомы — изменения неиз­бежны и бизнес-процессы могут и должны адаптироваться — это крае­угольный камень в проектировании надежного бизнес-процесса.

К количественным параметрам бизнес-процесса относятся производи­тельность, длительность (или продолжительность), стоимость, количество входов и выходов.

Производительность (productivity) — это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе.

Длительность (process time, cycle time) — это время, которое необ­ходимо для выполнения процесса, или, другими словами, промежуток времени между началом процесса и его завершением.

Стоимость процесса (process cost) — это совокупность всех затрат в денежном исчислении, которые необходимо произвести для однократного выполнения процесса.

Деятельность по разработке модели существующих бизнес-процессов направлена на создание образа текущего состояния бизнес-процессов, т.е. создания модели «как есть», и состоит из:

• сбора информации о процессах;

• построения структурной модели процессов;

• детального моделирования процессов;

• измерения процессов.

Понятие «модель бизнеса»

Каждая компания представляет собой сложный организм, изменяющийся во времени. В каждый данный момент картина, которую представляет компания, является лишь малой частью правды о ней - большая часть скрыта в сложных деталях. Полностью понять сущность компании невозможно. Однако желательно исследовать компанию настолько глубоко и детально, чтобырасполагать достаточной информацией для принятия наилучших из возможных решений. Разумеется, даже достаточное количество информации не гарантирует успеха, хотя знание безусловно уменьшает риск. Известно, что сложные вещи проще понимать, если они тем или иным образом зрительно представлены, а не только описаны словами. Формальный способ визуализировать нечто - это построить модель. Ниже будет введено понятие модели и рассмотрены типы моделей, удобные для тех или иных целей. Будет показано также, как все эти модели могут быть связаны вместе, чтобы получить полную картину компании. Следует помнить, что модельне адекватна моделируемой сущности - это всего лишь более или менее верное представление этой сущности.

Практически в любой области люди используют тот или иной вид моделей (математических, физических или компьютерных), чтобы иметь более ясное понятие о том, что они делают. Существует два основных способа описания моделей - статическое и динамическое. Статическое описание рассматривает структуру модели, т.е. такие ее аспекты, в которых можно пренебречь временем. Динамическое описание рассматривает поток событий, т.е. изменение моделируемых явлений во времени, которым нельзя пренебречь с точки зрения задач, решаемых компанией. Таким образом, представляется совершенно естественным использовать различные модели для описания разных аспектов компании. Очевидно, что рассматривать в одной модели все аспекты не только не нужно (поскольку это неэффективно), но и невозможно.

Действительно, деятельность компании можно рассматривать с точки зрения различных людей: оператора процесса, лидера процесса, исполнительного директора, заказчика, акционера, партнера компании и т.д. С точки зрения каждого из перечисленных выше категорий людей, компания выглядит по-разному, т.е. каждой категории необходимы различные модели. Так, исполнительный директор должен иметь общую картину, включающую все аспекты компании в целом: концепцию бизнеса, процессы, продукцию, персонал, инвестиции, финансы, перспективы и т.д. Эта картина должна быть в высшей степени интегрированной. Для того чтобы управляющий персонал мог принимать правильные решения в любых ситуациях, необходимо иметь набор моделей, которые ясно описывают различные аспекты компании и их взаимоотношения.

Дата добавления: 2015-05-26