Деловая ситуация: пропавший концерн

Возможности переноса немецких управленческих технологий в другие страны

Модели менеджмента США или Японии импортируются в другие страны. Како­вы возможности переноса немецкой управленческой практики? Ответ на этот вопрос представляется неочевидным. Считается, что на этом пути есть определенные трудности. Во-первых, это культурные различия. Другая причина состо­ит в зависимости немецкого стиля от институциональных факторов. Многие из его уникальных свойств (например, специфика трудовых отношений) действен­ны в конкретной деловой системе и потому не могут более или менее легко пере­носиться в другие страны; будучи продуктом истории и культуры Германии, вряд ли они могут быть воспроизведены где-либо еще. Исследователи называют толь­ко две страны со схожим культурным профилем, где возможно применение не­мецкой управленческой модели — Австрия и Швейцария.¹⁶

Глобальная конкуренция предъявляет более жесткие требования к стилям и ме­тодам менеджмента. Некоторые особенности национальной модели менеджмента, обусловливавшие конкурентные преимущества немецких компаний в предше­ствующий период, могут стать причиной проигрыша в соперничестве на глобаль­ных и местных рынках. Так, история одного из крупнейших немецких холдингов — промышленного концерна Mannesmann, прекратившего в 2000 г. свое существо­вание после поглощения британской телекоммуникационной компанией Vodafone, фактически представляет собой пример столкновения двух корпоративных куль­тур, двух моделей менеджмента — англосаксонской и континентально-европейской (немецкой).

Один из крупнейших германских холдингов — промышленный концерн Man­nesmann — прекратил в 2000 г. свое существование после поглощения британской телекоммуникационной компанией Vodafone. К моменту своего слияния с Vodafone концерн Mannesmann представлял собой мощную, широко диверсифицированную промышленную группу, сфера интересов которой простиралась от производства труб и машиностроения до инжиниринга и телекоммуникаций. Его история насчитывала около 110 лет. На предприятиях группы до поглощения было занято свыше 130 тыс. работников, а объем про­даж превышал 23 млрд евро. В рамках начатой в конце 1990-х гг. реструкту­ризации было принято решение объединить в одном подразделении все промышленные активы, а телекоммуникации как наиболее перспективное и приоритетное направление выделить в отдельную структуру. Именно увлечение телекоммуникационным бизнесом и сыграло роковую роль в истории холдинга.

Только в 1999 г. Mannesmann купил итальянские телекоммуникационные компании Omnitel и Infostrada, а также крупного британского оператора мобильной связи компанию Orange (на тот момент у нее было 3,5 млн клиентов и на нее приходилось 17% рынка сотовой связи Великобритании). Последнее слияние резко усилило противоречия Mannesmann с британским телекоммуникационным холдингом Vodafone. Дело в том, что несколько ранее, в том же 1999 г., Vodafone приобрел давнего партнера Mannesmann — американскую сотовую компанию AirTouch (возникшая в результате слияния компания Vodafone AirTouch стала крупнейшим в мире оператором мобильной связи) Имели свои интересы британцы и на рынке Германии — им принадлежал оператор E-Plus, на долю которого приходилось 14,7%.

В ответ на вторжение немецкого концерна на британский рынок менеджмент Vodafone предложил купить Mannesmann. Руководство концерна стало сопротивляться. В качестве защитной меры Mannesmann пытался договориться о слиянии с французской телекоммуникационной фирмой Vivendi, однако англоамериканцы были быстрее и сами смогли перетянуть францу­зов на свою сторону (между Vodafone и Vivendi был заключен альянс по со­вместному развитию проектов в сфере Интернета). В результате длительной торговли сумма, которую британцы готовы были выплатить за Mannesmann, более чем удвоилась. И после того, как она достигла порядка $200 млрд, нем­цы сломались — это была рекордная сумма за всю историю рынка слияний и поглощений. Свою роль сыграли и весьма щедрые компенсационные вы­платы, которые были предложены менеджерам немецкой компании.

Почти сразу после того, как Mannesmann стал частью Vodafone, а сама сделка была окончательно оформлена, Orange был продан France Telecom — продажа этой сотовой компании являлась условием европейских антимонопольных органов. Далее, Atecs Mannesmann AG, в котором в ходе подготовки размеще­ния акций IPO были объединены промышленные активы в сфере инжини­ринга и машиностроения, в апреле 2001 г. был продан Siemens AG. Последний, в свою очередь, часть приобретенных активов интегрировал в Siemens Group, часть реструктурировал и/или продал (например, Mannesmann Sachs продал ZFFriedrichshajen AG, a Mannesmann Rexroth — Robert Bosch GmbH). Труб­ный бизнес Vodafone продал Salzgitter AG. Mannesmannrohren-Werke AG в настоящее время управляет трубным сектором Salzgitter Group.

Можно сказать, что история Mannesmann на этом закончилась. Mannes-mannrohren- WerkeAGw некоторые из ее подразделений — это единственные фирмы из бывшей группы, что сохранили в своем названии имя Mannes­mann. В частности, именно они представлены на веб-сайтах по адресам http-l I www.mannesmann.com и http://www.mannesmann.de.

По мнению аналитиков, продажа подразделений Mannesmann отчасти была запланирована с самого начала, поскольку Vodafone не собирался сохранять те направления бизнеса, которые не связаны с телекоммуникациями и электроникой. Но, по-видимому, финансовое состояние Mannesmann подвигло бри­танскую компанию к более серьезной распродаже, чем предполагалось, — она должна была избавиться от убыточных подразделений. В 2003 г. Vodafone по­нес рекордные убытки — $24 млрд. Эти убытки в основном были вызваны его приобретениями в последние годы прежде всего в Германии.

Данная сделка, однако, обернулась самым громким, по оценке немецкой прессы, судебным процессом по делу о финансовых злоупотреблениях за всю послевоенную историю страны. К ответственности были привлечены быв­шие руководители Mannesmann. Были ли веские основания для ликвида­ции концерна или она стала результатом нечистоплотного поведения топ-менеджеров, получивших огромные компенсационные выплаты (суммарно 60 млн евро) в результате сделки Mannesmann с Vodafone? He идет ли в дан­ном случае речь о банальной взятке руководителям, которые согласились на слияние, закончившееся ликвидацией немецкого концерна и сокращением множества рабочих мест?

Случай с Mannesmann является по сути делом о столкновении двух корпоративных культур — англосаксонской и континентально-европейской. Причем уже сам факт подобного процесса серьезно повлиял как на климат в немецком бизнес-сообществе, так и на вероятность новых транснациональных слия­ний. Так, многие аналитики считают, что переговоры о слиянии Deutsche Bank с американским финансовым гигантом Citigroup, которые велись в кон­це 2003 — начале 2004 г., сорвались под влиянием «дела Mannesmann».

«Дело Mannesmann» взбудоражило немецкое общество. И суть не только в том, что многие усомнились в правомерности решений руководства кон­церна и крупных выплат. Не меньший резонанс в Германии вызвало то, что обвиняемые нарушили неписаный кодекс деловой чести.

Так, опрос деловой немецкой газеты «Handelsblatt», который был проведен среди 866 германских менеджеров, показал: 85% опрошенных считают, что выплаченные менеджерам Mannesmann «премии» слишком высоки. Кроме того, спорным с этической точки зрения является объединение выплат быв­шим членам правления с выплатами доходов еще действующим менеджерам.

За что вообще были получены компенсации? Этим вопросом задаются многие немецкие специалисты по корпоративному управлению. «Представь­те, я провозглашаю цель сохранить самостоятельность компании. Трачу на проведение кампании в пользу этого миллионы долларов. После всех усилий цель не достигнута, но я получаю за это многомиллионную премию. С эко­номической точки зрения подобная ситуация — полная чепуха», — такого мнения придерживается профессор берлинского Center of Corporate Gove­rnance Аксель фон Ведер, являющийся членом правительственной комиссии, которая занимается усовершенствованием кодекса поведения менеджеров.

История исчезновения Mannesmann лишний раз продемонстрировала, насколько по-разному смотрят на бизнес европейцы. «В Германии бизнес-мо­дель до сих пор значительно отличается от англосаксонской. В немецких компаниях топ-менеджеры традиционно отвечают за компанию целиком, в том числе и за занятых в компании. Поэтому они работают в интересах не только владельцев, но и работников компании. В США и Великобритании топ-менеджмент отвечает лишь перед акционерами. Продажа Mannesmann была выгодна акционерам, но нанесла урон работникам, многие из которых потеряли свои места, — говорит Марк Маккатчен из Commerzbank. — Так что нынешнее разбирательство является реакцией общества на конфликт биз­нес-моделей, бизнес-культур».

«Дело Mannesmann» оказало и продолжает оказывать заметное негатив­ное влияние на немецкий бизнес. Подобный прецедент судебного преследо­вания менеджеров сдерживает процесс транснациональных слияний с уча­стием немецких компаний. «Проблема бизнес-моделей особенно характерна для слияний. Так, Chrysler в своей деятельности стала онемечиваться после того, как ее купил Daimler. В случае с Vodafone и Mannesmann, наоборот, про­изошел переход к англосаксонской модели. Проблемы стыковки моделей за­тормозили целый ряд других слияний, в частности в финансовом секторе. Это и переговоры о слиянии Франкфуртской и Лондонской бирж, и Deut­sche Bank с Citigroup. Опасения есть у обеих сторон: германские компании опасаются американизации, а американские и британские — онемечивания, если они сливаются с крупным немецким партнером», — говорит Марк Мак­катчен. Подобные взаимные страхи приводят к тому, что снижается конку­рентоспособность немецких компаний, которые оказываются ограничены в выборе партнеров по слияниям.

Наиболее же пострадавшей стороной в истории с Mannesmann, похоже, оказывается Deutsche Bank. Ведь концерн был одним из столпов промыш­ленной империи, подконтрольной Deutsche Bank, — Mannesmann входил в ее состав более ста лет. И хотя к моменту сделки с Vodafone акции концерна были распылены среди большого количества участников — во многом именно это сделало Mannesmann уязвимым, — благодаря характерной для Германии системе перекрестного владения акциями и неформального контроля хол­динг входил в сферу влияния Deutsche Bank. Агрессивное поведение Vodafone показало, что подобная система в условиях международной конкуренции не слишком устойчива.

«Дело Mannesmann» препятствует поискам Deutsche Bank зарубежного партнера. Показательно, что после того, как немцы прервали предваритель­ные переговоры о слиянии с Citigroup, было заявлено, что приобретение крупнейшего в Германии банка американским конкурентом может вызвать слишком большой политический резонанс. И это даже несмотря на то, что возможную сделку поддерживал канцлер Герхард Шредер, а немецкое под­разделение Citigroup, по оценкам экспертов, уже сейчас является самым до­ходным банком Германии. По мнению многих аналитиков, подобная сделка могла бы помочь консолидировать немецкий банковский сектор, который сегодня в этом остро нуждается.

В этом смысле «дело Mannesmann» является еще и весьма поучительным. История немецкого концерна показывает, что попытки закрыться бесперспективны. Они могут быть вполне успешны с точки зрения сохранения неких внутренних правил, но платить за это придется глобальной конкурентоспособностью. Если бы Mannesmann не вторгался на британский телекомму­никационный рынок, то, возможно, он существовал бы и дальше.

Европейцы, в данном случае немцы, упорно сопротивляются, пытаясь сохранить на привычном уровне социальные гарантии и оградить свою систе­му от разрушительного влияния глобальной конкуренции. Но делать это становится все сложнее. Ситуация вынуждает европейские власти приво­дить свою экономическую систему, свои социальные гарантии и уровень жизни к реальным возможностям.

Главный же вывод из неудачной попытки таков: попытки максимально защитить работников, сдерживая тем самым хищные повадки бизнеса, в усло­виях глобальной конкуренции чреваты тем, что в конечном итоге работни­кам придется потерять гораздо больше.¹⁷

В июне 2004 г. компания Siemens договорилась с профсоюзами об увеличении рабочей недели с 35 до 40 часов. Переговоры шли несколько месяцев, и соглаше­ние было достигнуто лишь после того, как концерн пригрозил перевести произ­водство в Венгрию и сократить 2 тыс. рабочих мест. Между тем узаконенная в 1995 г. 35-часовая неделя считалась важнейшим завоеванием немецких профсоюзов. Ком­пании тогда же объявили это одним из главных недостатков ведения бизнеса в Гер­мании. Генеральный директор Siemens Г. Пьере {Heinrich von Pierer) назвал согла­шение с профсоюзом «победой здравого смысла». По мнению представителей профсоюза, у немецких рабочих появилась надежда, поскольку есть «наглядный пример того, что необязательно сокращать рабочие места и переводить производ­ство за границу». Кроме увеличения рабочей недели немецкие компании в попыт­ках сохранить свои позиции в глобальной конкуренции предпринимают и другие меры. DaimlerChrysler решил уменьшить на заводе под Штутгартом расходы на $620 млн в год за счет сокращения продолжительности оплачиваемых отпусков, зарплаты топ-менеджеров и надбавки за работу в ночную смену.¹⁸

Дата добавления: 2015-06-25