Стадии жизненного цикла

2 Сущность и виды стратегий предприятия

В настоящее время в сфере бизнеса стратегия это:

♦ система организационно-экономических мер по дости­жению долгосрочных целей предприятия;

♦ генеральное направление деятельности предприятия, обеспечивающее согласование целей, возможностей организации и интересов работников;

♦ программа (стратегический план) действий, определя­ющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели;

♦ эффективная деловая концепция по достижению кон­курентных преимуществ предприятия;

♦ средство достижения целей;

♦ исследование будущего, анализ возможных сценариев развития предприятия;

♦ постановка целей и выработка соответствующей поли­тики по их достижению;

♦ идея, дающая преимущества в конкурентной борьбе;

♦ система способов управления деятельностью предпри­ятия;

♦ совокупность перспективных ориентиров для работы предприятия.

Сущность экономической стратегии на уровне предприя­тия состоит в ответе на четыре важнейших вопроса:

♦ В каком финансово-экономическом состоянии находит­ся предприятие в настоящее время?

♦ Какое его состояние в перспективе желательно и ре­ально возможно?

♦ Какие возможны альтернативные направления разви­тия системы с учетом сильных и слабых сторон, шансов и рисков?

♦ Какими действиями (методами и средствами, управ­ленческими решениями) можно реализовать избран­ную стратегию?

По своему содержанию стратегия учитывает основные базисные процессы на предприятии и в его внешней среде, возможности роста экономического потенциала. В основе вы­работки стратегии и ее практической реализации лежат стра­тегические управленческие решения:

♦ ориентированные на будущее и на постоянные изме­нения во внешней среде и внутри предприятия;

♦ связанные с привлечением значительных материаль­ных ресурсов, широким использованием интеллекту­ального потенциала и непрерывно развивающихся тех­нологий;

♦ имеющих значительную неопределенность, так как дол­жны учитывать неконтролируемые предприятием вне­шние факторы;

♦ характеризующихся гибкостью, способностью к адап­тации, к изменяющимся рыночным условиям

К стратегическим решениям на предприятии относятся:

♦ выбор местоположения предприятия;

♦ реконструкция производственных мощностей;

♦ изменения организационно-правовой формы, структуры производства и управления, форм организации и оплаты труда и др.;

♦ инновации — освоение новых технологий, разработка и выпуск новых видов продукции, выход на новые рынки;

♦ слияние, поглощение, присоединение и другие фор­мы реорганизации предприятий.

В процессе формирования и принятия долгосрочных ре­шений необходимо учитывать основные стратегические прин­ципы предпринимательства:

♦ творческий подход — умение предвидеть возможные будущие проблемы;

♦ инновационность поведения — готовность к непрерыв­ным обновлениям и улучшениям техники, технологии и организации труда, товарной и рыночной политики;

♦ гибкость и адаптивность — быстрое внесение необхо­димых изменений в зависимости от меняющихся усло­вий на рынке;

♦ учет всех сфер деятельности предприятия;

♦ осознание своих сильных предпринимательских сто­рон и их развитие;

♦ практичность и реализуемость стратегии;

♦ эффективность;

♦ согласованность с ресурсными возможностями;

♦ учет внутрифирменных приоритетов и усиление мо­тивации персонала.

Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэто­му и определение его стратегии также оригинально, так как зависит от позиции предприятия на рынке, его потенциала, динамики развития, поведения конкурентов, особенностей выпускаемой продукции или оказываемых услуг, состояния экономики, социальной среды и многих других факторов. В то же время есть определенные основополагающие нормы и обоб­щенные модели выработки стратегии бизнеса. В условиях растущего рынка у каждого предприятия потенциально существуют альтернативные стратегии, среди которых обычно выделяют:

♦ стратегию совершенствования деятельности;

♦ товарную экспансию — разработка новых или улуч­шение уже выпускаемых товаров;

♦ развитие рынка;

♦ диверсификацию (схема 4, 5).

Выработанные с помощью приведенной матрицы (схе­ма 5) общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке до полной адекватности целям развития предприятия. В матри­це представлены все продукты и рынки независимо от того, существуют они или только возможны в перспективе. Каж­дый квадрант матрицы отделяет какую-либо стратегию и ее элементы.

Квадрант I показывает направленность стратегии пред­приятия на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек или "улучшай то, что уже делаешь". Эта стратегия выбирается хозяйственными подразделениями (ХП) предприятия, рынок продукции кото­рых продолжает развиваться или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем установления конкурентоспособ­ных цен, наступательной рекламы или интенсификации про­движения товаров и других маркетинговых усилий. При этом возможны следующие альтернативы интенсивного роста:

♦ развитие первичного спроса путем привлечения но­вых покупателей выпускаемых товаров и стимулиро­вание покупок;

♦ увеличение доли рынка за счет покупателей предпри­ятий-конкурентов путем развития сбытовой сети, сер­висных услуг, гибкой ценовой политики и др.;

♦ расширение рынка путем поглощения предприятий-конкурентов или слияния;

♦ защита положения на рынке с помощью функциональ­ного маркетинга;

♦ рационализация рынка — сосредоточение на рентабель­ных сегментах рынка, уход с некоторых рынков.

Квадрант II показывает направленность стратегии на раз­витие рынка, т. е. на создание новых рынков для выпускае­мой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффек­тивна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освое­ния новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения, и т. п. В стратегии рыночной экспансии возможны следующие альтернативы:

♦ освоение новых сегментов на том же рынке;

♦ выход на новые рынки в стране и в зарубежных стра­нах.

В квадранте III представлена стратегия товарной экс­пансии — совершенствования выпускаемых товаров и разра­ботки новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется, когда ХП имеет ряд ус­пешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. Предприятие разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реа­лизует их лояльно настроенным клиентам. Альтернативные варианты действий:

♦ добавление потребительских характеристик выпуска­емым товарам;

♦ расширение товарной номенклатуры и ассортимента за счет сопутствующих услуг, товаров.

Квадрант IV — стратегия диверсификации. Применяет­ся она с целью избежать чрезмерной зависимости предприя­тия от одного ХП или одного ассортиментного набора про­дукции, а также в том случае, если предприятие желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Реализация стратегии диверсификации пред­полагает разработку новых продуктов и новых рынков. По­этому она наиболее рискованная, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую про­дукцию и она будет пользоваться вниманием покупателей.

Опыт выработки стратегий различными предприятиями показывает, что они редко останавливают свой выбор на ка­ком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия пред­ставляет собой ту или иную их комбинацию, а последова­тельность их реализации определяется значимостью и ожи­даемыми результатами каждой. В этом случае общая страте­гия организации формируется с использованием слов "снача­ла" и "затем". Например: "Сначала концентрируем наши уси­лия на продолжении выпуска' освоенной продукции и постав­ке ее на прежние рынки, так как спрос на нее еще высок; затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию; затем создаем новые модификации популярных изделий и поставляем их на старые рынки с це­лью стимулировать повторные покупки".

Диверсификация имеет не только положительные, но и отрицательные последствия. Основной риск связан с распы­лением сил и сложностью управления комбинированными предприятиями Стратегию ограниченного роста применяют предприятия со стабильной технологией и устойчивым положением на рын­ке. Цели развития устанавливаются "от достигнутого" и кор­ректируются на изменение условий. Поскольку положение коммерческой организации устойчиво, то в перспективе це­лесообразно придерживаться ранее избранной стратегии, что снижает риск.

Стратегия роста (схема 4) обычно применяется в дина­мично развивающихся отраслях с быстро меняющейся тех­нологией. Для нее характерно установление ежегодного зна­чительного превышения уровня развития над уровнем пре­дыдущего года.

Если предприятие планирует увеличение своей доли на рынке, оно может достичь цели несколькими путями: пони­зить цены на продукцию, продавать товар через большее число магазинов, представить новую модель и т. п. Каждый путь открывает различные возможности.

Стратегия сокращения выбирается предприятиями реже всего. Для нее характерно установление целей на уровне, более низком, чем достигнутые в прошлом. К стратегии со­кращения прибегают, когда показатели деятельности органи­зации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют ее.

Комбинированная стратегия — это любое сочетание рас­смотренных альтернатив ограниченного роста, роста и со­кращения и др. Такой стратегии, как правило, придержива­ются крупные организации, активно функционирующие в нескольких отраслях. Так, предприятие может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобре­сти одно или несколько других. В этом случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий — сокращения и роста.

Каждая из названных выше стратегий представляет со­бой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет мно­жество альтернативных вариантов. Так, стратегия роста мо кет осуществляться путем приобретения другой фирмы (вне­шний рост) или путем значительного расширения ассорти­мента выпускаемой продукции (внутренний рост). Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация — самый ра­дикальный вариант, когда фирма перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.

Портфельная стратегия определяет распределение инвестиций между структурными подразделениями предприя­тия, взаимодействие которых может создавать эффект си­нергизма или стратегического рычага — более высокий об­щий совместный экономический результат всей хозяйствен­ной системы.

Стратегия фокусирования — сосредоточение усилий на одном из сегментов рынка, на отдельной группе покупателей или определенной группе товаров.

Применение общих конкурентных стратегий связано с определенными рисками. Так, при стратегии диверсифика­ции предприятие может оказаться в зоне опасности, если расширение сфер и видов приложения усилий не подкреп­ляется вовремя обеспечением конкурентных преимуществ.

В стратегии дифференциации предприятие рискует от­стать в технологии производства и снижении издержек, и есть опасность, что конкурирующие предприятия могут быстро перейти в атакующую позицию. Сохраняется опасность ими­тации уникальных свойств товара.

Риски стратегии лидерства в снижении издержек:

♦ доступность технологических достижений и появление новых технологий быстро сводит на нет ценность при­меняемых инвестиций и ноу-хау;

♦ возможность конкурентов выйти в лидеры путем ими­тации и инвестиций в новое оборудование;

♦ инфляционный рост издержек подрывает способность предприятия поддерживать разницу цен и сохранять преимущества.

Риски стратегии узкой специализации или фокусирова­ния усилий на одном сегменте рынка:

♦ ориентация на "узкую специализацию", "низкие из­держки" и "узкий круг потребителей" может при из­менении конъюнктуры рынка быстро свести на нет преимущество от изменения этого вида стратегии;

♦ конкуренты могут найти в рамках целевой группы по­купателей новые целевые группы и преуспеть.

В зависимости от особенностей отрасли, рынка, товара и других условий стратегия конкурентных преимуществ мо­жет воплощаться в различных ее вариантах и их комбинаци­ях (схема 6).

Стратегия конкурентных преимуществ на основе лидер­ства в издержках:

♦ возможна, когда предприятие способно разрабатывать, производить и продавать стандартизированные массо­вые товары более эффективно, чем конкуренты;

♦ цель — поддерживать преимущество перед конкурентами по издержкам и получать больше прибыли;

♦ достигается за счет низких затрат на производство и продажу продукции или продвинутой на рынок за счет рекламы при неизменных ценах, т. е. преимущество в издержках не всегда означает наличие низких цен;

♦ направлена на повышение эффективности производ­ства и жесткий контроль издержек (табл.1).

Конкурентные преимущества могут формироваться так­же за счет:

♦ монопольного положения предприятия в отрасли;

♦ нематериальных активов — патентов, ноу-хау, пре­стижа, имиджа предприятия;

♦ высокоэффективного производства;

♦ доступа к источникам сырья или коммуникациям;

♦ инновационной деятельности, ведения долговременных НИОКР;

♦ развития маркетинга и менеджмента;

♦ использование новейших технологий и др.
Стратегия дифференциации продукции:

♦ это предложение товаров с качествами и (или) дизай­ном лучшим, чем у конкурентов;

♦ может выражаться в сужении ассортимента продук­ции (фокусировании на дифференциации) или в его расширении;

♦ позволяет уклониться от ценовой конкуренции путем перехода в другой рыночный сегмент;

♦ направлена на изготовление особой продукции (моди­фикации стандартного товара), приспособленного к нуждам определенных потребительских групп.

Для применения стратегии дифференциации продукции необходимы следующие условия:

♦ наличие множества характеристик товара, которые выделяются и ценятся покупателями;

♦ преобладание неценовой конкуренции на рынке;

♦ существование сравнительно большого числа потре­бителей, которые признают выделенные характерис­тики товара и отдают им предпочтение;

♦ разнообразие спроса на продукцию данного ассорти­мента;

♦ защищенность признаков дифференциации товара от имитации (копирования);

♦ интенсивная реклама, привлекательная упаковка и дру­гие средства продвижения товара на рынок.

Схема 2. Основные элементы стратегии как процесса.

Схема 3. Примерная классификация деловых стратегий.

Схема 4. Стратегия роста предприятия.

Интенсивный рост	Интеграционный рост	Диверсификационный рост
· Возможности предприятия при существующих масштабах деятельности · Глубокое внедрение на рынок · Расширение границ рынка (рыночная экспансия) · Совершенствование товара · Продуктовое и стоимостное лидерство · Интенсификация процесса производства	· Возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли · Регрессивная интеграция (получение АО владение или жесткий контроль поставщиков) · Прогрессивная интеграция (поглотить или поставить под жесткий контроль систему распределения) · Горизонтальная интеграция (поглощение других однородных фирм) · Конгломерантная диверсификация, т.е. расширение ассортимента новыми изделиями, не имеющими никакого отношения к выпускаемым товарам и технологии	· Возможности, открывающиеся за пределами отрасли · Концентрическая диверсификация (пополнение ассортимента изделиями, однородными с товарами предприятия) · Горизонтальная диверсификация (пополнение ассортимента изделиями, не похожими на товары предприятия, но интересными для потребителей)

Схема 5.Возможные стратегии роста по товарам/рынкам.

Товары	Рынки
Существующие	Существующие (освоенные)	Новые
I Стратегия совершенствования деятельности («того, что уже делаешь»)	II Стратегия развития (расширение границ рынка)
Новые	III Стратегия разработки новых товаров (товарная экспансия)	IV Стратегия диверсификации

Схема 6. Стратегия конкурентных преимуществ (по М.Портеру)

Основа преимуществ   Масштаб конкуренции	Низкие издержки	Дифференциация продукции
Вся отрасль	Лидерство в издержках	Дифференциация продукции
Сегмент рынка	Фокусирование на издержках	Фокусирование на дифференциации продукции

Таблица 1- Ключевые конкурентные преимущества предприятия

Факторы экономии	Формы проявления
1 Масштаб производства	Специализация и концентрация производства
2 Технология производства	· Снижение затрат труда за счет автоматизации · Рациональное использование сырья и уникального оборудования · Увеличение точности или глубины обработки материалов
3 Затраты на вхождение в отрасль	· Преимущества местоположения · Доступ к дешевым источникам сырья · Снижение издержек в соглашениях с поставщиками · Низкие транзакционные издержки
4 Организационные условия	· Высокая управленческая культура · Экономия на постоянных затратах · Поддержка государственных и муниципальных органов
5 Кадры, профессионализм	· Повышение производительности труда · Улучшение организации труда и производства

Развитие сети и стимулирование сбыта. Наращивание производства новых товаров. Тактика дифференциации, диверсификации

Наращивание производства новых товаров. Стимулирование и развитие сети сбыта. Тактика дифференциации, диверсификации.

Развитие и стимулирование сбыта. Наращивание производства. Тактика диверсификации.

Увеличение производства, развитие и стимулирование сбыта

Направление действий (приемы)

Увеличение сбыта выпускаемых товаров на рынках

Увеличение сбыта выпускаемых товаров на освоенных рынках

Увеличение сбыта новых товаров на новых рынках

Увеличение сбыта новых товаров на освоенных рынках

Стратегические направления

Направления стратегии и способы действий

Схема 7. Наступательная стратегия.

Схема 8. Оборонительная стратегия.

Схема 9. Стратегия смены видов бизнеса.

Дата добавления: 2015-06-26