Финансово-бюджетное планирование в управлении недвижимостью

Анализ финансовых результатов управления недвижимостью

Финансовый контроль исполнения договоров и расчетов

Бюджетный контроль заключения хозяйственных договоров

НЕДВИЖИМОСТИ

Тема 4. УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Основой контроля финансовых результатов, характеризующих выполнение поставленных маркетинговых, эксплуатационных и иных целей и задач управления недвижимостью, является бюджет, составляемый, как правило, на очередной финансовый год. Бюджетное управление предусматривает порядок, включающий последовательное планирование, бюджетный учет и контроллинг, формирование и анализ финансовой отчетности.

Существуют два основных подхода к бюджетному планированию финансово-хозяйственной деятельности предприятия:

1) «сверху — вниз», когда основные плановые бюджетные показатели рассчитываются (спускаются, доводятся) одним ответственным структурным подразделением, например финансово-экономической службой или отделом планирования;

2) «снизу — вверх», когда финансовый бюджет компании консолидируется, «собирается» на основе данных самих исполнителей — центров ответственности, обладающих большей осведомленностью и информацией о планируемых параметрах закрепленных за ними направлений деятельности — сроках, объемах, расчетах и т.д.

Последовательной реализации перечисленных методов планирования.

1. Планирование централизованными плановыми службами компании «сверху — вниз».

1.1. Перевод всех стратегических целей компании в систему целевых значений основных финансовых показателей — выручки, затрат, прибыли, налоговых платежей и т.д., с учетом прогнозов тенденций на рынке недвижимости в целом и результатов использования управляемых объектов в частности.

1.2. Определение на основе ключевых ориентиров финансово-хозяйственной деятельности лимитов доходов и расходов, поступлений и платежей на планируемый бюджетный период в разрезе статей бюджетов (сводных, операционных, подразделений, проектов и т.д.) с последующим их доведением до остальных участников планирования.

2. Планирование центрами финансовой ответственности компании «снизу — вверх».

1. Составление структурными подразделениями по закрепленным за ними направлениям деятельности проектов локальных программ и планов — маркетинга, технической эксплуатации, материально-технического обеспечения и т.д., в пределах бюджетных ограничений.

2.1. Разработка и представление в центральные плановые службы предложений по пересмотру, перераспределению предполагаемых к выделению бюджетных средств, технико-экономических обоснований в случае их недостаточности для финансирования разработанных комплексов мероприятий.

Состав операций и сроки планирования зависят от частоты их реализации и длительности планируемого периода. Периодичность и горизонты планирования в значительной мере определяются временными особенностями производственных процессов.

Кроме упорядочения вертикальных связей, в финансовом планировании важно структурировать горизонтальные взаимосвязи операционных бюджетов, программ и планов различных структурных подразделений (табл. 5.1).

Таблица 5.1

Взаимосвязи бюджетов и планов для горизонтального планирования

Статья сводного бюджета	Операционный план отдела маркетинга	Связанные операционные планы	Контрагенты по горизонтальному планированию	Согласуемые параметры операционных планов
Доход от аренды	План сдачи объектов в аренду	Программы текущего и капитального ремонта	Отдел технической эксплуатации	Сроки выхода объектов из аренды, их ремонта и последующей сдачи в аренду
Расходы на оплату труда	Фонд оплаты труда отдела маркетинга	Фонд оплаты труда предприятия	Отдел кадров	Количество работников, сроки их найма, методы материальной мотивации
Расходы на маркетинг	Рекламные кампании	—	-	-
	Маркетинг-планы строящихся объектов	Программы и проекты строительства, реконструкции	Отдел капитального строительства	Сроки строительства объектов недвижимости
Расходы на материально-техническое обеспечение деятельности	Смета расходов отдела маркетинга и продаж на ТМЦ	Планы закупок, складского хранения и распределения ТМЦ	Отдел материально-технического обеспечения	Объемы и сроки обеспечения необходимыми материалами и оборудованием. Сроки отгрузки ТМЦ со склада

Финансовое планирование на основе бюджетной классификации

бюджетные классификации:

• Ведомственная- содержит номер центра финансовой ответственности (финансового учета), администратора (распорядителя) бюджетных средств;

• Экономическая - предусматривающая группировку доходов и расходов по их экономическому содержанию;

• функциональная, отражает разделение финансовых потоков по функциям, возложенным на исполнителей.

Выделим основные необходимые процедуры и инструменты для учета фактических значений показателей, формирования отчетности, методов анализа исполнения бюджетов.

1. Методы учета доходов и расходов в бюджетах компании устанавливают, на основе каких первичных документов и в какой момент времени должны отражаться суммы как факт бюджетов по начислению и по оплате.

2. Варианты распределения фактических доходов и расходов по объектам, услугам, функциям, центрам ответственности, а также в разрезе иной аналитики, которая используется в бюджетировании деятельности по управлению недвижимостью.

3. Виды оснований, по которым могут быть профинансированы работы и услуги, не предусмотренные в утвержденных планах, бюджетах компании.

4. Типы отклонений для мониторинга контроля исполнения бюджета: положительные, отрицательные, курсовые и т.д.

5. Условия допустимости, определяющие величины относительных и абсолютных «план-факт»-отклонений статей бюджета, превышение которых для целей бюджетного контроля считаются неприемлемыми.

Следовательно, для каждой статьи бюджета предусматривается методология учета и устанавливается характер контроля (жесткий или рекомендательный). С учетом этого для финансового контролера регламентируются алгоритмы его действий на стадии бюджетирования — фактического исполнения утвержденных бюджетов.

4.2.Бюджетный контроль заключения хозяйственных договоров

Эффективная система управления недвижимостью предполагает, что финансово-бюджетный контроль договоров производится не только с момента их заключения, но и предварительно с начала подготовки проекта и в течение всей процедуры согласования. Для этого в первую очередь рекомендуется разработать и внедрить структуру всех используемых в финансово-хозяйственной деятельности видов договоров в разрезе центров ответственности — подразделений, менеджеров, а также соответствующих статьей бюджета.

Финансово-бюджетный контроль подготовки и заключения контрактов, связанных с доходами и расходами, предлагается разделить вследствие специфических особенностей и различий процедур контроллинга в их отношении.

Основой бюджетного контроля проектов договоров, связанных с расходами, также является проверка соответствия условий контракта утвержденным финансовым показателям по соответствующей статье с учетом прогноза ее исполнения.

Сократить сроки финансово-бюджетного рассмотрения позволяет использование типовых форм договоров, предварительно согласованных не только финансовыми, но и другими основными контрольными службами по своим функциональным направлениям деятельности — налоговый учет и отчетность, юридическая правомочность, информационная и экономическая безопасность и т.д.

Дата добавления: 2015-06-04