Общие методические указания 1 страница

ПРИМЕР

ПРИМЕР

ПРИМЕР

ПРИМЕР

ПРИМЕР

Во всех представительствах концерна «Байер» *** в мире работа с сотрудниками ведется по единым принципам:

1. Соблюдение прав работников, в том числе права на неразглашение персональных данных.

2. Постоянная внутренняя коммуникация руководителей с подчиненными по основным рабочим вопросам, а также о новостях компании, специальных проектах и направлениях ее деятельности.

3. Предоставление равных возможностей всем сотрудникам независимо от их пола, национальности, религиозных взглядов и т. д. Подбор персонала осуществляется только исходя из профессиональных навыков кандидатов и их потенциала развития.

4. Гибкий график работы для обеспечения необходимого баланса между профессиональной деятельностью и личной жизнью.

5. Прозрачная и конкурентоспособная премиальная система, которая включает в себя выплаты, зависящие как от результатов деятельности всей компании, так и от индивидуальных достижений сотрудника.

6. Вклад в социальное обеспечение работников.

7. Проактивный подход к демографическим процессам. Этот аспект – один из основных в корпоративной стратегии, так как изменение возрастной структуры общества непосредственно влияет на рынок труда.

8. Постоянное обучение работников, повышение их квалификации и совершенствование навыков.

9. Охрана труда, обеспечение безопасных условий труда. Цель компании – снизить свой коэффициент MAQ (количество несчастных случаев на каждый миллион рабочих часов) до уровня менее 2% в мире. В 2008 г. этот коэффициент снизился на 0,2 % и составил 2,2 %.

***«Байер» – международный химический концерн, основанный в 1863 г. в Германии. Работает в сфере здравоохранения, защиты растений и производства высокотехнологичных материалов. В 1978 г. открыто представительство Bayer AG в России, а в 1994 г. в Москве зарегистрирована российская компания ЗАО «Байер». Численность персонала на территории бывшего СССР – более 1300 сотрудников

Кадровая политика, то есть принципы, правила и нормы работы с персоналом, имеется у любого, даже самого малого предприятия: там, где есть персонал, есть и кадровая политика. И хотя не каждая организация может похвастать тем, что последовательно реализует стройную кадровую политику, эта политика существует непременно. По мере роста компании нормы и методы работы с кадрами осмысливаются владельцами и топ-менеджерами компании, обязательно выстраиваются в логичную схему и формулируются как кадровая политика, принципы управления. Сведенные в единый документ, они значительно облегчают жизнь всем членам трудового коллектива, делают его работу более эффективной.

Сущность кадровой политики состоит в организации работы с персоналом, соответствующей концепции и стратегии развития организации. Основу кадровой политики составляет корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами. Назначение кадровой политики – своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов сохранения и обновления численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда на местном, региональном, национальном и глобальном уровнях.

По существу, кадровая политика – это ответы на следующие вопросы:

– Какие специалисты понадобятся нам в ближайшее время и в перспективе?

– Где их брать, как «встраивать» в сложившийся коллектив?

– Привлекать сотрудников с опытом работы или обучать самим? Если обучать – как и чему?

– Что организация требует от персонала и как с ним обращается?

– Чем обеспечивается продуктивность работы и чем компенсируются трудозатраты работника, какие гарантии и обязательства берет на себя работодатель?

– Как понять, что они работают хорошо?

– Как сделать их работу более эффективной?

– На каком основании и какими способами предприятие расстается с работниками?

– Кто и как должен заниматься управлением персоналом – служба персонала или весь менеджерский состав сверху донизу?

Подобные вопросы встают перед любой организацией, а ответы на них как раз и формируют кадровую политику компании.

Наличие осмысленной, четко декларируемой и поддерживаемой руководством и персоналом кадровой политики обеспечивает компании следующие преимущества:

– определение подходов к важнейшим элементам кадровой работы и их взаимосвязям. Привлечение, использование и развитие работников осуществляется не стихийно, а целенаправленно и продуманно в увязке с миссией и стратегическими целями организации

– экономию времени на принятие кадровых решений

– уменьшение зависимости принятия кадровых решений от ошибок, которые могут допускать отдельные руководящие работники

– постоянство, предсказуемость кадровых решений, стабильность подходов к кадровому процессу

– соблюдение текущего законодательства, стандартов предприятия и других нормативных актов.

В солидных организациях владельцы и руководители разрабатывают локальные нормативные акты, в которых формулируются принципы кадровой политики. Подобные документы могут носить названия «Кадровая политика компании», «Стратегии развития кадрового потенциала компании», «Принципы работы с персоналом» и т.д. Ниже приведены выдержки из корпоративных документов, в которых декларируются принципы кадровой политики трех известных российских организаций.

Главный принцип кадровой политики – сохранение ведущих сотрудников и привлечение нового персонала в соответствии с высокими требованиями к их профессиональному и личностному уровню. Банк рассматривает персонал как стратегический актив, а расходы на персонал – как долгосрочные инвестиции в развитие бизнеса. Кадровая политика Банка направлена на организацию эффективной работы персонала, от деятельности которого зависит выполнение поставленных задач и достижение целей Банка. Банк предлагает своим сотрудникам возможность профессионального и карьерного роста, рыночный уровень компенсаций, программу социальных льгот.

Основная цель кадровой политики ОАО «ТГК-1» - обеспечение выполнения стратегических задач, стоящих перед Компанией, путем создания условий максимального раскрытия человеческого потенциала, развития профессиональных качеств сотрудников компании.

Кадровая политика ОАО «ТГК-1» призвана укрепить уверенность работников в долгосрочном экономическом потенциале Компании. Реализация этой задачи базируется на управлении персоналом, сочетающем в себе систему внутрикорпоративных отношений и систему работы с внешними источниками персонала.

Приоритеты ОАО «ТГК-1» в кадровой работе

- обучение резерва на руководящие должности, высшее образование для перспективных молодых рабочих, планирование карьеры для молодых специалистов

- проведение соревнований профессионального мастерства.

Подготовка персонала проводится в целях:

- приведения уровня квалификации сотрудников энергосистемы в соответствие с изменением производственных условий;

- подготовка к занятию новых должностей;

- решения научно-технических и экономических задач;

- углубленного изучения и практического освоения новейших достижений науки, техники, технологии, современных методов управления производством.

Главная цель «Стратегии развития кадрового потенциала ОАО РЖД" на период до 2015» - повышение эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач холдинга "РЖД".

За счет обеспечения холдинга "РЖД" работниками, обладающими развитыми компетенциями, их вовлеченности в решение корпоративных задач, высокого уровня мотивации к творческому эффективному труду и выполнению положений нормативных документов должны быть достигнуты следующие задачи:

1) повышение конкурентоспособности компаний, входящих в холдинг "РЖД", как работодателей на рынке труда за счет реализации систем управления персоналом, развития кадрового потенциала, совершенствования оплаты труда, мотивации, оценки персонала, его социальной поддержки, внедрения ценностей бренда "РЖД" и совершенствования внутрикорпоративных коммуникаций;

2) соответствие компетенций руководителей среднего и высшего звена в области экономики, корпоративных финансов, управления бизнесом требованиям стратегии развития холдинга "РЖД";

3) действие принципов и технологий управления, ориентированных на результат;

4) оптимальная возрастная структура и качественный состав работников холдинга "РЖД";

5) использование инновационного потенциала персонала на основе действенной системы постоянных улучшений;

6) сформировавшаяся корпоративная система непрерывного обучения работников холдинга "РЖД" на основе планирования индивидуального развития и контроля знаний;

7) повышение эффективности деятельности персонала холдинга "РЖД" за счет совершенствования системы оценки и мотивации;

8) достижение запланированного роста производительности труда;

9) реализация единой корпоративной системы мобильности и ротации персонала за счет развития базы вакансий и многоуровневого кадрового резерва;

10) достижение высокой привлекательности и престижности работы в холдинге "РЖД" за счет развития статуса социально ответственного работодателя;

11) соответствие деятельности по управлению персоналом международным стандартам менеджмента качества;

12) применение в сфере управления персоналом передовых информационных и управленческих технологий на уровне ведущих железнодорожных компаний мира.

Достижение главной цели Стратегии будет также способствовать социальной стабильности в обществе, сохранению роли ОАО "РЖД" как одного из крупнейших российских работодателей, росту социального благосостояния работников холдинга "РЖД", улучшению качества их жизни и профессиональному развитию.

В соответствии со года реализуется единая кадровая политика, направленная на повышение эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач Холдинга. Главный итог - Компания в условиях посткризисной ситуации в стране выполнила все обязательства перед трудовым кол­лективом, сохранив тем самым социальную стабильность. Понятно, что, осуществляя вложения в человеческий капитал, мы увеличиваем стоимость Компании.

Определяющим условием кадровой политики ОАО "РЖД" было и остается совершенствование профессиональных качеств руководителей, специалистов, а также работников массовых профессий.

1.2 Элементы кадровой политики

Кадровая политика организации дифференцируется на составляющие ее элементы:

· Политика занятости, т.е. обеспечение организации высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда, обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой. Различные компании могут реализовывать разные варианты политики, например:

ü наши сотрудники – это золотой фонд, элита рынка труда, мы отбираем только лучших, многого требуем, но и много платим

ü мы – обычная компания, у нас работают самые обычные люди, от которых требуется выполнять свои обязанности за обычное вознаграждение

ü с работой в нашей организации справится кто угодно. Главное – экономия на персонале, поэтому мы берем самых дешевых работников с рынка труда.

· Политика в отношении организационных стандартов и личного фактора. Варианты политики:

ü у нас четко отлажена организационная структура, система должностных обязанностей и требований к персоналу. Поэтому кандидат для работы должен строго соответствовать нашим требованиям, а работник – столь же строго выполнять свои обязанности

ü мы готовы брать людей с собственными идеями и создавать под них специальные рабочие места, соответствующие их личностным особенностям. Мы приветствуем креативность и инициативу и готовы ради них гибко подходить к управлению людьми.

· Политика обучения персонала. Современные организации в отношении этого элемента реализуют следующие подходы:

ü наша компания не будет тратить денег на обучение сотрудников, а лучше найдет подходящих на рынке труда. Повышение квалификации – забота самого сотрудника

ü мы заботимся о повышении квалификации своих сотрудников, так как затраты на обучение окупаются очень быстро

ü мы поощряем развитие своих работников, беря на себя часть временнЫх и финансовых затрат на обучение. Но и работник должен частично нести затраты, так как это повышает его стоимость на рынке труда и создает возможности повышения уровня вознаграждения.

· Политика стабилизации кадрового состава. Возможные варианты политики:

ü для нас важно создать стабильный коллектив, минимизируя текучесть. К нам трудно попасть, но еще труднее вылететь. Если работник не справился на этом участке работы, мы подыщем ему другое на нашем же предприятии

ü мы никого не держим: кому у нас не нравится – пусть ищет другую работу.

· Политика вознаграждения:

ü мы платим столько, сколько считаем нужным. Кому это не нравится, может искать другое место

ü мы жестко привязываем вознаграждение к результатам работы, и у нас каждый может заработать много, а точнее столько, сколько сумеет

· Политика найма:

ü мы берем только своих, по рекомендациям; людей с улицы нам не надо

ü мы берем людей только с рынка труда. Практика показывает, что от «своих» обычно приходят слабые и ленивые.

· Политика в области развития персонала и карьеры:

ü мы предпочитаем выращивать высший менеджмент из своих, проверенных сотрудников

ü мы обычно берем новых руководителей со стороны: наши сотрудники уже достигли своего потолка

ü мы стараемся брать опытных и обученных людей

ü мы берем зеленых новичков и учим их сами, потому что в других местах их учат не так и не тому.

· Политика оценки достижений:

ü наша компания хочет динамично развиваться и не желает терпеть «тормозов». Если сотрудник в течение полугода не улучшает свои трудовые показатели, то ставится вопрос о его служебном соответствии и целесообразности продолжения найма

ü нас вполне устраивает, если сотрудники выполняют свои обязанности и вовремя приходят на работу. Более высоких достижений от наших сотрудников не требуется.

· Политика сокращения персонала:

ü наша компания придерживается экономических критериев оценки сотрудников при сокращении: оставляем только тех, кто показывает лучшие результаты работы

ü мы учитываем социальные факторы и не считаем возможным увольнения тех сотрудников, которые долго проработали в нашей компании, тех, которые находятся в трудной жизненной ситуации и тех, у кого минимальные шансы найти другую работу (матери-одиночки, работники предпенсионного возраста, инвалиды и пр.)

· Организационная структура и проектирование работ

ü поощряется ли специализация или широкий профессиональный профиль сотрудников

ü б)отдается предпочтение индивидуальным или коллективным формам работы

ü в)практикуется ли единоначалие либо коллективное принятие решений.

Выбор кадровой политики должен осуществляться на основе тщательного анализа и оценки различных ее вариантов, что является исключительно трудной задачей. Механизм формирования кадровой политики будет рассмотрен в следующей лекции.

1.3. Основные типы кадровой политики предприятия

Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки.

Первое основание – это уровень осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

- пассивная

- реактивная

- превентивная

- активная

В то же самое время активная кадровая политика может быть

ü рациональной

ü авантюристической

Рассмотрим последовательно все названные типы кадровой политики.

Само словосочетание «пассивная политика» на первый взгляд представляется нелогичным, поскольку политика – это всегда определенная активность. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации проводит именно такую политику. Характерными чертами пассивной кадровой политики являются:

1. Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала

2. Кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий

3. У руководства отсутствует прогноз кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом

4. Работа ведется в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые руководство стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

Одна международная корпорация – производитель пищевой продукции – построила завод в подмосковном городе. Оказалось, что критическим ресурсом предприятия являются рабочие: в самом городе не хватает рук. К тому же сказывается сезонность производства. Конвейер – в зависимости от времени года – работает то на 100 %, то на 50 %. Однако руководство заблаговременно не задумалось о комплектации штата нового предприятия. Пришлось решать проблему в пожарном порядке. Сейчас рабочих на это производство поставляет местное кадровое агентство – аутсорсер. Собирает их по Московской и прилегающей к ней областям, завозит на предприятие вахтовым методом и отвечает за своевременность поставок рабочей силы, дисциплину и прочее. Но затраты на персонал значительно увеличились по сравнению с плановыми.

Реактивная кадровая политика характеризуется следующими чертами:

1. Руководство контролирует симптомы негативного состояния в работе с персоналом, предпринимая попытки проанализировать их причины и следить за возникновением конфликтных ситуаций

2. Проводится мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивирование персонала к высокопродуктивному труду;

3. Предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, делаются попытки понять причины, которые привели к возникновению кадровых проблем

4. Основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном и долгосрочном прогнозировании. Собственно говоря, руководство организации не имеет обоснованных среднесрочных и долгосрочных прогнозов развития ситуации.

В областном центре на сегодняшний день устойчиво работают три крупных (по местным меркам) завода. Главным дефицитом на областном рынке труда являются рабочие: станочники, слесари, ремонтники. Время от времени один из заводов в отчаянии повышает уровень зарплаты или вводит дополнительные социальные льготы, чтобы восполнить дефицит кадров. Тут же происходит массовая миграция трудовых ресурсов в сторону «новатора» и продолжается до тех пор, пока не «встрепенется» следующий завод. И так – уже почти 10 лет.

Превентивная кадровая политика характеризуется следующими чертами:

1. Она опирается на краткосрочные и среднесрочные прогнозы развития ситуации в кадровой сфере

2. Кадровые службы и руководство организации имеют задачи по развитию персонала

3. Работники кадровых служб имеют средства диагностики персонала, но не имеет средств для влияния на наличную ситуацию

4. Отсутствуют целевые кадровые программы.

Крупный производственно-строительный комбинат в среднерусском городе в наиболее «горячий» летний период страдал от массовых увольнений работниц, имеющих несовершеннолетних детей. Те справедливо полагали, что трехмесячная зарплата (с учетом дохода с огородов) не стоит возможных проблем из-за безнадзорности детей. Администрация решила проблему, организовав для детей сотрудников систему летнего отдыха на базе местного пединститута: спорт, экскурсии, походы… А для старших – «производственная практика» на предприятии с выплатой зарплаты. В результате увольнения прекратились, а у ворот предприятия выросла очередь соискателей. Экономический эффект многократно превысил понесенные расходы.

Активная кадровая политика характеризуется следующими особенностями:

1. Руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию

2. Кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ, соответствие с параметрами внешней и внутренней среды.

Разновидностями активной кадровой политики являются рациональная и авантюристическая. При проведении рациональной кадровой политики руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержится краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Как правило, организации, проводящие активную рациональную кадровую политику, разрабатывают целевые кадровые программы, рассчитанные на долгосрочный период. Это могут быть программы оздоровления работников через систему ДМС, различные варианты жилищных и ипотечных программ, пенсионные и молодежные программы, программы развития персонала и др.

Руководство ОАО «РЖД» считает одним из ключевых элементов развития кадрового потенциала холдинга системную реализацию корпоративной молодежной политики.

В связи с этим обстоятельством была разработана целевая программа "Молодежь холдинга "Российские железные дороги" (2011–2015 гг.)" (далее - Программа). Программа направлена на совершенствование методов и форм реализации молодежной политики, а также координацию деятельности подразделений холдинга в направлениях кадровой, информационно-коммуникационной, социальной, образовательной и патриотическо-воспитательной работы, проводимой среди молодых сотрудников, членов их семей и потенциальных молодых работников холдинга.

Основной целью программы является содействие стратегическому развитию холдинга "Российские железные дороги" за счет обеспечения необходимым количеством молодых работников, обладающих требуемыми профессиональными навыками и корпоративными компетенциями, разделяющих корпоративные ценности холдинга и вовлеченных в решение корпоративных задач.

Целевой аудиторией данной программы являются молодые работники холдинга и потенциальные работники холдинга:

- молодые люди на рынке труда;

- студенты образовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования;

- учащиеся образовательных учреждений начального профессионального образования;

- учащиеся образовательных учреждений среднего (общего) образования, негосударственных образовательных учреждений ОАО "РЖД" (школьники);

- воспитанники дошкольных учреждений, в т. ч. негосударственных дошкольных образовательных учреждений ОАО "РЖД" (дошкольники).

Основные задачи целевой программы «Молодежь холдинга «Российские железные дороги» (2011-2015г.г.)»:

1. Развитие системы привлечения молодежи, ее эффективной адаптации и закрепления в холдинге. Проекты и направления работы, нацеленные на привлечение молодежи, ее эффективную адаптацию и закрепление в холдинге:

- профориентация (в системе негосударственных общеобразовательных учреждений ОАО "РЖД", детских железных дорог и других программах);

- ознакомление с холдингом и продвижение бренда холдинга в качестве привлекательного работодателя для молодежи;

- развитие движения студенческих отрядов;

- совершенствование механизмов профессиональной адаптации молодых работников в холдинге, в т. ч. наставничества;

- развитие программ социальной адаптации молодежи;

- жилье для молодежи.

2. Вовлечение молодежи в решение корпоративных задач и развитие международного молодежного сотрудничества. Проекты и направления работы, нацеленные на вовлечение молодежи в решение корпоративных задач и развитие международного молодежного сотрудничества:

- развитие научно-технического творчества и инновационной деятельности молодежи, поддержка молодых ученых;

- развитие и совершенствование молодежных коммуникационных площадок. Развитие системы слетов молодежи;

- развитие системы дистанционного информирования, взаимодействия и обратной связи молодежи;

- международное молодежное сотрудничество.

3.Совершенствование условий для развития профессиональных и корпоративных компетенций и карьерного продвижения молодежи в холдинге. Проекты и направления работы, нацеленные на совершенствование условий для развития профессиональных и корпоративных компетенций и карьерного продвижения молодежи в холдинге:

- совершенствование системы взаимодействия с профильными высшими и средними специальными учебными заведениями;

- развитие механизмов повышения профессионализма молодых работников, в т.ч. конкурсов профессионального мастерства;

- развитие корпоративных компетенций у молодых работников холдинга;

- формирование и развитие молодежного кадрового резерва.

4. Духовно-нравственное и патриотическое воспитание молодежи. Направление работы, нацеленное на духовно-нравственное и патриотическое воспитание молодежи:

- внедрение ценностно-ориентированного подхода к духовно-нравственному и патриотическому воспитанию молодежи.

5. Продвижение ценностей здорового образа жизни и спорта среди молодежи. Проекты и направления работы, нацеленные на продвижение ценностей здорового образа жизни и спорта среди молодежи:

- совершенствование методической работы в детских оздоровительных лагерях;

- массовый спорт и здоровый образ жизни молодежи.

Такой подход предлагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

При проведении авантюристической кадровой политики руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижения целей, важных для развития предприятия, но не проанализированные с точки зрения изменения ситуации.

Второе основание выделения типов кадровой политики – степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию принято выделять два типа кадровой политики:

- открытая

- закрытая

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует таблица 1.1.

Таблица 1.1.

Особенности реализации кадровых процессов при открытой и закрытой кадровой политике

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников, высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто приводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта	Часто проводится во внутри корпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптировано к специфике работы организации
Продвижение персонала	С одной стороны, возможность роста затруднена за счет постоянного притока новых кадров, а с другой – вполне вероятна «головокружительная карьера» за счет высокой мобильности кадров	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному)	Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сот-рудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Инновационное поведение необходимо либо специально инициировать, либо оно является результатом осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия

Дата добавления: 2015-06-04