Центры оценки персонала

В практической работе по управлению персоналом (особенно в вопросах отбора, оценки и развития кадров) тесты, деловые игры и тренинги исполь­зуются в комплексе, дополняя и повышая диагностические и образователь­ные возможности друг друга. Комплексное использование тестирования (цель — получение информации о качествах, существенно влияющих на по­ведение человека в организации и обусловливающих его профессиональную эффективность), деловых игр, интервью (цель — получение информации о профессиональных устремлениях и ценностях, организаторских способно­стях, коммуникативных и личностных особенностях), тренингов и некото­рых других методов оценки и обучения нашло свое выражение в комплекс­ном методе оценки сотрудников, получившем название «центр оценки пер­сонала» (ЦОП). Раньше изредка, а в 2000-е гг. все чаще новую практику аттестации персонала стали называть иностранным словом «ассессмент-центр» (от англ. Assessment Center).

Центр оценки персонала можно определить как «комплексный метод вы­явления у испытуемого необходимых для определенной работы (должно­сти) качеств посредством использования по отношению к нему ряда диаг­ностических процедур и наблюдения его действий в ситуациях, моделирую­щих профессиональную деятельность»^|0.

Нередко под ЦОП понимают не только сам метод (а не место!), но и все мероприятия по его применению, включая соответственно подготовленных людей, методики и т.п. (в этом значении говорят, например, о создании фир­мой центра оценки).

Метод ЦОП исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ пред­варительной оценки потенциального или реального сотрудника — наблюде­ние за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он

⁵ Большинство установок и интерпретаций, которыми мы пользуемся в жизни, — это идеи и реше­ния, принимаемые на протяжении всего нашего «путешествия по жизни».

¹⁰ Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учеб. для студентов вузов. М.: Аспект Пресс, 2000. С. 81.

занимает или будет занимать. Таким образом, суть метода заключается в том, чтобы создать комплекс упражнений, моделирующих ключевые моменты де­ятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него про­фессионально значимые качества. Степень выраженности последних оцени­вается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки дела­ются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга.

Рис. 22. Отбор кандидатов в офицерскую школу методом ЦОП

Впервые попытка практически реализовать главные идеи метода ЦОП при­менительно к отбору кандидатов в офицерскую школу была осуществлена в Гер­мании еще в 1915 г. Й.Б. Риффертом. Однако как специальная процедура кад­ровой работы центр оценки персонала был разработан и впервые применен в американской компании Л 7$ Г— «Америкэн телефон энд телеграф» — в 1954 г. в рамках специальной исследовательской программы; в конце 50-х гг. ее актив­но стали использовать в США для оценки готовности к управленческой деятель­ности. В 60—70 гг. XX в. многие американские фирмы создали у себя центры оценки персонала. Так, в 1970 г. центрами оценки персонала располагали 100 фирм, а в 1980 г. — около 2000 фирм. В 80-е гг. метод ЦОП получил широ­кое распространение в странах Европы и Японии. Сегодня он один из основ­ных инструментов, используемых при оценке персонала, особенно руководя­щих кадров. Центры оценки создаются в консалтинговых и кадровых агентствах, в крупных и средних компаниях, в учреждениях государственной службы.

В своей первоначальной форме центры оценки использовались исключитель­но для отбора (определения соответствия кандидатов требованиям конкретной

работы или сотрудников для продвижения в компании), однако в последнее время они все больше и больше концентрируются на диагностике потребнос­тей в развитии. Основополагающей целью центра оценки является предостав­ление информации о компетенциях, определение пригодности сотрудника для работы или продвижения, а также предоставление руководству информации о том_г что следует предпринять, дабы развить компетентность персонала в соот­ветствии с требованиями компании и сложившегося бизнеса.

В коммерческих и государственных организациях ЦОП используется прежде всего для:

♦ отбора выпускников вузов или других лиц, впервые претендующих на занятие низшей руководящей должности (процедура оценки в этом случае не занимает много времени, так как обычно ограничивается оценкой соот­ветствия претендента определенным требованиям);

♦ оценки деловых качеств, связанных с дальнейшим продвижением руково­дителя по службе, его назначением на новую, обычно вышестоящую должность (в этом случае содержание и продолжительность оценки во многом зависят от уровня, на который претендует кандидат, и от сложности будущей работы);

♦ определения пригодности кандидата к конкретной деятельности (для этой цели обычно не требуются сложные и длительные процедуры ЦОП, хотя многое здесь зависит от содержания предполагаемой работы);

♦ диагностирования руководителя по его собственной инициативе с це­лью профессионального совершенствования: выявления слабых и сильных сторон, искоренения недостатков, формирования недостающих качеств, обучения новым методам и т.п."

Таким образом, очевидно, что во многом центры оценки (особенно со­временные их варианты) ориентированы на осуществление обучающей и тре-нинговой подготовки управленческих кадров. Применительно к руководи­телям с помощью ЦОП определяются обычно такие способности, как: орга­низаторские навыки и умение планировать, способность вступать в контакт в устной и письменной формах, гибкость, умение адаптироваться к меняю­щемуся окружению, руководящие способности, стрессоустойчивость, целе­устремленность, готовность к риску, общая и трудовая мотивация, самостоя­тельность и независимость, оригинальность, инициативность, ответственность, способность принимать решения, оценочные способности, эмоциональный самоконтроль и т.п.

Метод ЦОП используется и для выполнения значительно более широко­го круга функций управления персоналом, к которым относятся:

♦ отбор персонала;

♦ определение должностных требований;

♦ выявление сильных и слабых сторон сотрудников или кандидатов на вакантные позиции, определение потенциала развития работника;

♦ формирование команд и рабочих групп;

♦ обучение, тренинг и развитие персонала;

♦ разрешение конфликтных ситуаций;

♦ проверка эффективности проведенных мероприятий по развитию пер­сонала;

Пугачев В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учеб. для студентов вузов М.: Аспект Пресс, 2000. С. 83.

* развитие у испытуемых склонности к самопознанию, информированиеих об уровне профессиональных знаний и навыков.

Столь универсальное целевое назначение ЦОП возможно лишь потому, что он обладает широким спектром диагностических возможностей. Как комплек­сный метод групповой оценки, центры оценки персонала включают:

* специальные задания и упражнения, имитирующие типовые фрагменты деятельности (ситуации);

* индивидуальные и групповые формы работы, дискуссию, презентацию и ролевую игру;

«структурированное интервью на компетентность с каждым участником и тестирование.

Независимо от конкретных методик типичными для центров оценки пер­сонала являются следующие четыре вида упражнений:

1. Упражнение «Каждый за себя»: целый ряд процедур ЦОП представляет собой индивидуальные испытания, с помощью которых проверяются уровень интеллекта, организаторские способности, умение концентрироваться и т.п. Особенно часто в качестве индивидуальных упражнений используются различ­ные варианты «почтовой корзины» — игры, в ходе которой испытуемый в ус­ловиях дефицита времени должен уяснить и классифицировать изложенные в кипе соответствующих документов проблемы и принять по ним решения.

2. Упражнения, выполняемые вдвоем: в упражнениях этого типа оба участ­ника либо имеют одинаковые задачи (например, «Узнайте все, что возмож­но, о жизненном пути вашего собеседника»), либо играют взаимосвязанные роли (например, разбор жалобы клиента, продажа клиенту товара, беседа на­чальника и подчиненного и т.п.). В парных упражнениях речь обычно идет о выявлении коммуникативных способностей участников.

3. Индивидуальное выступление перед группой: в ситуативных играх, в ко­торых один из участников должен представить себя (с помощью доклада, вы­ступления, презентации и т.п.) группе, оцениваются манера держать себя, внешний вид, умение выражать свои мысли, способность убеждать других.

4. Работа в группе: в упражнениях этого типа определяется, кто из участ­ников может структурировать групповое поведение — организовать людей и выработать совместное решение. Это обычно выясняется посредством сво­бодных дискуссий в группах, в которых нет руководителя, в играх на про­верку способности к кооперации, в играх с разделенными ролями и т.п.

В целом формы применения ЦОП и его конкретно-специфическая орга­низация (в том числе количество и продолжительность оценочных процедур, численность групп участников, периодичность оценки, затраты на разработку оценочных программ и их реализацию и т.п.) зависят от целей, которые стре­мятся достичь посредством этого метода.

В зависимости от целей процедуры выделяют следующие типы ЦОП (табл. 3).

Первоначально использование технологии ЦОП имело существенные различия, однако сегодня она стабилизировалась и приобрела достаточно ус­тойчивую структуру. Так, можно утверждать, что центр оценки персонала имеет следующие важные особенности:

«моделирование в играх и упражнениях ключевых моментов професси­ональной деятельности испытуемого: осуществление такого рода игровой де­ятельности требует определенных качеств, степень наличия которых у работ­ника и выявляет ЦОП;

♦ разработка специальных оценочных программ для конкретных целей, учитывающих должности испытуемых и специфику организации, в которой они работают или намереваются работать, определение системы критериев оценки специально для каждой используемой программы в соответствии со спецификой работы: иными словами, речь идет об оценке подготовленнос­ти ислытуемых к конкретной работе;

4 оценка наблюдаемого поведения аттестуемых, а не выдвижение гипо­тез относительно причин, стоящих за ним;

+ использование нескольких взаимодополняющих процедур, позволяю­щее посредством разных методик перепроверять правильность оценки и по­вышающее правильность и точность полученных выводов;

«продолжительный период оценки, позволяющий обнаружить и пере­проверить выраженность у участника требуемого качества; для большей объективности выводов наблюдение и оценка разведены во времени;

Ф одновременная оценка испытуемых многими наблюдателями по опре­деленным правилам: каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов. Общее количество наблюдателей обычно составляет от 3 до 6 человек, причем одна часть наблюдателей — специалисты-профессионалы (психологи), пригла­шенные извне, другая же часть — представители заинтересованной органи­зации (прямые руководители испытуемых или же будущие руководители кандидата на вакантное рабочее место), что не только повышает объектив­ность оценки, но и позволяет учесть специфические организационные тре­бования (организационную политику, корпоративную культуру и пр.);

«одновременное участие в процедурах оценки группы испытуемых (как правило, в стандартных центрах оценки одновременно участвуют порядка 10—15 испытуемых примерно одинакового организационно-иерархическо­го уровня).

Таблица 3 Типы ЦОП по целям

Тип цели ЦОП	Цель процедуры оценки и содержание деятельности ЦОП
Набор новых сотрудников	Цели: 1. Конкретизация образа желаемого сотрудника (еще не привязанного ксодержанию определенных видов деятельности) с учетом анализа самойорганизации: ее истории, периода (фазы) развития, корпоративнойкультуры и т.д. — во взаимосвязи с перспективами, стратегиями развития. 2. Формирование профиля успешного руководителя конкретного уровняуправления в данной организации. 3. Формирование наборов критериев (параметров) соответствия требова­ниям деятельности и «духу» организации. 4. Конкретизация профессиональныхзадач(перечислениеосновных задач,условий и формальных требований к кандидату, выделение ключевыхпризнаков для первичного отбора)
Оценка потенциала сотрудников	Цель — уточнение целей оценки и перспектив использования получаемых в ходе ЦОП результатов: аттестация — увольнение — продвижение, ротация — формирование новых рабочих групп
Оценка для обучения	Цель — анализ потребностей в обучении, цели которого — предметная (product training, приобретение специальных или технических знаний) — профессиональное развитие —личностный рост

ЦОП обладает целым рядом достоинств. Важнейшие из них — уже рас­смотренные выше многоцелевое назначение и широкий спектр диагности­ческих возможностей. Если характеризовать главные достоинства использо­вания ЦОП более дифференцированно, то для организации они таковы¹²:

1) валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная вли­янию условий работы, оценок и склонностей начальства: лабораторные ус­ловия позволяют исключить искажающее влияние на оценку испытуемого конкретных производственных ситуаций, давления и мнений начальства, противоречивости исполняемых ролей и функций и т.п.;

2) объективные, стандартизированные процедуры, измеряющие всех уча­стников по релевантным качествам с использованием эквивалентного стан­дарта и позволяющие сравнивать важнейшие профессионально значимые качества, ранжируя их носителей;

3) возможность узнавать специфические сильные и слабые стороны по измеряемым качествам для каждого участника и использовать эту информа­цию для определения карьеры и развития;

4) возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожи­дания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения;

5) выявление людей, обладающих высоким трудовым потенциалом, ко­торые после соответствующей подготовки будут готовы занять вакансии на управленческие позиции.

Использование ЦОП имеет немалые преимущества и для испытуемых. Им оно обеспечивает:

1) равные возможности для демонстрации своего потенциала к продви­жению в условиях, свободных от влияния мнений, сложившихся под воздей­ствием производственных результатов и отношений;

2) лучшее понимание своих должностных обязанностей и необходимых для успеха качеств;

3) возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использова­ния информации;

4) получение объективной разносторонней самооценки собственных про­фессиональных качеств, познание своих сильных и слабых сторон и исполь­зование их в целях саморазвития;

5) возможность на основе полученной информации привести в большее соответствие с реальностью свои планы и ожидания, выработать адекватную индивидуальным и организационным возможностям линию поведения.

Вместе с тем этот метод имеет не только сильные, но и слабые стороны, к которым обычно относят следующие его недостатки:

♦ слабости, присущие отдельным методам, входящим в общую процедуру ЦОП: тестированию, групповым упражнениям, интервью, деловым играм;

♦ демотивирующее воздействие так называемого «эффекта проигравше -го», суть которого состоит в том, что участники, получившие отрицательные оценки и в результате этого утратившие карьерную перспективу, часто те­ряют интерес к дальнейшей работе;

¹² См.: Е.А. Аксенова и др. Управление персоналом в системе государственной службы: Учеб. пособие М., 1997. С. 56-57.

♦ наблюдатели нередко находятся под влиянием внешнего впечатления и отдают предпочтение кандидатам, умеющим себя подать в выгодном све­те; в то же время такие важные качества, как владение собой, вежливая сдер­жанность и внимательность, оцениваются, скорее, отрицательно — как пас­сивность или недостаточная уверенность в себе;

♦ значительная стоимость, большие организационные и финансовые за­траты на проведение ЦОП.

Общая процедура подготовки и использования центра оценки достаточ­но сложна. В ней можно выделить семь основных этапов¹³:

1. Подготовка проекта: включает работу по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, перспектив реализации кадрового проекта в конкретной организации; нормативное оформление процесса оцен­ки; личное извещение оцениваемых сотрудников перед началом проведения оценки. Заканчивается заключением договоров на проведение работы.

2. Анализ деятельности и формулирование критериев оценки: позволяет со­здать организационный план проведения процедур оценки, исследовать осо­бенности деятельности оцениваемых сотрудников, специфику организаци­онной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации. Закан-чивается-формированием списка критериев оценки.

3. Конструирование процедур оценки: направлен на определение релевант­ных, значимых для установления определенных качеств методов и процедур, проверку их надежности и взаимодополняемости.

4. Разработка организационного плана реализации программы, определя­ющего последовательность действий.

5. Обучение представителей организации (наблюдателей-оценщиков): направ­лен на отбор и специальную подготовку сотрудников организации для работы в качестве экспертов, наблюдающих и оценивающих участников конкретной программы ЦОП (цель — выработка конкретных умений и навыков для рабо­ты в рамках центров оценки персонала и последующей кадровой работы).

6. Проведение центра оценки — практическое осуществление предусмот­ренных заранее разработанной программой оценочных процедур для сбора кадровой информации.

7. Обработка (анализ) результатов в формализованном виде и подготовкаматериалов для передачи заказчику: на этом этапе подводятся результаты при­менения ЦОП по заранее установленным правилам и процедурам в зависи­мости от целей исследования. Данные об испытуемых, полученные в ходепроведения различных процедур, формализуются, сопоставляются и превра­щаются в полноценную информацию. Этап анализа результатов и подготов­ки материалов может быть поделен на ряд более мелких подэтапов, средикоторых, в частности, выделяются:

1) первичная обработка результатов тестов и упражнений;

2) перевод полученных результатов в индикаторы по критериям оценки;

3) оценивание — перевод индикаторов в балльные оценки по критериям;

4) сопоставление балльных оценок, полученных по одному критерию в разных процедурах, формирование итоговой балльной оценки и подготовка индивидуальных таблиц оценки;

См.: Аксенова Е.А. и др. Управление персоналом в системе государственной службы: Учеб. пособие. М., 1997. С. 57-62.

5) содержательные описания уровня развития личностно-деловых качеств испытуемого, формирование общего заключения и рекомендации по даль­нейшему использованию и развитию;

6) подготовка обобщенных материалов по группе оцениваемых: ранжи­рованных списков, карт распределения персонала и т.п.;

7) создание индивидуального итогового заключения.

В ходе обработки информации проводится как индивидуальная, так и груп­повая работа. Результаты тестов и упражнений оцениваются специалистами-психодиагностами, которые готовят свой проект заключения о степени выра­женности оцениваемых личностно-деловых качеств. Для повышения объектив­ности оценки психодиагностов и экспертов целесообразно использовать строгие методики оценивания либо привлекать к такой оценке параллельно несколько специалистов, а затем сопоставлять полученные результаты. Результаты груп­повых упражнений («симуляций») первоначально обобщаются в группах фаси-литаторов'⁴ и наблюдателей, которые сопоставляют результаты поведенческой диагностики, уточняют и сопоставляют между собой увиденные факты, форм и -руют гипотезы о степени проявленности оцениваемых качеств.

Итоговое заключение — процедура обобщения результатов оценки по различным процедурам — обычно составляется путем группового обмена мнениями. В ходе такого общего обсуждения появляется возможность сопо­ставить проявления одних и тех же качеств в различных процедурах, прове­рить гипотезы, сформулированные специалистами-экспертами, прийти к окончательному мнению о том, как может быть оценен уровень развития качеств испытуемого, что может способствовать или препятствовать его эф­фективной работе, вынести предположения о перспективах роста в предпо­читаемых областях деятельности сотрудника.

После завершения процесса оценки и подведения итогов желательно про­ведение индивидуальных бесед, в которьгх участники программы знакомят­ся с ее результатами, узнают свои сильные и слабые стороны. В этом и со­стоит консультационная функция ЦОП, которой, правда, заказчики и орга­низаторы зачастую пренебрегают, особенно в отношении кандидатов, не прошедших отбор, что наносит заметный ущерб репутации этого метода. Участникам же центров оценки, независимо от их результатов, крайне по­лезно ознакомиться с общим заключением, которое организаторы обязаны подготовить по каждому испытуемому.

Общее или итоговое заключение обычно содержит следующие основные положения:

1) общее заключение-оценку по каждому конкретному участнику ЦОП;

2) описание слабых и сильных сторон участника;

3) предложения по использованию результатов оценки в зависимости от целей заказчика: советы по развитию качеств сотрудников, рекомендации по принятию кадровых решений и т.п.

Количество этапов подготовки и реализации центров оценки персонала может изменяться в зависимости от целей их проведения. Однако опыт по-

Термин «фасилитатор» происходит от англ. facilitate — «облегчать, способствовать» и обозначает того, кто облегчает группе процесс общения и способствует созданию необходимой межличностной атмосферы для удовлетворения эмоциональных потребностей всех членов группы. Иными слова­ми, речь идет о ведущем или организаторе групповой работы.

казывает, что в большинстве случаев подготовка ЦОГТ занимает от 1 до 4 не­дель, проведение программы — от 1 до 5 дней (в зависимости от количества экспертов и оцениваемых), а обработка результатов и подготовка отчетов — примерно месяц.

Основные этапы проведения центра оценки на примере отбора менедже­ра по продажам¹⁵ представлены в табл. 4.

Таблица 4 Основные этапы проведения центра оценки при отборе менеджера по продажам

Ключевые этапы	Содержание работы	Пример
1 этап Постановка задач	Определениеключевых факто­ров, необходимых для успеш­ной работы сотрудников или кандидатов, а также парамет­ров оценки участников (учиты­вается корпоративная культу­ра компании)	Остановимся на одном из важных кри­териев отбора менеджера по продажам, эффективном общении, в частности: • умение проводить эффективные презен­тации; • использование примеров для объяснениясложных ситуаций; «умение объяснять просто и доходчиво; • умение эффективно использовать инфор­мацию
2 этап Разработка сценария	Разработка шкал, моделиро­вание ситуаций и заданий, в которых исследуемые качест­ва проявлялись бы с макси­мальной полнотой. Подготов­ка экспертов-оценщиков	Выбранный показатель можно оценить, используя: • индивидуальное задание «самопрезента­ция»; • ролевую игру — продать то, что продатьнелегко; • групповую дискуссию
3 этап Проведение	Организация мероприятий, видеозапись упражнений, на­блюдение за участниками. Оценка участников эксперта­ми	Эксперты оценивают все типы поведения по параметру «эффективное общение»: • сверхэффективные элементы поведения; • эффективные элементы поведения; • элементы поведения, требующие улуч­шения. Общая оценка производится, например по 7-балльной шкале: 7 баллов — отличный I уровень развития... 1 балл— неудовлетво­рительный
4 этап Дебрифинг	Обратная связь и краткая I Для участников мероприятия оценки яв-беседа с участниками ляются стрессовой ситуацией, поэтому по окончании его следует провести краткую беседу с кандидатами и дать им возмож­ность отреагировать на полученные ре­зультаты
5 этап Описание результатов	Анализ материалов, сравне- I Эксперты сравнивают зафиксированные в ние независимых экспертных листе оценки поведения результаты, обоб-оценок, выработка общей щают и подводят итог оценки,подготовка отчета

См. также: Маньков B.C. Оценка кадров управления в капиталистическом производстве: оценоч­ные центры. М., 1988; Он же. Оценка кадров управления в производстве (Центры оценки в США). М., 1993.

Дата добавления: 2015-06-04