Ваше положение относительно других 1 страница

Подсчитайте свои очки

Сложите баллы, которые вы присвоили каждому из факторов а, в и с, запишите итоговые результаты (а + в + с - 126).

Фактор а. Теория "X": гипотезы, касающиеся человеческой природы

Человек по своему существу - дикое животное, контролируемое цивилизацией. Он обычно злой, подчиняется биологическим инстинктам, способом его естественного взаимодействия с окружающими является соперничество.

Например:

"Люди любят соперничать ".

"Лучший способ заставить человека отдать нечто хорошее, принадлежащее ему, - предложить ему компенсацию ".

"Большинство людей работает в основном из-за денег ",

Основная функция правшпельства - контролировать общество ".

Итог по фактору "а":

Фактор в. Теория "Y": гипотезы, касающиеся человеческой природы

Человек по своему существу - это личность, способная к самореализации. Он работает тем лучше, чем меньше его контролируют, добр, побуждаем своим человеколюбием. Способ его
естественного взаимодействия с окружающими -сотрудничество. '

Примеры:

"Люди, предпочитают.прежде всего, сотрудничать"

"Большинство людей доверяют друг другу ".

"Настоящая задача правительства ■— помогать обществу ".

"Работа в команде обычно дает хорошие результаты. "

Итог по фактору "в":.....

Фактор с. Теория "Z": гипотезы, касающиеся человеческой природы.

Человек - существо разумное, открытое, контролируется разумом. В нем одновременно есть и хорошее, и плохое, он по­буждаем своим интеллектом, способ его естественного взаимо­действия с окружающими - независимость.

Примеры:

"Лучшее средство понять людей -увидеть в них человеческие существа, способные к размышлениям ".

"Люди охотнее сотрудничают, если им доступно все объяснили ".

"Легче всего добиться, чтобы человек хорошо выполнил свою работу, если доступно объяснить, чем ему это выгодно ".

Итог по фактору "с":

Чтобы сравнить себя с 648 другими менеджерами, перенеси­те сумму баллов по каждому из факторов (а, в и с) в таблицу, приведенную ниже, и определите соответствующие стандартные категории.

	Очень низкий	Низкий	Средний	Выше среднего	Очень высокий
ОН	Н	С	В	ОВ
а	0-10	11-24	23-35	36-49	50 +
в	0-9	10-16	17-25	26-47	48 +
с	0-10	11-24	25-35	36-49	50 +

Например, 10 баллов или меньше по фактору "а" означают, что вы гораздо меньше, чем другие менеджеры, доверяете тео­рии "Человек - это дикое животное".

Ваша профильная оценка Тест XYZ

	Очень низкий	Низкий	Средний	Выше среднего	Очень высокий
ОН	Н	С	В	ОВ
а
в
с

Обведите кружком или пометьте "птичкой" клетку, соответствующую вашей категории. Этот результат еще раз понадобится далее определении вашей общей профильной оценки.

ТЕСТ "МЕНЕДЖЕР И ИНДИВИДУАЛЬНАЯ ПРОВЕРКА"

Введение

Этот тест позволяет проверить, обладаете ли вы эффективными методами индивидуальной проверки членов вашей команды, которые сами могут быть менеджерами. В нем затрагиваются следующие темы: оценка достижений, критерии эффективности, беседа и подготовка. Тест не предполагает использова­ния профессиональных терминов, делает акцент на основные принципы и на здравый смысл, а не на теорию.

Инструкция

Прочтите каждое утверждение и обведите букву "П" при ответе "Правильно" или букву "О" при ответе "Ошибочно". Даже если вам иногда трудно определиться, оцепите каждое утверждение.

Тест "Менеджер и индивидуальная проверка"

1. Менеджер должен внимательно слушать своего П О подчиненного, даже если он отклоняется от темы.

2. Индивидуальная проверка часто порождает бо- П О лее спокойную и продуктивную рабочую, атмосферу.

3. Если подчиненный хочет спросить совета, он П О должен договориться о встрече заранее.

4. Лучше избегать разочаровывающих результатов П О в ходе индивидуальной проверки.

5. Индивидуальная проверка более эффективна, П О если ее планируют на год.

6. Менеджер должен знать сильные и слабые сто- П О роны своих подчиненных.

7.Во время индивидуальной проверки лучше П О не затрагивать вопрос о чистоте и личной гигиене.

8. Менеджер должен контролировать своих подчи- П О ненных не только на техническом уровне, но и в гума­нитарном плане.

9.Индивидуальная проверка не является неотъем- П О лемой частью обязанностей менеджера.

10. Почти во всех ситуациях, складывающихся при П О
индивидуальной проверке, именно менеджер больше

всех говорит.

11.Одна из главных целей индивидуальной про- П О верки - выявить все причины неудовлетворительных результатов.

12.Подчиненный больше говорит, если руководи- П О тель действительно его слушает.

13.Стоит дифференцировать индивидуальную про- П О верку и оценку достижений.

14.Стоит избегать любых разногласий в ходе ий- П О дивидуальной проверки.

15.Подчиненный будет охотнее высказываться,

если менеджер покажет свой интерес, делая записи во П О время беседы.

16. Менеджер сможет лучше проверить своих под- П О
чиненных, если он получил подготовку в области че­
ловеческих отношений.

17. Так как большая часть людей имеет сходное П О
прошлое, можно с ними обходиться одинаково.

18. Для того, чтобы индивидуальная проверка была П О
эффективной, надо начать с создания непринужден­
ной обстановки.

19. Люди, которые умеют слушать, рисуют кара- П О
кули, когда с ними разговаривают.

20 Сеанс индивидуальной проверки более эффек- П О тивен, если менеджер выступает в качестве руководителя.

21 По возможности менеджер должен лично про- П О верять своих подчиненных.

22 Менеджер, неспособный выносить суждения П О о людях, не сможет эффективно их проверять.

23 Сеанс проверки часто более эффективен, если П О он проходит вне обычного рабочего места.

24 Запись сеанса индивидуальной проверки может П О быть очень полезна для архива отдела кадров.

25 Индивидуальная проверка обычно более эффек- П О тивна в присутствии третьего лица.

26 Продуктивность обычно возрастает, если под- П О чиненный может свободно и с полным доверием разговаривать со своим руководителем.

27 Лучше предоставить специалистам заботу об П О обеспечении подготовки и проведении индивидуаль­ной проверки.

28 В ходе индивидуальной проверки менеджер дол- П О "жен казаться внимательным в глазах служащего.

29 Если это не фигурирует в списке должностных П О обязанностей, менеджеру не следует с чрезмерным

рвением заниматься индивидуальной проверкой.

30 В ходе индивидуальной проверки люди боль- П О ше говорят, если на них оказывать небольшое давление.

31 Низкая производительность является следстви- П О ем того, что человек находится не на своем месте.

32 Любой менеджер должен уметь проверять сво- П О их подчиненных.

28.Если смотреть в лицо подчиненному во вре- П О мя индивидуальной проверки, понимание облегчается.

29.Улыбка всегда связана с удовольствием. П О

30.Индивидуальную проверку необходимо прово- П О дить сидя..

31.Менеджер, который старается посвящать почти П О все свое время индивидуальной проверке, будет еще

более эффективен.

37.За сеансом индивидуальной проверки обычно П О следуют дисциплинарные санкции.

38.Случается, что подчиненные сами решают свои П О проблемы, если у них есть возможность поговорить

об этом с другими людьми.

39.Обычно одного сеанса индивидуальной провер- П О ки достаточно.

40.Для того чтобы провести качественную инди- П О видуальную проверку, менеджер должен уметь говорить убедительно.

41.Люди часто по-разному выражают одинаковые П О чувства.

42.Если человек позволяет себе уступить в споре, П О это может означать, что он не заинтересован в деле.

43.Сеанс индивидуальной проверки часто более эф- П О фективен за чашкой кофе.

44.Основная задача индивидуальной проверки - П О шире привлечь служащего к следованию политике предприятия.

45.Легче беседовать с кем-то, кто сидит напротив, П О чем с теми, кто сидит с обеих сторон.

46.Менеджер может показать свой интерес, кивая П О головой.

47.Если служащий кажется взволнованным в ходе П О сеанса индивидуальной проверки, лучше сделать вид,

что не замечаешь этого.

48. Даже если менеджер ограничивается тем, что П О
кивает головой, сеанс индивидуальной

проверки может быть эффективен.

49.Индивидуальная проверка - это долгожданный П О момент для того, чтобы подчиненный очистил свою совесть.

50.Никогда не надо советовать подавать в отстав- П О ку подчиненному, который приносит пользу.

51.Индивидуальная проверка является главным П О образом выражением поддержки.

52.Индивидуальная проверка наиболее эффектив- П О на, когда она кажется неофициальной.

53.Лучше помогать людям, когда они действитель- П О но нуждаются в помощи.

54.Индивидуальная проверка состоит главным П О образом в том, что указывает людям на то, что они должны делать.

55.Необходимо регулярно представлять менедже- П О рам письменные рапорты о своих результатах.

56.Индивидуальная проверка не столь эффектив- П О на, если в ней менеджер всегда захватывает инициативу в свои руки.

57.Менеджер должен давать советы каждый раз, П О когда к нему обращаются с личными проблемами.

58.Никогда не надо критиковать служащего в при- П О сутствии его коллег.

59.Можно иногда использовать иронию по отно- П О шению к некоторым служащим, для того чтобы побудить их улучшить свое поведение.

60.Одна из основных целей индивидуальной про- П О верки состоит в перевоспитании подчиненного.

61.Качество индивидуальной проверки прежде все- П О го зависит от честности и откровенности собеседников.

62. Индивидуальная проверка должна касаться П О
только профессиональной стороны жизни служащих.

63. Хороший менеджер больше слушает, чем говорит. П О

64.Индивидуальная проверка является более эф- П О фективной, когда проходит в форме круглого стола.

65.Одна из главных целей индивидуальной про- П О верки - создание атмосферы, в которой подчиненный

будет лучше себя чувствовать.

66.Индивидуальную проверку труднее провести, П О если у служащего нет чувства, что он нуждается в по­мощи.

67.Чрезмерная предупредительность менеджера П О может восприниматься как признак слабости.

68.Индивидуальная проверка более эффективна, П О если служащий сам выбирает способ улучшения результатов своей работы.

69.Индивидуальная проверка является менее эф- П О фективной, чем простое указание подчиненному на то,

что он должен делать.

70.После сеанса индивидуальной проверки необ- П О ходимо составить список замечаний и рекомендаций.

71.Перерывы мешают эффективности проведения П О индивидуальной проверки.

72.Главная цель индивидуальной проверки - по- П О вышение производительности.

73."Индивидуальная проверка" и "совет, помощь, П О дружеская поддержка" - это почти одно и то же.

74.В ходе индивидуальной проверки менеджер дол- П О жен всегда использовать стандартные и прогрессивные методики.

75.Давать людям советы о лучших способах улуч- П О шения результатов их работы - обязанность работников отдела кадров.

76.Трудно составить правильное мнение о челове- П О ке в результате единственной беседы.

77.Индивидуальная проверка нацелена прежде все- П О го на то, чтобы исправить людей.

78.Подчиненный будет больше высказываться, П О если менеджер проявляет свой интерес,

79.давая соответствующие комментарии.

80.Индивидуальная проверка всегда более эффек- П О тивна, если менеджер и его подчиненный поддерживают дружеские отношения.

81.Затянувшееся молчание во время сеанса инди- П О видуальной проверки обычно означает, что не все идет удачно.

Подсчитайте свои очки

Если вы пометили буквой "П" утверждение, фигурирующее в списке слева, обведите его номер. Если вы пометили буквой "О" утверждение, фигурирующее в списке справа, тоже обведите его номер.

Правильно 1 2 3 6 8 11 1213 16 18 21 22 23 26 28 31 32 33 36 38 41 42 43 46 48 51 52 53 56 58 61 62 63 66 68 71 72 73 76 78

Ошибочно 4 5 7 9 10 14 15 17 19 20 24 25 2729 30 З4, 35 37 39 40 44 45 4749, 50 54 55 57 59 60 64 65 67 69 70 74 75 77 79 80

Сложите два итога:

Окончательный результат:

Ваше положение относительно других

Для того чтобы сравнить себя с другими менеджерами, используйте таблицу, приведенную ниже. Стандартизация этого теста проводилась в группе, в которой были представлены 1895 менеджеров из разных стран. Определите стандартную оценку, соответствующую набранному вами количеству баллов. При стандартной оценке "5", вы попадаете в категорию менеджеров, которые менее всех способны к качественному проведению индивидуальной проверки, составляющую 5% от числа членов группы. 75 или более баллов автоматически причисляют вас к 25% наиболее компетентных в этой области менеджеров. Чем выше стандартная оценка, тем более' эффективно вы способны провести индивидуальную проверку.

Стандартная оценка: Общий результат:

5 0-48

15 49-50

25 5152

35 53-54

45 55-56

55 57-58

	59-60
	61-62
	63-64
	65-80

Ваша профильная оценка
Менеджер и индиви­дуальная проверка	Проценты 5 15 25 35 45 55 65

Обведите кружком или отметьте "птичкой" клетку, соответ-

ствующую вашей стандартной оценке. Этот результат понадо-

бится далее при определении вашей общей профильной оценки.

ЧТО МЫ ПЫТАЛИСЬ ОПРЕДЕЛИТЬ

Этот тест определяет, насколько вы знакомы с эффективны-

ми способами индивидуальной проверки членов вашей коман-

ды. В обязанности большинства менеджеров входит проведе-

ние индивидуальной проверки подчиненных. Нельзя, конечно,

с уверенностью сказать, что все утверждения, приведенные здесь

как правильные или ошибочные, действительно являются та-

ковыми. Однако можно считать, что взятые в целом эти утвер-

ждения хорошо отражают то, что предполагается определить

с помощью этого теста. Чтобы убедиться в этом, возьмите каж-

дое из этих утверждений одно за другим и разберитесь, рассмат-

ривает ли их тест в общем плане как правильные или ошибоч-

ные. Следующие утверждения дадут вам представление о том,

что можно, в общем, рассматривать как правильное:

• Индивидуальная проверка часто порождает более спокой-

ную и продуктивную атмосферу

• Менеджер должен знать сильные и слабые стороны своих

подчиненных.

• Менеджер должен контролировать своих подчиненных не

только на техническом уровне, но и в гуманитарном плане.

• Одна из главных целей индивидуальной проверки - выя-

вить все причины неудовлетворительных результатов.

• Подчиненный больше говорит, если руководитель действи­
тельно его слушает.

Стоит дифференцировать индивидуальную проверку и оценку достижений.

Сеанс проверки часто более эффективен, если он проходит вне обычного рабочего места.

Продуктивность обычно возрастает, если подчиненный может свободно и с полным доверием разговаривать со своим руководителем.

Низкая производительность является следствием того, что человек находится не на своем месте.

Случается, что подчиненные сами решают свои проблемы, если у них есть возможность поговорить об этом с другими людьми.

Индивидуальная проверка является главным образом выражением поддержки.

Часто легче изменить группу, чем личность.

Индивидуальная проверка наиболее эффективна, если она кажется неофициальной.

Индивидуальную проверку труднее провести, если у служащего нет чувства, что он нуждается в помощи.

Индивидуальная проверка более эффективна, если служащий сам выбирает способ улучшения результатов своей работы.

Подчиненный будет больше высказываться, если менеджер проявляет свой интерес соответствующими комментариями.

ТЕСТ «МЕНЕДЖЕР И ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ"

Введение

Этот тест содержит 80 вопросов типа "Правильно" - "Ошибочно" о ваших отношениях с людьми: руководством, коллегами, подчиненными. Высокое количество очков говорит о положительном отношении к людям; но надо заметить, что излишняя доброжелательность не обязательно является лучшим подходом к конкретной ситуации. Минимум баллов означает чрезвычайно негативный взгляд на человечество. Тест не предполагает владения специальной терминологией и определяет скорее установки, чем познания.

Инструкция

Прочитайте каждое утверждение и обведите букву "П" при ответе "Правильно" или "О" при ответе "Ошибочно". Даже если вам иногда трудно определиться, ©цените каждое утверждение.

Тест "Менеджер и человеческие отношения"

1. Надо, насколько возможно, относиться к про- П О блеме каждого служащего, как к личной. '

2.Признание хорошо выполненной работы всегда П О стимулирует работника.

3.Служащий никогда не должен иметь двух началь- П О ников.

4.Большая часть профсоюзных лидеров на самом П О деле не интересуется судьбой трудящихся.

5.Так как большинство людей имеют схожее про- П О шлое, можно с ними обходиться одинаково.

6.Различные виды работ требуют разнообразного ПО подхода со стороны руководящего состава.

7.Менеджер должен всегда обращаться к подчи- П О ненным письменно.

8.Надо создавать настолько хорошие условия ра- П О боты, насколько это возможно.

9.Служащих, которые никогда не упустят случая П О обмануть, так мало, что их существование не заслуживает внимания.

10. Менеджер должен остерегаться принимать уча- П О
стие в общественной деятельности, вовлекая туда чле­
нов своего коллектива.

И. Золотое правило руководства: "Ведите себя со П О своими подчиненными так, как бы вы хотели, чтобы ваш руководитель обращался с вами".

12. Любое продвижение по службе или изменение П О ситуации должно быть обсуждено заранее с заинтересованным лицом.

13.Служащие хуже работают, если их деятельность П О строго контролируется.

14.При объяснении персоналу политики предпри- П О ятия не должно оставаться никаких белых пятен.

15.Конфликты между служащими случаются чаще П О всего из-за различия характеров.

16.Среди служащих бюро женщины являются, по П О крайней мере, такими же эффективными, как и мужчины.

17.Люди, у которых уровень культуры не очень П О высок, обычно с трудом решают свои проблемы.

18.Лучше, если это возможно, позволить служа- П О щим самим устанавливать уровень своей производительности.

19.Как правило, шутки между служащими не уме- П О стны.

20.Любое подразделение предприятия должно тре- П О бовать, чтобы его персонал отмечал в журнале время прихода и ухода.

21.Просьбы об отлучке почти всегда являются обо- П О снованными.

22.Служащие лучше работают, если могут выска- П О зать свое мнение о способе выполняемой ими задачи.

23.Менеджер должен относиться к своим служа- П О щим так, как будто они являются такими же способными, как и он сам.

24.Обычно в случае неповиновения надо сразу же П О принимать дисциплинарные меры.

25.Если у члена коллектива семейные проблемы П О и он говорит об этом своему руководителю, последний должен дать ему совет.

26.Для выполнения некоторых задач менеджеры П О не являются действительно необходимыми.

27.Чем меньше менеджер разговаривает с подчи- П О нениыми, тем лучше они себя чувствуют.

28.Любое повышение по службе должно быть про- П О диктовано соображениями профессиональной эффективности.

29. Часто является полезным примерно наказать П О
одного из служащих для того, чтобы предупредить тех,

кто не подчиняется распорядку.

30.Для того чтобы лучше контролировать свое П. О отделение, менеджер должен сохранять дистанцию со своими служащими.

31.Надо прежде всего рассматривать каждого слу- П О жащего как личность.

32.Если служащий сетует на условия работы, за П О этим обычно скрывается другая проблема.

33.Чем лучше менеджер знает свой персонал, тем П О легче ему поддерживать дисциплину.

34.Большинство людей работает только ради де- П О нег.

35.Большинство людей предпочитает, чтобы' им П О говорили, что они должны делать.

36.Сокращение, временное прекращение или от- П О мена перерывов на кофе редко представляют собой эффективные дисциплинарные меры.

37.Рабочие и служащие должны отмечаться каж- II О дый раз, когда они приходят или уходят со службы.

38.Персонал должен быть всегда заблаговремен- П О но информирован о любом существенном изменении, относящемся к нему.

39.Большинство предприятий нуждаются в своей П О собственной службе безопасности.

40.Перерывы, предоставляемые персоналу, мало П О повышают производительность.

41.Любая неприятная работа заслуживает допол- П О нительного вознаграждения.

42.Менеджер должен придавать самое большое П О значение чувствам, которые его служащие питают

к своей работе.

43.Легче провести изменения, если привлечь к пла- П О нированию людей, которых эти перемены затраги- вают.

44.Звуковой сигнал - это хорошее средство для П О того, чтобы отметить начало и конец перерыва.

45.Большинство служащих в состоянии внести бо- П О лее существенный вклад в производительность своего отделения.

46.Личные телефонные звонки должны быть стро- П О го запрещены во время рабочего дня.

47.Высокая производительность заслуживает спе- П О циального вознаграждения.

48.Любой менеджер должен иметь возможность П О уединиться в своем кабинете.

49.Конфликты и споры редко способствуют успеш- П О ной работе.

50.Надо поощрять людей свободно обсуждать все- П О возможные личные проблемы с менеджером.

51.Часто бывает, что менеджер серьезно недооце- П О нивает способности своих подчиненных.

52.Любая информация, касающаяся политики П О предприятия, должна являться предметом как можно

более широкого распространения.

54. Профсоюзные лидеры обычно слишком активны. П О

55.Хорошее средство для того, чтобы стимулиро- П О вать служащего к улучшению результатов, - обсуждение этих результатов в кругу его коллег.

56.Любая проблема дисциплинарного порядка П О касается только менеджера и служащего, который

имеет к этому отношение.

57.Сведения о заработной плате руководителей П О должны быть строго конфиденциальными.

58.Прежде чем принять решение о проведении из- П О менений, надо, как минимум, получить согласие

59.всех заинтересованных сторон.

60.Если один или несколько служащих знают по П О данному вопросу больше, чем менеджер,

61.последний находится в более низком положении,

62.даже если вообще он вполне компетентен.

63.Стоит позволять новым служащим осваивать- П О ся самим.

64.Если люди явно чем-либо недовольны, ответ- П О ственность за это лежит обычно на руководстве.

65.Надо прибегать к дисциплинарным мерам толь- П О ко как к последнему средству.

66.Громкие и частые разговоры в рабочее время П О часто указывают на то, что люди интересуются своей работой.

67.Угроза возможных санкций часто повышает П О производительность.

68.Необходимо, чтобы было запрещено есть на П О рабочем месте.

69.Производительность возрастет, если менедже- П О ры будут больше общаться со своими служащими.

70.Именно психологическая служба предприятия П О должна заниматься проблемами в общении.

71.Не должно существовать определенного нака- П О зания за опоздание.

72.Большая часть профессиональных проблем тре- П О буеттого, чтобы они были рассмотрены менеджером.

73.Профсоюзные лидеры вносят ничтожный вклад П О в повышение производительности.

71.Журнал учета рабочего времени персонала П О обычно повышает производительность.

72."Спонтанные" остановки работ иногда быва- П О ют оправданными.

73.Служащие должны чувствовать себя свободно, П О участвуя в организации своего рабочего места.

74.Любое опоздание, хотя бы на пять минут, дол- П О жно быть наказуемо.

75.Деньги почти всегда являются хорошим стиму- П О лом.

76.Кадровая политика предприятия должна преж- П О де всего проявлять заботу о благополучии служащих.

77.Большинство людей не находят личного удов- П О летворения в своей работе.

78.В случае неуважительного распоряжения слу- П О жащий имеет право потребовать компенсации.

79.Легко стимулировать персонал быть лояльным П О к предприятию.

80.Менеджер никогда не должен верить слухам. П О

Подсчитайте свои очки

Если вы отметили буквой "П" утверждение, фигурирующее в левом списке, обведите его номер. Если вы пометили буквой "О" утверждение, фигурирующее в правом списке, тоже обведите его номер.

Правильно		Ошибочно
1 2 3 6 8 11 16 18 21 22 23 26	12 13 28 31		4 5 7 9 10 14 15 17 19 20 24 25 27 29 30 34
32 33 36 38 41 42 48 51 52 53 56 58	43 46		35 37 39 40 44 45 47 49
	61 62		50 54 55 57 59 60 64 65
63 66 68 71 72 73	76 78		67 69 70 74 75 77 79 80
Итого «Правильно:...			итого "ошибочно"...

Сложите два итога:
Окончательный результат:

Ваше положение относительно других

Для того чтобы сравнить себя с другими менеджерами, используйте таблицу, приведенную ниже. Стандартизация этого те­ста проводилась в группе, в которой были представлены 1895 менеджеров из разных стран. Определите стандартную оценку, соответствующую набранному вами количеству баллов. При стандартной оценке "5" вы попадаете в категорию менеджеров, наименее компетентных в сфере человеческих отношений, составляющую 5% представительской группы. 75 баллов и более автоматически относят вас к 25%-й категории наиболее сведу­щих в этой области. Чем выше стандартная оценка, тем эффективнее является менеджер в практике человеческих отношений.

Дата добавления: 2015-06-04