Теоретические основы формирования стратегических целей фирмы

Введение

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько быстрым, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Стратегическое планирование - выполнение соответствующей функции управления, ориентированной на перспективу и имеющей высокую неопределенность.

Наиболее важная задача руководителя компании состоит в том, чтобы определить миссию и стратегические цели предприятия. Четкое определение миссии и целей, является первым и самым важным шагом на пути к корпоративному планированию и определяет всю дальнейшую работу по систематической разработке планов компании. Эти планы разрабатываются в соответствии с миссией и основными целями и должны соответствовать им на всех уровнях. Вот почему недостаточно серьезная разработка миссии и целей предприятия может привести к стратегическим просчетам в деятельности компании. Особенно данный вопрос актуален для небольших гибких фирм, способных вовремя изменить вектор движения, например, туристические агентства, разработка стратегических целей для данных предприятий весьма важна. Туристический бизнес - нелегкий и не приносящий мгновенных больших прибылей. Но он - предсказуем, заранее все известно - средний размер комиссии, направления следования, фирмы-партнеры и франчайзеры. Поэтому тема работы актуальна и требует детального изучения.

Цель работы: изучение стратегических целей фирмы.

Задачи работы:

1. Определить теоретические аспекты формирования стратегических целей фирмы;

2. Проанализировать стратегические цели ООО «Ветер перемен»;

3. Предложить мероприятия по совершенствованию стратегических целей фирмы.

Стратегические цели представляют собой результаты, которых стремится достичь компания в перспективе. Цели могут быть поставлены перед компанией в целом, перед ее структурными подразделениями, перед конкретными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесением со стратегией, а также иметь привязку ко времени [8, с. 116].

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. полагают, что стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке. Финансовые цели предполагают увеличение таких показателей, как объем прибыли, отдача от инвестиций, приток наличности, размеры займов и дивидендов. Стратегические цели относятся к конкурентоспособности фирмы и направлены на обеспечение более высоких темпов роста, чем в среднем по отрасли, на увеличение доли рынка, на улучшение качества продукции и предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами, на достижение низкого уровня издержек, на улучшение репутации фирмы. Проникновение на зарубежные рынки, использование передовых технологий и развитие различных возможностей роста также являются стратегическими целями. Таким образом, при определении целей надо иметь в виду не только достижение хороших финансовых показателей, но и долгосрочное развитие бизнеса и действия по усилению конкурентоспособности фирмы [14, с. 126].

Согласно Рубину Ю.Б., Чугунову А.Г. стратегические цели – определяемые приоритетные цели стратегических изменений организации, на основе стратегического видения и миссии организации, системы ценностей и стратегического мышления руководителей, ведущие к сохранению или улучшению (развитию) конкурентных позиций бизнеса (бизнесов) организации и развитию (или сохранению, или желаемому изменению) стратегического потенциала организации [10, с. 105].

Цели должны удовлетворять следующими условиям:

- измеримость: все цели имеют количественное выражение (относительное, или абсолютное);

- ясность: цели настолько точные и ясные, что невозможно их неправильно истолковать;

- необходимость и достаточность: цели сформулированы для всех направлений деятельности;

- достижимость: и начальник, и подчиненный уверены, что цель достижима;

- привязка ко времени: установлены сроки достижения цели;

- согласованность по времени: установлена четкая очередность достижения целей;

- согласованность по иерархии управления: целевые показатели структурных подразделений не противоречат целевым показателям компании в целом [11, с. 27].

Постановка стратегических целей начинается с миссии. Ведь миссия - это краткий, четко сформулированный документ, объясняющий цель создания организации, ее задачи и основные ценности, в соответствии с которыми определяется направление деятельности компании. Имея краткое описание направлений самого высокого уровня - миссии, видения и стратегии - компания разрабатывает стратегические цели и задачи, понятные каждому сотруднику.

И если разработка миссии является первым этапом стратегического планирования, то второй этап стратегического менеджмента – установление целей.

Цель – это желаемое состояние системы или результат ее деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. В целях должна найти отражение перспектива развития системы. Цели деятельности социально-экономических систем в значительной степени определяются условиями внешней среды.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели представляют собой обязательство управленческого аппарата фирмы добиться определенных результатов в определенное время. Они точно объясняют, сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать. Они направляют внимание и энергию на то, чего нужно добиться.

До тех пор пока долгосрочные планы развития компании и ее миссия не привязаны к конкретным измеримым задачам, а менеджеры не демонстрируют прогресс в выполнении этих задач, формулировка миссии и направления развития фирмы является лишь красивыми словами и нереализованными идеями. Опыт убедительно показывает, почему установление целей является решающим моментом стратегического управления: компании, чьи управляющие вырабатывают цели для каждого ключевого показателя деятельности, а затем предпринимают энергичные действия для достижения целевых показателей, являются серьезными кандидатами на победу в конкурентной борьбе с компаниями, чьи управляющие оперируют такими терминами, как надежда, упование и ожидание успеха [17, с. 71].

Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Это подразумевает, что нужно избегать таких формулировок, как "максимальные прибыли", "снижение издержек", "повышение эффективности", "увеличение объема продаж", которые не определяют ни количественных, ни временных границ. Установление целей – руководство к действию: каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает [4, с. 118].

Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства на определенном рынке или его сегменте, увеличение доли рынка компании, укрепление конкурентного статуса фирмы.

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса, развитием производства новых товаров, применением новых технологий.

3. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое обеспечивает производство продукции по более низкой себестоимости. Для любого предприятия важны такие показатели, как производительность труда, энергоемкость, ресурсосбережение.

4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов и формулируются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности, снижения зависимости предприятия от одного источника сырья.

5. Прибыльность. Эти цели связаны с достижением определенного уровня рентабельности, обеспечением заданного уровня прибыли, как правило, выражены количественно.

6. Управленческие аспекты. Обеспечение эффективного менеджмента – цель любой организации, ориентирующейся на долгосрочную перспективу. Привлечение к работе выдающихся менеджеров, формирование соответствующей организационной культуры, создание систем управления для деятельности в условиях непредвиденных ситуаций – лишь некоторые из тех факторов, которые влияют на эффективность управленческого процесса.

7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением определенного уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда, сокращением текучести кадров, повышением уровня квалификации.

8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство экономистов признают, что отдельные фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепринятых ценностей. Эта идея заложена и в основу концепции социально-этического маркетинга, получившей широкое распространение в последние годы. Являясь открытой системой, фирма должна поддерживать связь со своим окружением, учитывая его влияние и воздействуя на него для создания благоприятного имиджа фирмы [13, с. 119].

Очень важный момент в обеспечении эффективного управления организацией – это сочетание целей организации и личных целеустремлений человека. Ясное понимание цели, разработка человеком его жизненной программы, не противоречащей целям компании, – один из главных моментов в эффективном управлении. Люди, которые не знают, чему себя посвятить, какой цели добиваться, подобны пушинке, летающей по воле ветра то в одну, то в другую сторону. С такими исполнителями даже идеально сформулированные цели организации вряд ли будут достигнуты.

Четко намеченная цель является тем важным ориентиром, по которому следует оценивать достигнутые результаты и на котором следует фокусировать все свое внимание. Цель всегда есть прогнозирование, предвосхищение будущего, ориентация на достижение новых, еще не познанных высот развития.

В то же время система целей должна учитывать реальные возможности организации и человека. Критерий "трудно, но достижимо" важен здесь, как нигде в других звеньях управленческого процесса. Цели должны быть мобилизующими, но в то же время реальными. Они должны нацеливать на конечный результат, но не требовать от сотрудников постоянной работы в условиях нехватки времени, недостатка опыта, знаний или ресурсов. Если мы намечаем практически недостижимые цели, и организацию, и человека может ждать глубокое разочарование. То, что можно сделать в экстремальной ситуации, никогда не будет нормой повседневной жизни. Сосредоточение всех сил и ресурсов организации и направление их на достижение какой-либо цели возможны только при решающем прорыве, при завоевании конкурентных позиций. Повседневная работа не должна быть экстремальной, она должна предусматривать эволюцию, а не скачкообразное развитие.

Цели являются масштабом для оценки достигнутого. Искусство формулирования цели и есть искусство управления. Без четко сформулированных целей нет и не может быть эффективного контроля за деятельностью организации. Как и миссия компании, цель должна быть понятна исполнителям [12, с. 18].

Управление компанией без постановки целей можно сравнить с путешествием по незнакомому городу без путеводителя. Искусство управления состоит в способности из множества окружающих нас важных и неотложных задач выбрать те цели, которые являются наиболее приоритетными, достижение которых обеспечит устойчивое развитие организации.

Важность второго этапа стратегического менеджмента трудно переоценить, так как, не зная куда идти, трудно определить маршрут следования. Цель организации тесно взаимосвязана с продолжительностью периода, за который предполагается ее достичь. Чем масштабнее поставленная цель, тем за большее время она может быть достигнута. И наоборот, чем больший интервал времени рассматривается, тем более глобальная цель для него может быть поставлена.

Понятия конечной и промежуточной целей относительны и зависят от того, о каком периоде идет речь. С одной стороны, промежуточная цель для своего периода может рассматриваться как конечная, тем более если этот период разбит на меньшие отрезки времени, для каждого из которых определена своя промежуточная цель. С другой стороны, с достижением конечной цели жизнь не останавливается: ставятся новые конечные цели, но для их достижения уже достигнутая конечная цель была промежуточной.

Могут быть цели различных иерархических уровней управления. Корпоративную цель, или цель нулевого уровня, называют генеральной. Далее идут цели первого, второго и т. д. уровней. Такое представление целей называют деревом целей. Следует заметить, что не всегда можно выделить только одну генеральную цель. Их может быть на корпоративном уровне несколько.

Цели, принадлежащие одному уровню, могут быть взаимно нейтральными, кооперироваться или конкурировать между собой. В случае кооперирующихся целей управленческие воздействия, необходимые для их достижения, подкрепляют друг друга, так что одно из них способствует и реализации другого. Нередки ситуации, когда достижение одной из целей обеспечивает достижение и другой, кооперированной с ней.

В случае конкурирующих целей достижение одной из них может означать отказ от другой. Это имеет место, например, если цели могут быть реализованы только с использованием одного и того же ограниченного ресурса [7, с. 93].

Достаточно важным моментом в формулировании целей является соотношение понятий "цель" и "альтернатива".

Очень часто бывает трудно определить, имеем ли мы дело с целью или альтернативой действия. С точки зрения разных субъектов одно и то же явление оценивается по-разному. Важную роль играет здесь то обстоятельство, на каком уровне иерархической структуры управления находится субъект. Например, Совет директоров корпорации ставит перед одним из предприятий цель – интенсифицировать производство, но предприятие с точки зрения своих узких интересов может иметь специфические цели, для достижения которых интенсификация производства есть лишь одна возможная (и не всегда самая выгодная) альтернатива действия.

Взаимосвязанность и взаимозависимость категорий цели и альтернативы более наглядно можно проиллюстрировать с помощью метода "дерева решений", который предполагает разработку вариантов достижения целей различных уровней "дерева целей", при этом "дерево целей" всегда можно развивать до такой степени детализации, чтобы на последнем уровне находились задачи, которые уже невозможно рассматривать в качестве целей.

При формулировании целей организации следует помнить о том, что цели должны отвечать некоторым критериям: конкретность, измеримость, определенность во времени, достижимость, гибкость, сопоставимость, непротиворечивость.

Конкретность и измеримость целей обеспечивают возможность контроля и оценки деятельности, направленной на их достижение. Определенность во времени предполагает четкое фиксирование сроков достижения поставленных целей. Что касается достижимости целей, то переоценка компанией своих возможностей может снизить мотивацию труда, создать сложные условия для работы и в конечном итоге привести к катастрофическим последствиям. Реализуемость целей обеспечивается также и тем, что они должны быть гибкими, то есть иметь пространство для корректировки, необходимость которой может быть вызвана непредвиденными изменениями во внешней среде. Кроме того, все цели организации должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими, то есть действия, направленные на достижение одной цели не должны препятствовать достижению другой.

Установление целей – процесс, осуществляющийся сверху вниз и служащий менеджерам низших звеньев управления ориентиром в выполнении ими и сотрудниками их подразделений. Цели вытекают из объективных потребностей и имеют иерархический характер. Цели верхнего уровня не могут быть достигнуты, пока не достигнуты цели ближайшего нижнего уровня. По мере перемещения вниз по уровням иерархии цели конкретизируются [3, с. 23].

Фархутдинов Р.А. отмечает, что в годы рыночных преобразований популярными стали понятия "реформирование", "реструктуризация", "антикризисное управление". Поскольку стратегический менеджмент нацелен на предупреждение кризисов, на устойчивую эффективную работу организации, то дальше речь будет идти о реформировании. А теперь уточним взаимосвязи понятий "реформирование" и "стратегический менеджмент". Функции стратегического менеджмента должны целенаправленно реализовывать руководители для достижения конкурентоспособной стратегии организации.

Дальше эта стратегия должна осуществляться (воплощаться, материализовываться) в рамках инновационного, производственного и других видов функционального менеджмента. Реформирование - многоцелевое понятие; оно охватывает все компоненты организации в пространстве и во времени. Таким образом, стратегический маркетинг и менеджмент являются как бы началом борьбы за конкурентоспособность организации, ее фундаментом, началом реформирования. На гнилом фундаменте (некачественной стратегии) хорошее здание (конкурентоспособную организацию) не построишь. По объему работ, времени, стоимости и пространству стратегический менеджмент составляет около 1% суммарных показателей реформирования. Однако этот процент "золотой", он определяет будущее организации.

Основными целями реформирования организации являются:

- обеспечение соблюдения законодательства, требований всех видов права (административного, налогового, трудового, гражданского, конкурентного, экологического, международного и др.);

разработка системы управления (менеджмента), максимально учитывающей экономические законы функционирования рынка, законы организации и охраны окружающей природной среды, научные подходы, принципы и современные методы принятия управленческого решения;

- повышение конкурентоспособности организации и товаров путем осуществления реформирования на основе концепций стратегического маркетинга, стратегического, инновационного, финансового, производственного и других видов менеджмента, тактического маркетинга;

- повышение эффективности и устойчивости функционирования организации;

- защита прав акционеров (для акционерных обществ);

- обеспечение всех заинтересованных лиц (учредителей, акционеров, инвесторов и др.) достоверной информацией о финансово-экономическом положении организации [16, с. 18].

В соответствии с методологией системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) стратегические цели разбиваются на четыре блока: финансы, клиенты, бизнес-процессы, рост и обучение.

Пример стратегической цели в блоке «Финансы»: рост доходов. Компания может добиться роста доходов, развивая отношения с клиентами, понижая издержки и повышая производительность. Как только компания определит, кто ее целевой покупатель, она сможет сформулировать цели и показатели предполагаемого предложения потребительной ценности.

Пример стратегических целей в блоке «Клиенты»: своевременно предлагать продукты и услуги, обладающие высоким качеством и низкой ценой; увеличение клиентской базы.

Для достижения стратегической цели, указанной в блоке «Клиенты», необходимо поставить множество стратегических целей в блоке «Бизнес-процессы». Укажем некоторые:

- своевременная доставка товаров, материалов поставщиками,

- снижение издержек производства,

- повышение эффективности технологических процессов,

- улучшение качества производства,

- своевременная доставка до клиентов.

Для реализации всех указанных стратегических целей в блоках «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы» необходимо постоянное обучение сотрудников предприятия. Для реализации стратегических целей необходимы высокого уровня компетенции. Умение управлять качеством и процессом доставки необходимо для сохранения клиентской базы. Привлечение клиентов строится на умении общаться и вести переговоры, способность знать и понимать клиентскую среду, потребности покупателей, формулировать предложение ценности и успешно провести сделку требует навыков, которым необходимо обучать [9, с. 24].

Таким образом, при разработке стратегий существует необходимость формирования стратегических целей, а также «видению и миссии». После того, как все стратегические цели сформированы, их объединяют в группы по компании в целом и по подразделениям. Руководитель подразделения выстраивает работу своего подразделения, распределяя стратегическую цель своего подразделения на тактические цели (задания) своих подчиненных. Иерархическое выстраивание дерева целей должно быть выстроено таким образом, чтобы стратегические цели предприятия трансформировались в конкретные тактические цели (задачи) каждого конкретного сотрудника.

2. Анализ стратегических целей ООО «Ветер перемен»

ООО «Ветер перемен» с момента своего основания оформилось как стабильная туристическая фирма, основными направлениями деятельности которой являются: организация регулярных групповых туров, организация индивидуальных туров, корпоративное обслуживание. Фирма сотрудничает с ведущими российскими туристическими организациями в различных регионах России и ближнего зарубежья.

В последнее время туризм приобрел значение социального явления. Он перешел из категории элитного продукта в категорию продукта, доступного потребителю. На начальном этапе своего развития туризм рассматривался как элемент социально-культурного влияния. В наши дни он считается экономическим и массовым социальным явлением. Следовательно, спрос на услуги фирмы весьма велик, даже в условиях финансового экономического кризиса. Туристские услуги в международном товарообороте выступают как «невидимый» товар. Характерной особенностью и своеобразным достоинством туристских услуг как товара является то, что значительная часть этих услуг производится минимальными затратами на месте и, как правило, без использования иностранной валюты.

Адрес ООО «Ветер перемен»: г. Набережные Челны, Адрес: г. Набережные Челны, Новый город, пр. Чулман, 34 (40/13А), ост. 40 комплекс, тел.: [phone]. Уставом фирмы определяется организационная структура, изображенная на рисунке 1. В штат сотрудников фирмы входят генеральный директор, коммерческий директор, бухгалтер, персонал отдела продаж.

Миссия фирмы – завоевание лидерских позиций в оказании туристических услуг населению и юридическим лицам на российском рынке.

Цели ООО «Ветер перемен»:

- удовлетворение потребностей в туристических услугах жителей города Набережных Челнов и республики Татарстан;

- интенсивное развитие туристического рынка г. Набережные Челны и Поволжья;

- создание новых возможностей и услуг, как для частных лиц, так и для компаний;

- преобразование сложных услуг в простые и понятные;

- максимальное внедрение передовых технологий, превращение их в привычные и доступные.

ООО «Ветер перемен» демонстрирует только положительную динамику развития, предлагая широкий выбор различных вариантов отдыха, профессионализм и высокое качество обслуживания позволили стать фирме одним из передовых туристических агентств города. Это накладывает особую ответственность на деятельность фирмы, которая позиционируется на туристическом рынке как марка надежности и качества.

Рис. 1. Организационная структура ООО «Ветер перемен»

Главными инструментами при достижении успеха ООО «Ветер перемен» являются гибкость политики фирмы, восприимчивость к инновациям и открытость для новых, прогрессивных методик и технологий. ООО «Ветер перемен» регулярно принимает участие в международных туристических выставках, таких как «Leisure», «Mitt», на которых заключаются договора о сотрудничестве с туроператорами, отелями, санаториями и т.д. Так же на выставках есть возможность получить и поделиться бесценным опытом работы с аналогичными туристическими структурами.

Основным и приоритетным направлением деятельности ООО «Ветер перемен» является стабильный рост, направленный на сохранение и увеличение своей доли рынка. Политика фирмы – стремление к постоянному росту качества туристического продукта и использование всех наработок и опыта для того, чтобы сделать программы как можно более увлекательными, интересными и комфортабельными. Партнерами ООО «Ветер перемен» являются Туртранс-вояж, Натали-тур, Капитал-тур, Русский экспресс, Старый город, TEZ-TOUR, Pegas Touristik.

Туристический рынок - это институт или механизм, который сводит вместе покупателей и продавцов туристских услуг. В отличие от обычных товарных рынков туристский рынок не несет в себе движения товаров от продавцов к покупателям. Напротив, сами покупатели перемещаются к месту назначения, чтобы получить зарезервированные услуги.

Предметом обмена на туристском рынке являются туристские услуги, которые представляют собой деятельность различных предприятий туристской индустрии (гостиниц, ресторанов, перевозчиков, предприятий досуга, организаторов путешествий и др.) по удовлетворению путешественников в различного рода услугах. Анализируя систему стратегического планирования на рынке туристских услуг, автор сознательно ограничивает сферу исследования системой экономических отношений лишь в одном, но очень важном сегменте туристской индустрии - деятельности туристических фирм. По определению туристические фирмы как организаторы путешествий и обслуживания туристов представляют собой стержневое звено в системе рыночных экономических отношений в туристской индустрии. Следует также отметить, что, несмотря на свою очевидную значимость, именно эта сфера рыночных отношений в индустрии туризма до настоящего времени остается недостаточно освещенной.

Вначале рассмотрим процесс работы ООО «Ветер перемен». Сетевые туристические объединения создаются на основе договора франчайзинга. При заключении договора управляющая компания (франчайзор) передает турагентству (франчайзи) свои коммерческие секреты, проводит обучение сотрудников турагентства, предоставляет ему право выходить на рынок под своим брендом, оказывает поддержку по менеджменту и ведению бизнеса, включает его в свои информационные базы данных, телефонные справочники, оказывает помощь в рекламе. Предоставляя турагентству право использования своего товарного знака, управляющая компания требует от него выполнения определенных правил, касающихся текущих операций в бизнесе.

Получая столь серьезную поддержку от управляющей компании, франчайзи (в данному случае ООО «Ветер перемен») берет на себя обязательство отчислять на регулярной основе определенный процент от выручки по франчайзинговым операциям. При этом фирма не теряет своей юридической самостоятельности и имеет право на ведение собственного бизнеса. Туристическое агентство обязано предоставлять отчет о продаже франчайзингового продукта, чтобы определить сумму отчислений управляющей компании. Основная идея вхождения в сеть состоит в возможности подключения к фирменным технологиям управляющей компании. Все участники франчайзингового соглашения должны следовать определенным стандартам в финансовой, технологической и административной работе. По своему определению сетевая торговля требует максимальной стандартизации во всем, начиная от выбора поставщиков и кончая технологиями продаж. Особые требования предъявляются к качеству турпродукта, который должен максимально удовлетворять всех участников проекта. Стремясь сохранить свои корпоративные секреты, управляющие компании требуют от своих турагентств выполнения обязательства не входить в другие сети.

Большинство управляющих компаний, сотрудничающих с ООО «Ветер перемен», работает в Москве. Наиболее важным в ООО «Ветер перемен» считают технологическое взаимодействие операторов-поставщиков и агентов, организацию системы контроля и рекламную работу. Однако в данном случае не обойтись без стратегического планирования.

Универсальные статистические наблюдения содержат данные, характеризующие демографическую ситуацию, уровень жизни населения, развитие рынков товаров и услуг, в том числе услуг туризма и отдыха, что стоит учитывать как фактор внешней среды при разработке стратегии фирмы. Наибольший интерес с точки зрения характеристики спроса на туристские услуги представляют данные об уровне и структуре денежных доходов населения, структуре конечного потребления домохозяйств, составе и структуре расходов на конечное потребление, включая расходы на оплату услуг. В ООО «Ветер перемен» значение уделяют, прежде всего, статистическим отчетам компаний-партнеров.

Для того чтобы определить процесс стратегического планирования в фирме, следует провести анализ ее текущего состояния. Оперативный диагностический анализ состояния фирмы и ее среды (SWOT) позволил выявить сильные и слабые стороны ООО «Ветер перемен», ее возможности и угрозы развития: S – потенциал силы; W- потенциал слабости; O – возможности; T – угрозы (см. табл. 1).

Таблица 1

SWOT-анализ текущего состояния ООО «Ветер перемен»

Сильные стороны	Слабые стороны
наличие необходимых финансовых ресурсов	нет четкой стратегии
наличие квалифицированных сотрудников	неэффективная реклама
зависимость прибыли от сезонности
Угрозы	Возможности
неблагоприятные изменения курса валют	увеличение темпа роста рынка услуг
спад в экономике и экономический кризис	выход на новый рынок
изменение вкусов потребителей
снижение наличия денежных средств у клиентов

Как видно из таблицы, сильные стороны ООО «Ветер перемен»: наличие необходимых финансовых ресурсов и квалифицированных сотрудников. Слабые стороны ООО «Ветер перемен»: нет четкой стратегии, неэффективная реклама, зависимость прибыли от сезонности. Возможности туристической фирмы: увеличение темпа роста рынка услуг, выход на новый рынок. Основными угрозами являются: неблагоприятные изменения курса валют, спад в экономике и экономический кризис, изменение вкусов потребителей, обусловленных снижением наличия денежных средств.

В ООО «Ветер перемен» стратегическим планированием фирмы занимаются генеральный директор и коммерческий директор.

Миссия фирмы – завоевание лидерских позиций в оказании туристических услуг населению и юридическим лицам на российском рынке.

Основные стратегические цели ООО «Ветер перемен»: увеличение рынка сбыта услуг по внутреннему туризму на 25% к 2015 г. с увеличением прибыли на 50%; интенсивное развитие выездного туризма с увеличением прибыли на 15% к 2015 г.; постоянное внедрение новых направлений деятельности.

Как было уже сказано ранее, четкой, проработанной и прописанной стратегии у фирмы нет: существует набор целей и примерная концепция развития. Отсюда следует вывод – стратегическому планированию в туристическом агентстве не уделяют должного внимания.

Стратегическое планирование в ООО «Ветер перемен» считают необязательным, так как миссия фирмы о завоевании лидерских позиций в оказании туристических услуг населению и юридическим лицам на российском рынке и стратегические задачи по расширению ассортиментной базы турпродуктов четко определены, и в дальнейшей детализации не нуждаются. Руководство фирмы не уделяет этому вопросу особого внимания.

Таким образом, автором была проанализирована система стратегического планирования фирмы. Четкой, проработанной и прописанной стратегии у фирмы нет: существует набор целей и примерная концепция развития, следовательно, стратегическому планированию в туристическом агентстве не уделяют должного внимания. Сильные стороны ООО «Ветер перемен»: наличие необходимых финансовых ресурсов и квалифицированных сотрудников. Возможности туристической фирмы: увеличение темпа роста рынка услуг, выход на новый рынок. При анализе руководящего состава со стороны подчиненных и самих управленцев, были получены результаты о том, что руководящий состав фирмы обладает личностными характеристиками, способствующими планированию в долгосрочной перспективе. Поэтому недальновидность руководящего состава первоочередная причина отсутствия стратегии фирмы. Поэтому автор предлагает следующее дерево стратегических целей для совершенствования стратегического менеджмента (см. рис. 2).

Рис. 2. Дерево стратегических целей ООО «Ветер перемен»

Автор считает предлагаемое дерево стратегических целей оптимальным и затрагивающим основные аспекты функционирования фирмы. Дальнейшую работу фирмы следует осуществлять по данным направлениям. Далее было принято решение разработать мероприятия по усовершенствованию работы туристического агентства посредством новых направлений стратегического планирования фирмы. Для оптимизации работы планируется провести следующие мероприятия:

а) Улучшение условий организации труда.

Чтобы сократить время, затраченное менеджерами на составление заявок, предоставление информации об услугах фирмы, а также на учет предоставляемых услуг, необходимо оснащение рабочих мест персональными компьютерами.

б) Разработка web-сайта с учетом стратегической концепции развития фирмы.

В настоящее время фирма, заинтересованная в своих клиентах, не может обойтись без своего web-сайта, основной функцией которого является продвижение товара на рынке. Он, помимо информации о сфере деятельности и местонахождения туристического агентства, будет содержать информацию об истории создания, основных достижениях, а также ассортимент предлагаемых услуг, прайс-листы на них и конечно отзывы потребителей. На сайте будет установлено специальное программное обеспечение, которое позволит оформлять онлайн заказы.

в) Обучение руководящего состава фирмы методикам стратегического планирования.

г) Введение автоматизированной системы бронирования номеров в пансионате, что уменьшит накладки, связанные с ошибками рядовых менеджеров.

д) Найм дополнительного технического персонала, что освободит старших менеджеров от рутинной работы, позволит улучшить уровень концентрации их внимания на планировании за счет своевременного восстановления их работоспособности.

е) Начало работы по новым направлениям деятельности туристической фирмы, что повысит мотивацию персонала, у которого открываются новые перспективы карьерного роста.

ж) Формирование управленцев среднего звена, уменьшающее нагрузку на главного руководителя и одновременно обеспечивающее повышение инициативы работников.

з) Найм внешнего консультанта, что обеспечит своевременную оценку открывающихся рыночных возможностей, направленных на лучшее удовлетворение растущих потребностей туристов и, как результат, увеличение дохода туристического агентства.

Таким образом, автором была проведена диагностика системы стратегического планирования ООО «Ветер перемен», разработаны мероприятия по улучшению ситуации фирмы и оптимизации работы туристического агентства.

Выводы и предложения

Для достижения успеха любая фирма должна иметь одну главную цель, которой будут подчиняться все остальные. Если в качестве приоритетной будет провозглашена прибыль, фирма быстро исчезнет, ибо такая цель бессмысленна и непродуктивна. Установить цель четкую и реалистичную поможет стратегическое планирование.

При разработке стратегий существует необходимость формирования стратегических целей, а также «видению и миссии». После того, как все стратегические цели сформированы, их объединяют в группы по компании в целом и по подразделениям. Руководитель подразделения выстраивает работу своего подразделения, распределяя стратегическую цель своего подразделения на тактические цели (задания) своих подчиненных. Иерархическое выстраивание дерева целей должно быть выстроено таким образом, чтобы стратегические цели предприятия трансформировались в конкретные тактические цели (задачи) каждого конкретного сотрудника.

Автором было проведено исследование стратегических целей ООО «Ветер перемен». Обозначились сильные стороны ООО «Ветер перемен»: наличие необходимых финансовых ресурсов и квалифицированных сотрудников, слабые стороны ООО «Ветер перемен»: нет четкой стратегии, неэффективная реклама, зависимость прибыли от сезонности, возможности туристической фирмы: увеличение темпа роста рынка услуг, выход на новый рынок. Основными угрозами являются: неблагоприятные изменения курса валют, спад в экономике и экономический кризис, изменение вкусов потребителей, обусловленных снижением наличия денежных средств.

Автором работы был предложен ряд мероприятий по совершенствованию системы стратегического планирования ООО «Ветер перемен», также методика определения концепции развития фирмы, предложено дерево стратегических целей для дальнейшей работы фирмы. Данные мероприятия позволят системе работать эффективно.

Список использованной литературы

I. Нормативно-правовые источники:

1. О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации: Федеральный закон Российской Федерации от 24.07.2007. № 209-ФЗ // Российская газета. - 2007. - №4427.

II. Специальная литература:

2. Ансофф, И. Стратегический менеджмент. Классическое издание: Учебник/ И. Ансофф. - СПб.: Питер, 2009. - 344с.

3. Гершун, А., Горский, М. Технологии сбалансированного управления/ А. Гершун, М. Горский. - М.: Олимп-Бизнес, 2006. - 416 с.

4. Гольдштейн, Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: учебное пособие / Г.Я. Гольдштейн. - Таганрог: ТРТУ, 2004. - 267 с.

5. Декимпе, М.Г., Ханссенс, Д.М. Модель оценки долгосрочных результатов маркетинговой стратегии / М.Г. Декимпе, Д.М. Ханссенс // Менеджмент сегодня. - 2011. - №3. - С.23-26.

6. Маркова, В.Д., Кузнецова, С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций / Маркова В.Д., Кузнецова С.А. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. - 288 с.

7. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент: Учебник / В.Н. Парахина. - 4-е изд. - М.: КНОРУС, 2008. - 496 с.

8. Попов, В.М., Ляпунов, С.И., Касаткин, Л.Л. Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков и конфликтов / В.М. Попов, С.И. Ляпунов, Л.Л. Касаткин. - М.: КноРус, 2003. - 448 с. - с ил.

9. Рогозин, П.Р. О подходе к системе стратегического планирования/ П.Р. Рогозин // Бизнес-квадрат. - 2011. - №2. - С.19-28.

10. Рубин Ю.Б., Чугунов А.Г. Методическое руководство по изучению интегрированного курса «Стратегический менеджмент»: Учебно-методическое пособие / Рубин Ю.Б., Чугунов А.Г.. – М.: Московская финансово-промышленная академия, 2005. – 274 с.

11. Рябых Д.М. 17 моделей построения стратегии / Д.М. Рябых// Маркетолог.– 2011. - № 5. - С. 26-29.

12. Смирнов, Е. Инновации: на пути к стратегической политике /Е. Смирнов// Экономические стратегии. - 2011. - № 2. - С. 11-19.

13. Стратегический менеджмент: Учебник/ Под ред. А.Н. Петров. - СПб.: Питер, 2005. - 495 с.

14. Томпсон, А.А., Стрикленд, А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

15. Управление розничным маркетингом / Под ред. Д. Гилберта. Пер. с англ.- М.: ИНФРА-М, 2005. - 571 с.

16. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник/ Р.А. Фатхутдинов. – 7-е изд., испр. и доп. М,: Дело, 2005. – 448 с.

17. Читипаховян, П.С. Методологические проблемы стратегического планирования развития интегрированных корпоративных структур/ П.С. Читипаховян //Российский экономический журнал. -2011 - № 9. - С. 67 - 74

18. Юрик, Р.А. Анализ современного состояния Российского рынка туристских услуг / Р.А. Юрик // Маркетинг в России и за рубежом. -2011. - №2.- С.31-35.

Дата добавления: 2015-07-01