Трудовое законодательство РФ о внутриорганизационном перемещении работников

От горизонтальной карьеры необходимо отличать временный перевод или перемещение сотрудников организации в связи с производственной необходимостью. Эти вопросы регулируются статья-125—28 КЗоТ РФ.

Перевод на другую работу в той же организации, в другую орга­низацию или в другую местность допускается только с согласия работника, кроме случаев, оговоренных законодательством, напри­мер, если это предусмотрено трудовым договором.

Не считается переводом и не требует согласия работника пере­мещение его в той же организации на другое место, в другое струк­турное подразделение в той же местности, поручение работы на другом механизме или агрегате в пределах квалификации, специаль­ности или должности, обусловленной трудовым договором. Если заработок при этом по независящим от работника причинам умень­шается, ему производится доплата в течение двух месяцев до уровня прежнего заработка. Администрация не вправе перемещать сотруд­ника на работу, противопоказанную ему по состоянию здоровья.

Переводом на другую работу в той же организации, требующим согласия работника, считается поручение обязанностей, не соответ­ствующих специальности, квалификации или должности. Это несо­ответствие определяется на основе их сопоставления с тарифно-ква­лификационным справочником (для рабочих) и должностной ин­струкцией (для служащих).

Перевод на другую работу необходимо отличать от изменения существующих условий труда, вызванных техническими и организа­ционными моментами, при сохранении той же специальности, ква­лификации, должности.

Перевод в другую организацию, в том числе и в другую мест­ность, расположенную за чертой данного населенного пункта, с со­гласия работника может иметь место в двух случаях: на основании распоряжения вышестоящего органа и по согласованию между ру­ководителями самих организаций независимо от их статуса.

Прежде чем издать распоряжение о переводе работника, адми­нистрация должна подробно ознакомить его с условиями работы на новом месте, в том числе с размером денежных компенсаций.

В случае производственной необходимости (потребность в вы­полнении срочных, заранее не предусмотренных работ) администра­ция имеет право переводить работников в рамках организации на срок до одного месяца на не обусловленную трудовым договором работу в той же или другой местности с оплатой труда по выполняе­мой работе, но не ниже среднего заработка по прежней. Основанием для этого служат необходимость немедленной ликвидации последст­вий или предотвращения стихийного бедствия, производственной аварии, несчастных случаев, простоев, гибели имущества, а также замены отсутствующих работников в связи с их болезнью, отпуском, командировкой.

Временным заместительством считается исполнение служеб­ных обязанностей по должности временно отсутствующего работни­ка, когда это вызвано производственной необходимостью. Оно воз­лагается на другого работника приказом (распоряжением) по орга­низации. При этом замещающему работнику выплачивается разница между его фактическим должностным или персональным окладом и окладом замещаемого работника без персональной надбавки, но при условии, что замещающий работник не является штатным замести­телем или помощником отсутствующего.

В случае, если у руководителя есть несколько штатных помощ­ников, то штатным заместителем считается первый, старший помощ­ник.

Временный перевод на другую работу по вакантной должности возможен лишь с согласия работника, за исключением случаев, вы­званных производственной необходимостью.

В случае простоя (временная приостановка работы по причинам производственного или организационно-технического характера, например из-за отсутствия сырья, материалов, поломки оборудова­ния) работники на весь его срок переводятся с учетом их специаль­ности и квалификации на другую работу в той же организации либо в другую организацию, но в той же местности на срок до одного месяца. Такие переводы в принципе могут быть неоднократными.

При простое или в случае временного замещения отсутствующе­го работника допускается перевод квалифицированных работников на неквалифицированные работы, т.е. такие, для выполнения которых не требуется специальных знаний и по которым не предусмотрено квалификационных разрядов. Если эта работа оплачивается ниже, за сотрудником в случае выполнения норм сохраняется средний заработок по прежней работе, а в случае невыполнения — тарифная ставка (оклад).

Глава 16. РАСТОРЖЕНИЕ ТРУДОВОГО КОНТРАКТА

16.1.Текучесть кадров и пути управления ею

Основная причина текучести — недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда; нерешенности социальных проблем; отдаленности работы от дома; отсутствии условий
для отдыха, детских учреждений; неуважительном отношении coстороны руководства, неоправдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного положения и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой
неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения. В Японии в 85% случаях мотивом увольнения является несовместимость работника и организации в целом.

Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации) и неуправляемыми (природно-климатические факторы).

Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть. Для этого применяются различные мероприятия: технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда); организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается); социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата); культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

Замечено, что предварительный инструктаж снижает текучесть кадров, а ощущение невостребованности или перегруженности ее увеличивает. Снижает текучесть чувство, что человек может воздействовать на производственные процессы. Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своего, нового.

Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным в первую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19—30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальным образованием.

Исследованиями, например, установлено, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 24—25 лет. Чаще меняют работу работники низшей квалификации, не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко живущие.

Сведения об уволившихся заносят обычно в книгу убытия, в которой делается запись о причине увольнения, и на специальные карточки. Последние могут содержать такие позиции, как дата рож­дения, пол, образование, год окончания учебного заведения, место работы, должность, квалификация, профессия, стаж в организации, кем поступил на предприятие, сколько раз менял профессию, сколь­ко раз менял подразделение, причины увольнения.

Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помо­щью специальных обследований в двух направлениях:

1) для создания общего портрета увольняющихся (на основе, сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инва­лидности, заработной плате за последние несколько месяцев);

2) для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребен­ка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки.

В крупных организациях данные о текучести целесообразно ана­лизировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям — ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно пред­усмотреть мероприятия по закреплению кадров.

При анализе текучести кадров особое внимание необходимо об­ращать на «потенциальную текучесть», обусловленную скрытой не­удовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с ре­альной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода. Если, например, скрытая текучесть высокая, а реальная — низкая, в коллективе действуют внутренние стабилизирующие факторы.

Поскольку люди часто сами не всегда точно знают причины ухода, путают их с поводом или не хотят называть, для обстоятель­ного анализа текучести лучше использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду, из которых также можно многое узнать. Информация, полученная из них, дополняется изуче­нием ситуации на месте, там где выявилось больше всего недоволь­ных. В частности, речь идет о заработной плате, ее формах и систе­мах, морально-психологическом климате, условиях труда, состоянии рабочей среды, обеспеченности людей жильем.

Дата добавления: 2015-07-02