Тема 8. Коммуникации в управлении изменениями 2 страница

«Палатка» образуется, когда руководитель в позиции А решает, что его старшим подчиненным В и С выгоднее вместе заняться об­щими делами, прежде чем передавать их наверх. Верхние позиции А, В, С образуют замкнутую сеть, с каналом между В и С. Такой тип сети может быть очень эффективным и действенным при условии четкого определения прав и обязанностей (позиции В и С). В про­тивном случае возникает широкая область неопределенности или потенциальных разногласий, требуется постоянное вмешательство (позиция А); производительность сети "Снижается.

«Дом». Здесь возникает новый официальный канал Е—Д; это полностью замкнутая система. Возможна связь каждого пункта с другими точками по нескольким каналам. Имеет место три круга коммуникаций: большой и два малых — А, В, С и В, С, Д, Е. С орга­низационной точки зрения «дом» — самая уязвимая из всех инфор­мационных сетей из-за множества официальных каналов, по кото­рым от одного пункта к другому передается информация.

Особенности реализации коммуникаций по этапам жизненно­го цикла организации представлены в табл. 8.1.

Таблица 8.1. Реализация коммуникаций по этапам жизненного цикла организации

Характери­стика	Рождение	Рост	Зрелость	Старение
Цель этапа	Выживание и укрепление жизнеспособ­ности	Получение прибыли лю­бой ценой, ускоренный рост, выжива­ние за счет жесткого ру­ководства	Рост продаж, за­хват сегмента рынка, сбалан­сированный рост, формиро­вание имиджа фирмы, органи­зационной куль­туры, идеологии	Сохранение до­стигнутых ре­зультатов. Сохранение при­были, удержание сегмента рынка
Доминиру­ющие типы ком­муникаций	Межличност­ные, нефор­мальные, формальные, вертикаль­ные	Межличност­ные, фор­мальные, вертикальные	Информацион­ные технологии, неформальные и формальные, горизонтальные	Информацион­ные технологии, межличностные коммуникации, формальные, вертикальные
Доминиру­ющие каналы связи	Телефон	Информато­ры, телефон	Опросы, коллек­тивные обсужде­ния	Информаторы, телефон
Виды барьеров	Физические, семантиче­ские, языко­вые	Временные, различия в статусе	Культурные, ор­ганизационные, личностные	Различия в ста­тусе, организа­ционные
Схема коммуни­кационных связей	«Всеканаль- ная», «круг», «цепочка», «звезда»	«Цепочка», «тент», «шпо­ра», «палат­ка», «игрек»	«Всеканальная», «вертушка», «палатка», «дом»	«Звезда», «шпора», «круг», «цепочка», «тент»
Основные проблемы	Кризис не­формальных коммуника­ций	Кризис бюро­кратических коммуника­ций	Кризис демокра­тических комму­никаций	Необходимость восстановления эффективных коммуникаций, обеспечиваю­щих единство действий в орга­низации

Тема 9. Модели выбора стратегий развития организации¹

Существует достаточно много научно-практических рекомендаций по выбору стратегий развития организаций. Из всего их многообра­зия нами выбраны только те из них, на примере которых можно было бы раскрыть технологии стратегического управления с учетом особенностей циклического развития организаций.

1. Классическая модель стратегического анализа и планирования (модель ADL/LG) (рис. 9.1). Исходным теоретическим положением данной модели является утверждение, что любой отдельно взятый вид бизнеса корпорации всегда находится на определенной, харак­терной только для него стадии жизненного цикла и, следовательно, его следует анализировать в соответствии именно с этой стадией. В отличие от рассмотренных выше моделей, раскрывающих осо­бенности функционирования организации в целом, эта модель ориентирует на исследование жизненного цикла только одного конкретного вида бизнеса организации.

Авторы модели утверждают, что помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Иногда называется еще одна позиция (шестая) — нежизне­способная, которая, правда, чаше всего не рассматривается.

Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.

Сочетание двух параметров — четыре стадии жизненного цикла производства — и пять конкурентных позиций составляют так на­зываемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек.

Рис. 9.1. Модель ADL/LG

Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.

Процесс стратегического планирования выполняется в три эта­па. На первом этапе, который называется «простой (естественный) выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице. Область «естественного выбора» охватывает несколько ячеек.

На втором этапе в рамках каждого «естественного выбора» сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер «специфи­ческого выбора». Однако «специфический выбор» также является, скорее, общим стратегическим руководством, например «избирательно инвестируйте в рост бизнеса».

На третьем этапе, предложение которого уже само по себе яви­лось уникальным вкладом ADL в развитие методики страте­гического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. По-существу, выбор такой стратегии — это шаг от стратегического к оперативному планированию. ADL предлагает набор так называемых уточненных стратегий, соответствующих каждому «специфическому выбору». Уточненные стратегии сформулированы в терминах хозяйственных операций, например «развивайте бизнес за рубежом». ADL предлагает 24 такие стратегии.

Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель корпорации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением организации, должен быть сбалан­сированным. Сбалансированный портфель согласно концепции модели ADL имеет следующие особенности:

1) виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизнен­ного цикла;

2) поток денежной наличности положителен или по крайней мере таков, что обеспечивает равенство суммы денежной налично­сти, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса;

3) средневзвешенная норма прибыли на чистые активы по всем видам бизнеса удовлетворяет целям корпорации;

4) чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес- портфель корпорации.

Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса с жизнеспособными конкурентными позициями, вероят­но, будет на каком-то этапе давать положительный поток денеж­ной наличности и высокую норму прибыли, но перспективным в более длительной перспективе его назвать нельзя. Портфель, объе­диняющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса, име­ет хорошие перспективы, но может в данный момент иметь отрицательный поток денежной наличности.

Модель ADL предполагает использование специального графа для балансировки бизнес-портфеля. По вертикальной оси в модели ADL откладывается стадия зрелости отрасли бизнеса, по горизон­тальной оси — конкурентное положение вида бизнеса.

Зрелость отрасли определяется как результат влияния опре­деленных внешних сил на бизнес и квалифицируется четырьмя стадиями жизненного цикла бизнеса. Внешние силы в общем слу­чае не контролируются, хотя допускается, что возможно некоторое влияние на них при определенных условиях, например при репозиции продукта на стадии зрелости или внедрении нового продукта, основываясь на новых технологиях.

Различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются изменениями во времени в объемах продаж, движении наличности и прибыли производства в целом (см. рис. 9.2).

Четыре стадии зрелости отрасли (вертикальная ось) можно охарактеризовать следующим образом.

Рождение. Отрасль, находящаяся на этой стадии, как правило, возникла недавно как осознание существования некоторой неудовлетворенной потребности группы потребителей или путем развития рынков товаров, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся, для удов­летворения определенных потребностей потребителя. Основными характеристиками такой отрасли являются изменения в техноло­гии, энергичный поиск новых потребителей и фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке. Объем продаж быстро растет, прибыли, как правило, еще нет. Поэтому поток де­нежной наличности пока отрицательный. На этой стадии происхо­дит поглощение денежной наличности для развития отрасли.

Рост. На этой стадии продукция отрасли начинает пользовать­ся спросом у все большего числа покупателей, и конкуренты начи­нают бороться за получение все больших долей «увеличивающего­ся доходного пирога». Покупатели, доли и технологии становятся известны гораздо лучше, и вхождение в отрасль новых «игроков» оказывается гораздо более трудным делом. Объем продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объемы которой быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным.

Зрелость. На данной стадии происходит полное насыщение рынка. Все или большинство потенциальных покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно. Зрелость характеризуется ста­бильностью покупателей, технологий, распределения долей на продолжаться. Объем продаж достигает предельно высокого уровня, после чего наступает замедление роста и затем полная ос­тановка, прибыли достигают предельно высокого уровня и остают­ся на этом уровне или начинают немного снижаться, в то время как движение наличности становится или остается позитивным.

Старение. На данной стадии покупатели постепенно теряют интерес к продукции либо потому, что ее начинают вытеснять но­вые и более качественные заменители, либо потому, что меняются потребительские предпочтения или вкусы покупателей. Главными характеристиками этой стадии являются падение спроса, уменьше­ние числа конкурентов и сужение ассортимента товаров. Объем продаж резко падает, прибыли снижаются, движение наличности медленно падает; все параметры сходятся к нулю.

Конкурентные позиции вида бизнеса (горизонтальная ось) можно охарактеризовать следующим образом.

Ведущая. Только один представитель бизнеса, если такой вооб­ще есть, может занимать данную позицию в отрасли. Позиция часто является результатом квазимонополии или сильно защищен­ного технологического лидерства. Такой представитель бизнеса ус­танавливает стандарт для отрасли и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов, которыми он может воспользоваться по собственному усмотрению.

Сильная. В этой позиции предприниматель обычно сам выбирает стратегии независимо от поведения конкурентов и имеет определенные преимущества перед ними. Относительная доля на рынке в полтора раза больше, чем для самого крупного ближайше­го конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизне­са нет.

Заметная. Вид бизнеса имеет определенные особенности и преимущества. Это, как правило, один из лидеров в слабо кон­центрированных отраслях, где все конкуренты находятся пример­но на одном уровне, и ни один из них не доминирует. Если у него есть своя ниша, то этот вид бизнеса находится в относительной безопасности от конкурентов и организации, как правило, удается значительно улучшить свое положение на рынке.

Прочная. В этой позиции организация добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише, будь то специализация на небольшой части большого рынка или на определенном подтипе продукции. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов его улучшить.

Слабая. Данная позиция может означать, что вид бизнеса имеет ряд критически слабых сторон, мешающих ему в конечном счете стать центром генерации прибыли для корпорации. Слабость мо­жет объясняться самим видом бизнеса (он может быть слишком маленьким или могут отсутствовать важные ресурсы для его поддержания) или ошибками, допущенными в прошлом при его развитии. В любом случае такой бизнес не может выжить самостоя­тельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции. Можно назвать еще одну позицию, положение которой не отображается моделью.

Нежизнеспособная. В такой позиции бизнес не будет иметь сильных сторон ни в настоящем, ни в будущем. Единственный воз­можный стратегический отклик для такого положения бизнеса, по­мимо деинвестиции, — попытаться на некоторое время продлить его существование. Считается, что в силу отсутствия каких-либо вариантов рассматривать эту позицию в дальнейшем не имеет смысла.

Матрица ADL выполняет несколько функций. Помимо отображения положения всех видов бизнеса организации, каждой клетке матрицы соответствуют определенные значения:

1) каждая клетка ассоциируется с определенной степенью прибыльности и объемом потока денежной наличности;

2) каждая клетка подразумевает определенное стратегическое решение в отношении получения доли на рынке, стратегического положения и необходимых инвестиций;

3) каждая клетка входит в определенную область «естественно­го выбора», который, в свою очередь, указывает возможности «спе­цифического выбора», а также на ряд «уточненных стратегий», которые могут быть применены в данном случае для данного вида бизнеса:

А — обратная интеграция; В — развитие бизнеса за рубежом; С — развитие производственных мощностей за рубежом; D — ра­ционализация системы сбыта; Е — наращивание производственных мощностей; F — экспорт той же продукции; G — прямая интеграция; Н — неуверенность; I — начальная стадия развития рынка; J — лицензирование за рубежом; К — полная рационализация; L — проникновение на рынок; М — рационали­зация рынка; N — методы и функции эффективности; О — новые продукты (новые рынки); Р — новые продукты (рынки); Q — ра­ционализация продукции; R — рационализация ассортимента продукции; S — чистое выживание; Т — продукты (новые рынки); U — продукты (те же рынки); V — эффективная технология; W — традиционная эффективность снижения стоимости; X — отказ от производства.

Все ячейки матрицы, через которые по диагонали проходит граница, будут иметь два (или более) «естественных выбора». На­пример, сильная позиция на стадии старения предполагает либо естественное, либо избирательное развитие (см. рис. 9.1). Менеджер после детального анализа может выбрать любой вариант, который больше подходит к конкретному виду бизнеса.

Рассмотрим характеристику позиций на матрице ADL.

Ведущая позиция на стадии рождения. Это, вероятно (но не обя­зательно), прибыльная позиция. Денежная наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить, используя стратегию полного сосредоточения на увеличении доли рынка — быстрого роста (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V) или стратегию удержания положения — начала нового бизнеса (Е, I, L). Следует инвестировать немного быстрее, чем этого требует рынок.

Ведущая позиция на стадии роста. Прибыльная позиция. Вероятно, но не обязательно, порождает чистый положительный потокденежной наличности. Естественное развитие позиции мож­но осуществить, используя стратегии: удержание положения — достижение лидерства в ценообразовании (А, С, N, U, V, W) или удержание доли рынка — защита положения (А, С, N, U, V, W). Следует продолжать инвестиции, чтобы поддержать сложившиеся темпы роста (и упредить влияние новых и (или) возможных конкурентов).

Ведущая позиция на стадии зрелости. Прибыльная позиция. Производитель чистой денежной наличности. Естественное развитие можно осуществить с помощью стратегий: удержание доли — рост вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U) или удержание положения — защита положения (А, С, N, U, V, W). Реинвестировать следует по мере необходимости.

Ведущая позиция на стадии старения. Прибыльная позиция. Ес­тественное развитие можно осуществить, используя стратегии: удержание положения — зашита положения (А, С, N, U, V, W). Реинвестировать следует по мере необходимости.

Сильная позиция на стадии рождения. Может быть неприбыльной. Денежная наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить с помощью стратегий: попытка улуч­шить положение — старт (Е, I, L) или полное стремление к получе­нию доли — быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V). Следует инвестировать быстро, как того требует рынок.

Сильная позиция на стадии роста. Может быть прибыльной. На­личность берется в заем. Естественное развитие можно осущест­вить, используя стратегии: попытка улучшить положение — дос­тичь лидерства в ценообразовании (А, С, N, U, V, W) или энергичное стремление к получению доли — быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V). Инвестировать следует в целях увеличения темпов роста.

Сильная позиция на стадии зрелости. Прибыльная позиция. Ес­тественное развитие (выборочное развитие) может быть осуществ­лено с помощью стратегий: удержание положения — защита поло­жения (А, С, N, U, V, W) или удержание доли — расти вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U). Реинвестировать сле­дует по мере необходимости.

Сильная позиция на стадии старения. Прибыльная позиция. Ес­тественное развитие можно осуществить, используя стратегии: удержание положения — защита положения (А, С, N, U, V, W) или собрать (D, Н, К, М, Q, R, V, W). Выборочное развитие может быть осуществлено с помощью стратегий: удерживать — держаться за нишу (С, D, N, Q, U). Минимальные реинвестиции необходимы для поддержания положения.

Заметная позиция на стадии роста. Вероятно, неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить с помощью стратегий: выборочное приобретение доли — сосредоточение, постепенное приобретение положения или стремление к получению доли — быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V). Инвестировать следует избирательно.

Заметная позиция на стадии зрелости. Умеренно прибыльная позиция. Естественное развитие может быть осуществлено с по­мощью стратегий: надлежащая эксплуатация — рост вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U). Выборочное развитие можно осуществить, используя стратегии: найти свою нишу и за­щищать ее (A, G, I, М, R, Т) или доказать жизнеспособность.

Заметная позиция на стадии старения. Умеренно прибыльная позиция. Сбалансированный поток наличности. Выборочное развитие можно осуществить, используя стратегии: пожинайте плоды — эксплуатация рыночной ниши (В, С, Т, L, N, Р, U, V) или удерживание — удержавание ниши (С, D, N, Q, U) либо поэтапный уход — уход (D, М, Q, R, W). Необходимы минимальное инвестирование в эксплуатацию или отказ от инвестирования.

Прочная позиция на стадии рождения. Неприбыльная позиция. Наличность берется в заем. Естественное развитие или выборочное развитие может быть осуществлено с помощью стратегий: выборочный поиск своего положения — сосредоточение (G, L, Т) или доказать жизнеспособность. Инвестировать следует очень избирательно.

Прочная позиция на стадии роста. Неприбыльная позиция. На­личность берется в заем или поток наличности сбалансирован. Ес­тественное развитие или выборочное развитие может быть осуще­ствлено с помощью стратегий: выборочный поиск своего положе­ния — сосредоточение, дифференциация (G, L, Т) или стремительный поиск своей доли — успеть (D, Е, L, М, Р, Q, R). Необходимо избирательное инвестирование.

Прочная позиция на стадии зрелости. Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован. Выборочное развитие можно осуществить, используя стратегии: найти нишу и держаться в ней — удержать нишу (С, D, N, Q, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется: поэтапный выход — выход (D, М, Q, R, W). Необходимо минимальное реинвестирование или отказ от инвестирования.

Прочная позиция на стадии старения. Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован. Если жизнеспособ­ность нельзя доказать, рекомендуется использовать стратегию: по­этапный уход — уход (D, М, Q, R, W) или отказ (X). Необходимо деинвестирование или отказ от инвестирования.

Слабая позиция на стадии рождения."Неприбыльная позиция. Наличность берется в заем. Жизнеспособность можно поддержи­вать, используя стратегии: догнать — догнать (D, Е, L, М, Р, Q, R) либо выход — выход (D, М, Q, R, W) или выход — отказ от инвестирования (D, К, Q, R, S).

Слабая позиция на стадии роста. Неприбыльная позиция. Налич­ность берется в заем или движение наличности сбалансировано. До­казать жизнеспособность можно, используя стратегии: сдвиг (D, L,

M, N, Q, R, V, W) или возобновите (D, M, О, P, Q, R, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, то используется стратегия: отказ (X). Необходимы инвестирование или отказ от инвестиций.

Слабая позиция на стадии зрелости. Неприбыльная позиция. Наличность может браться в заем. Доказать жизнеспособность можно, используя стратегии: сдвиг (D, L, М, N, Q, R, V, W) или об­новление (D, М, О, Р, Q, R, U). Если жизнеспособность нельзя до­казать, то следует избрать стратегию: поэтапный уход — уход (D, М, Q, R, W). Необходимы избирательное инвестирование или от­каз от инвестиций.

Слабая позиция на стадии старения. Неприбыльная позиция. Возможная стратегия: выход — отказ от инвестиций (X).

Чтобы использовать модель ADL, необходимо определить зна­чение переменных (табл. 9.1). Поясним некоторые из них.

Таблица 9.1. Переменные, используемые в модели ADL

Переменные сильных сторон бизнеса (горизонтальная ось X)	Переменные стадий жизненного цикла (вертикальная ось У)
Общая конкурентоспособность Патенты Эффективность производства Гарантийное обслуживание Вертикальная интеграция Отношение менеджмента к риску	Стадия жизненного цикла Темпы роста рынка Характеристики конкуренции Приверженность клиента торговой марке Стабильность доли на рынке Препятствие на входе не технологиче­ского плана Широта производственных линий Развитие технологий

Общая конкурентоспособность — определяется как среднее зна­чение параметров сильных сторон бизнеса, включенных в модель. Кроме того, общая конкурентоспособность может оцениваться и как стратегическая позиция: нежизнеспособная, слабая, прочная, благоприятная, сильная, доминирующая.

Отношение менеджмента к риску. При принятии решений по та­ким вопросам, как вхождение в новые рынки, внедрение новой продукции и т.д., менеджмент может идти на риск или избегать риска.

Стадия жизненного цикла отрасли, в которой осуществляется бизнес, может определяться косвенно по ее параметрам или оцени­ваться. В качестве параметров могут использоваться различные факто­ры (табл. 9.2).

Таблица 9.2. Факторы, характерные для разных стадий жизненного цикла отрасли

Параметры	Рождение	Рост	Зрелость	Старение
Темпы роста	?	> ВНП	< ВНП	О
Предсказуе­мость роста	?	Неопределен­ный	Хорошо известный	Хорошо известный
Продуктовая линия	Базовая	Разнообраз­ная	Обновленная	Сужающаяся
Число конкурентов	Возрастаю­щее	Большое и возрастаю­щее число с последую­щим уменьше­нием	Немного постоянных	Сокращение
Деление рынка	Фрагментар­ное	Фрагментар­ное; несколь­ко лидеров	Концентрация	Дальнейшая концентрация
Стабильность доли на рынке	Непостоянная	Лидеры, меня­ющиеся пози­циями	Закрепившие­ся лидеры	Высокая ста­бильность
Постоянство потребителей	Никакого или небольшое	Относитель­ное	Установление определенных покупатель­ских предпоч­тений	Постоянство
Стартовые барьеры	Практически никаких	Достаточно низкие	Высокие	Очень высокие
Технология	Разработка концепции и продукта	Отработка и расширение продуктовой линии	Обновление продуктовой линии	Минимально- необходимая

Авторы модели считают, что непосредственно можно оценить стадию жизненного цикла отрасли следующим образом:

зарождающаяся: еще не растущая или растущая очень слабо; растущая: растет быстро, экспоненциальный рост;

зрелая: рост замедляется и прекращается;

стареющая: отрицательный рост.

Стабильность доли компании на рынке может быть оценена по количеству и частоте новых вхождений и выходов конкурентов на рынок и с рынка. Иными словами, это распределение доли рынка среди конкурентов и стабильность этого распределения.

Простота вхождения нового конкурента на рынок измеряется количеством и прочностью препятствий на входе, в число которых могут входить нормативно-правовые требования, необходимость производства удовлетворять высоким технологическим стандартам и стандартам качества, высоким требованиям к основному капита­лу, способность существующих конкурентов заключать выгодные сделки, затраты, связанные с созданием торговой марки, и установ­ление дистрибьюторских каналов. В целом высокие препятствия на входе в отрасль ассоциируются с высокой прибыльностью произ­водства. Такова точка зрения современных производителей.

Широта производственной номенклатуры (линии) — относитель­ное количество и разнообразие продукции в отрасли и степень ее расширения или сужения.

Развитие технологий — подразумевается степень концентрации в отрасли одной технологии. На нижнем конце шкалы находится отрасль, характеризующаяся многими, часто заменяющими друг друга технологиями, на верхнем — отрасль с одной технологией.

Считается, что модель ADL может применяться как для изуче­ния фактического конкурентного положения каждого вида бизнеса и стадии жизненного цикла его отрасли, так и для того, чтобы сбалансировать корпоративный бизнес-портфель, а также и выбрать конкретные стратегии корпорации для балансировки сво­его бизнес-портфеля.

Подход ADL предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла, хотя форма цикла может разли­чаться.

В традиционных отраслях стадия зрелости может длиться деся­тилетиями, в то время как в некоторых отраслях высоких техноло­гий весь жизненный цикл может быть пройден за несколько лет или даже месяцев. Практика показывает, что производство на ста­диях зарождения и роста является типичным потребителем денеж­ной наличности, а на стадии зрелости и старения — типичным ее генератором. Следует также отметить, что более молодые и слабьте

В качестве параметров могут использоваться различные факто­ры (табл. 9.2).

Таблица 9.2. Факторы, характерные для разных стадий жизненного цикла отрасли

Параметры	Рождение	Рост	Зрелость	Старение
Темпы роста	?	> ВНП	< ВНП
Предсказуе­мость роста	?	Неопределен­ный	Хорошо известный	Хорошо известный
Продуктовая линия	Базовая	Разнообраз­ная	Обновленная	Сужающаяся
Число конкурентов	Возрастаю­щее	Большое и возрастаю­щее число с последую­щим уменьше­нием	Немного постоянных	Сокращение
Деление рынка	Фрагментар­ное	Фрагментар­ное; несколь­ко лидеров	Концентрация	Дальнейшая концентрация
Стабильность доли на рынке	Непостоянная	Лидеры, меня­ющиеся пози­циями	Закрепившие­ся лидеры	Высокая ста­бильность
Постоянство потребителей	Никакого или небольшое	Относитель­ное	Установление определенных покупатель­ских предпоч­тений	Постоянство
Стартовые барьеры	Практически никаких	Достаточно низкие	Высокие	Очень высокие
Технология	Разработка концепции и продукта	Отработка и расширение продуктовой линии	Обновление продуктовой линии	Минимально- необходимая и

Авторы модели считают, что непосредственно можно оценить стадию жизненного цикла отрасли следующим образом:

Дата добавления: 2015-07-02