Стратегические решения и способы их принятия

Стратегические решения – это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределённостью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьёзные, долгосрочные последствия для организации.

К числу стратегических решений можно отнести:

· реконструкцию организации;

· внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

· организационные изменения (изменения организационно-правовой формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

· выход на новые рынки сбыта;

· приобретение, слияние организаций и т.д.

Стратегические решения характеризуются тем, что они:

· инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

· направлены на перспективные цели организации, на возможность, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;

· отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

· направлены в будущее и являются, следовательно, неопределёнными по своей природе;

· требуют знаний – результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жёстких временных рамок;

· субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

· необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Скажем, решение руководителей организации выйти на новые рынки относится к числу стратегических решений и обладает всеми присущими им особенностями: оно направлено на перспективные цели, связанные с будущими возможностями; имеется несколько альтернативных вариантов реализации этого решения (работать с посредниками или самостоятельно, с какими именно посредниками); у этого решения достаточно высок риск; успех в его реализации во многом будет зависеть от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. Вместе с тем объективно оценить целесообразность данного решения до его реализации не представляется возможным.

Некоторые авторы считают, что стратегические решения существовали всегда и что им присуща следующая характерная особенность: принятие стратегических решений осуществляется путём выбора из дискретного множества известных вариантов[1]. Такая позиция является следствием производственного подхода. Следуя ему, можно признать наличие в доперестроечных условиях стратегических решений по обновлению продукции, покупке нового оборудования, изменению структуры управления, но такие решения имели внутреннюю целевую направленность: увеличение производительности труда, совершенствование управления и т.д. Именно поэтому они и выбирались из дискретного множества известных вариантов.

Стратегический менеджмент основан на принятии управленческих решений, ориентированных на учёт специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности организации на рынке, на успех в конкурентной борьбе. Определение множества стратегических альтернатив является в этом случае непростой задачей. Этим самым мы хотим подчеркнуть следующую особенность российского управления: менеджеры могут признавать необходимость разработки стратегии, но сохранять производственный менталитет и внутреннюю ориентацию управления. Такая противоречивость развития менеджмента присуща переходной экономике и объясняется одновременностью процессов перехода к рынку, развития стратегического менеджмента и смены психологических установок.

Стратегический менеджмент подвергается постоянной критике. Основные критические аргументы сводятся к тому, что внешняя среда меняется слишком быстро и организация зачастую не имеет необходимой информации для адекватного прогнозирования и принятия стратегических решений. Кроме того, высказываются опасения, что менеджеры не всегда могут комплексно оценить возникающие ситуации, а навязывание формальных методов планирования может погубить творческие идеи, причём наличие стратегического плана не является гарантией успеха предприятия на рынке. Отвечая на критические замечания в адрес формальных методов стратегического планирования, Жан-Жак Ламбен пишет, что в идеале аналитик должен располагать всеми данными, относящимися к отрасли, тенденциям рынка, намерениям конкурентов, долям рынка, рождающимся технологическим новшествам и т.д. Очевидно, что, несмотря на значительный прогресс в сфере экономической информации, реальность часто далека от этого идеала. Тем не менее углублённое рассмотрение конкретных ситуаций часто обнаруживает, что главные проблемы связаны скорее с избытком данных и с поверхностным анализом имеющейся информации[2].

На практике менеджеры многих предприятий действуют довольно успешно на основании интуитивной стратегии, которая заменяет им формальное планирование. Однако обширное исследование Б. Хендерсона (Henderson) из Бостонской консультационной группы свидетельствует, что интуитивная стратегия не может быть успешной в том случае, когда:

1) увеличиваются размеры корпорации;

2) разрастается аппарат управления;

3) существенно изменяется внешняя среда.

Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому управлению как средству сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней среде. В целом можно сказать, что эффективность системы стратегического менеджмента определяется тем, что она:

· обеспечивает комплексный, системный взгляд на организацию и его внешнее окружение;

· облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации;

· обеспечивает координацию и коммуникации, как по горизонтали, так и по вертикали;

· помогает справиться с изменениями и провести изменения;

· даёт возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;

· помогает делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

Обзоры показывают, что большинство организаций имеют тенденцию придерживаться определённой стратегической ориентации в течение 15–20 лет, прежде чем они предпринимают существенные изменения в направлении развития. Обычно необходим некоторый шок, для того чтобы у менеджмента появилась серьёзная мотивация для пересмотра позиций организации. Стимулировать стратегические изменения могут, например, такие события:

· смена руководства организации;

· вмешательство внешних организаций. В российских условиях чаще всего такой организацией является не банк, как это бывает за рубежом, а налоговая инспекция и управление по делам о несостоятельности и банкротству, которые вынуждают организацию разрабатывать антикризисную программу;

· угроза смены владельца или поглощения организации;

· осознание менеджерами необходимости «прорыва» в процессе функционирования организации в случае, если эта организация не выходит на ожидаемые результаты (допустим, уменьшаются объём продаж и доходы).

Где допущена ошибка? Почему? Такие вопросы стимулируют высших менеджеров пересмотреть текущую позицию организации и инициировать стратегические изменения. Вообще понимание роли высших менеджеров особенно важно при изучении стратегического управления.
Т. Питерс (Peters) и Р. Уотермен (Waterman) в своей книге «В поисках эффективного управления» отмечают, что практически с любой выдающейся компанией ассоциируется сильный лидер, роль которого в становлении компании огромна. Такой лидер должен обладать ясным пониманием миссии компании, внушать уважение, быть наделённым магнетизмом, чтобы заражать своей энергией всю компанию.

Таким образом, некоторые стратегические решения принимаются быстро и одним человеком (часто это предприниматель или главный исполнительный директор, обладающий большими полномочиями), который отлично разобрался в ситуации и умеет быстро убедить других в правильности своего подхода. Другие стратегические решения разрабатываются последовательно, в виде принятия небольших корректив, в результате чего со временем организация переходит с одного направления на другое.

В отличие от многих других решений стратегические решения связаны с долгосрочным будущим всей организации и имеют три характеристики.

1. Редкость. Стратегические решения не принимаются повседневно и, как правило, не имеют типового варианта, которым можно воспользоваться.

2. Важность. Стратегические решения требуют значительных ресурсов и повышенного внимания менеджеров.

3. Директивность. Стратегические решения задают общую направленность решений, принимаемых на нижних уровнях, и определяют будущие действия в масштабах всей организации.

Г. Минцберг, проведший фундаментальное исследование по изучению труда руководителей высшего звена, называет три типовых моделей принятии стратегических решений, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский, адаптивный и плановый. Позже к этой классификации Куинн добавил четвертую – логическую постепенность.

• Предпринимательская модель. В этом случае принятием стратегического решения и разработкой стратегии занимается один человек, имеющий для этого необходимые полномочия. Основное внимание при этом уделяется возможностям, а проблемы считаются вторичными. В основе стратегии лежит видение основателя бизнеса того, какой должна быть общая направленность, а сами решения бывают крупными и смелыми. Основная задача – рост корпорации. Пример организации, где практиковался такой подход к принятию стратегических решений, – Amazon.com, созданная Джеффом Безосом (Jeff Bezos). Сущность деятельности этой компаний отражает его видение, в основе которого лежит активное использование Интернета при работе на рынке с книгами и другими товарами. Хотя четкая стратегия роста, выбранная Amazon, была, несомненно, преимуществом предпринимательской модели, эксцентричный стиль управления Безоса привел к тому, что ряд менеджеров старшего уровня ушли из компании.

Ярким примером такого типа является компания Microsoft, которая отражает видение процесса развития индустрии персональных компьютеров, присущее основателю компании Биллу Гейтсу.

• Адаптивная модель. Иногда образно называемая «все равно доведем до конца», эта модель принятия решения характеризуется реактивными, ответными действиями на возникающие проблемы вместо активного поиска новых возможностей. Здесь часто возникают своего рода торги между заинтересованными лицами, пытающимися повысить приоритетность своих целей. Стратегия оказывается фрагментированной и разрабатывается так, что корпорация в ходе реализации этой стратегии движется вперед небольшими шагами. Encyclopaedia Britannica, Inc., успешно функционировавшая в течение многих лет именно таким образом, продолжала полагаться на доставку своих престижных книг «от двери к двери», в том числе и после того, как условия изменились, то есть когда обычной стала семья, где работают и муж и жена, из-за чего прежний маркетинговый подход Encyclopaedia Britannica уже не срабатывал – некому было открывать дверь. Только после того как в 1996 г. ее приобрела другая компания, она стала выпускать электронные версии своих книг и изменила маркетинговую стратегию, сделав ставку на телевизионную рекламу.

• Модель планирования. Эта модель принятия решений предусматривает систематизированный сбор информации, требующейся для анализа ситуации, выработку возможных альтернативных стратегий и рационально обоснованный выбор наиболее подходящей стратегии. Эта модель также предусматривает активный поиск новых возможностей и принятие решений, чтобы устранить возникающие проблемы. Наглядный пример применения модели планирования – IBM, когда в ней главным исполнительным директором был Луи Герстнер. Одним из первых серьезных шагов, сделанных Герстнером на посту директора, было проведение двухдневного совещания по корпоративной стратегии, на которое пригласили старших исполнительных директоров. Глубинный анализ товарной линии IBM привел к принятию стратегического решения – инвестировать в обеспечение полного набора услуг, а не ограничиваться только производством компьютерного оборудования. После принятия этого стратегического решения в 1993 г. 80% роста дохода IBM приносят ее услуги.

• Логическая постепенность. Четвертый способ принятия решений – синтез моделей планирования и адаптации и в меньшей степени предпринимательского способа. Его предложил Куинн. В этом случае топ-менеджеры полностью понимают миссию и цели корпорации, но при разработке стратегий выбирают «интерактивный процесс, в ходе которого организация изучает будущее, проводит эксперименты и на основе ряда относительно небольших задач учится новому, вместо того чтобы сразу использовать глобальные формулировки общих стратегий». Поэтому, хотя миссия и цели заданы, стратегия появляется на основе дебатов, обсуждений и экспериментов. Такой подход, по-видимому, полезен, когда среда изменяется быстро и когда важно добиться согласия и получить необходимые ресурсы, прежде чем направить всю корпорацию на реализацию конкретной стратегии.

Дж.Д.Хангер и Т.Л.Уилен предложили процесс принятия стратегических решений, состоящий из восьми шагов:

1. Оценить текущие результаты функционирования по а) доходности инвестиций, рентабельности и т.д.; б) текущему стратегическому положению компании (миссии, целям, стратегии, политике).

2. Изучить управление корпорацией, то есть деятельность совета директоров и топ-менеджеров фирмы.

3. Провести сканирование внешней среды, чтобы определить стратегические факторы, создающие возможности и угрозы.

4. Провести сканирование внутренней корпоративной среды, чтобы определить стратегические факторы, влияющие на ее слабые и сильные стороны.

5. Проанализировать стратегические факторы (SWOT), чтобы а) обнаружить проблемные участки; б) проанализировать и пересмотреть, если это необходимо, миссию и цели корпорации.

6. Разработать, оценить и выбрать лучшую альтернативную стратегию с учетом анализа, проведенного на шаге 5.

7. Реализовать выбранные стратегии через программы, бюджеты и процессы.

8. Оценить реализованные стратегии при помощи систем обратной связи и контроля, чтобы гарантировать минимальное отклонение от плана.

Отметим, что высшие менеджеры часто имеют дело с парадоксом стратегического управления. С одной стороны, обязанность высших менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить эффективность функционирования предприятия и получение ожидаемой прибыли. С другой стороны, они должны быть способны осуществить быстрый манёвр под воздействием внешних угроз и возможностей. К сожалению, многие руководители, преуспевшие в обеспечении эффективного функционирования предприятия, оказываются более пассивными и менее подготовленными к изменениям внешней среды. Напротив, руководители, достигшие гибкости и адаптивности своих фирм к внешней среде, не гарантируют выживание фирмы в конкурентной борьбе, если они игнорируют проблемы функционирования. Для успешного руководства эти два аспекта должны быть сбалансированы.

Дата добавления: 2015-07-02