Уровни планирования стратегии и соответствующие им типы стратегий. Корпоративная стратегия. Основные виды управленческих решений этого уровня

ТИПЫ СТРАТЕГИЙ

Лекция 4. УРОВНИ ПЛАНИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ И

4.1. Уровни планирования стратегии и соответствующие им типы стратегий. Корпоративная стратегия. Основные виды управленческих решений этого уровня.

4.2. Деловая и функциональные стратегии. Основные виды управленческих решений этих уровней. Операционные стратегии.

Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как правило, четыре уровня стратегических решений, образуя иерархию стратегий:

1) корпоративный;

2) деловой;

3) функциональный;

4) операционный.

Все уровни стратегий тесно связаны между собой и образуют пирамиду стратегий внутри организации (рис. 4.1.).

Рис. 4.1. Пирамида стратегий

Характеристика уровней стратегии с точки зрения предназначения, ответственных за их разработку лиц и основных задач представлена в
табл. 4.1.

Таблица 4.1 – Распределение задач по разработке стратегии

Уровень стратегии	Предназна-чение	Ответственные за разработку и реализацию стратегии	Основные задачи
Корпоративная стратегия	Для организации и сфер её деятельности в целом	Руководители высшего звена управления	1. Улучшение общих показателей работы в тех направлениях и отраслях, где организация уже действует. 2. Действия в области диверсификации и интеграции. 3. Создание и управление высокоэффективным хозяйственным портфелем. 4. В рамках хозяйственного портфеля поиск путей получения синергетического эффекта. 5. Оптимальное распределение корпоративных ресурсов. 6. Действия в отношении убыточного или непривлекательного бизнеса
Деловая стратегия	Для каждого отдельного вида деятельности организации	Руководители стратегических отделений	1. Усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ. 2. Формирование механизма реагирования на внешние изменения. 3. Интеграция стратегических усилий различных функциональных направлений
Функцио-нальная стратегия	Для каждого функционального направления в рамках отдельного вида деятельности	Функцио-нальные менеджеры – руководители среднего звена управления	1. Поддержка общей деловой стратегии и конкурентоспособности. 2. Создание управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. 3. Интеграция стратегических усилий операционной деятельности
Операционная стратегия	Для структурных подразделений внутри функциональных направлений	Менеджеры низшего звена управления	1. Решение узкоспециализированных вопросов и проблем, связанных с достижением целей функциональных подразделений. 2. Повышение производительности труда

Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Управление портфельной стратегией – это управление всеми предприятиями и организациями, входящими в корпорацию, с помощью ценных бумаг.

Для портфельной стратегии важное значение имеют пути образования портфелей. Рассмотрим основные из них.

· Отпочкование от материнских компаний дочерних, специализирующихся на определённом функциональном направлении.

· Взаимодействие поставщика и потребителя. Образование портфеля на этой основе хорошо известно и носит название варианта вертикальной интеграции. Этот процесс может развиваться в различных направлениях. Например, судоходная компания может приобрести компанию, обеспечивающую топливом её суда, либо угольную компанию, обеспечивающую загрузку её судов, и т.д. Компания, производящая машины, может приобрести сеть оптовых предприятий либо завод, выпускающий определённые запасные части.

· Развитие смежного бизнеса. Речь идёт о создании параллельного производства, удовлетворяющего наряду с основными какие-либо дополнительные запросы потребителей.

Указанные пути образования портфеля связаны с эффектом синергизма, т.е. с объединением усилий для более эффективного использования ресурсов и упрочнения позиции компании в конкурентной борьбе. Объединение усилий двух или нескольких организаций обеспечивает стратегические преимущества, выраженные в повышении эффективности, снижении издержек производства, росте производительности и т.д. Эффект синергизма, как уже сказано выше, – это эффект совместных действий, он гораздо выше суммы результатов индивидуальных усилий предприятий.

Портфели могут быть двух типов: синергетические (централизованные, объединённые) и диверсифицированные. Существуют также промежуточные формы.

Пути образования синергетических портфелей:

· покупка новых предприятий;

· укрепление имеющихся в составе портфеля предприятий и их дальнейшее развитие;

· отсечение (ликвидация) старых, нежелательных предприятий в основе портфеля;

· продажа компаний, которыми могут лучше управлять другие компании. Например, группа судоходных компаний приобрела компанию, владеющую прибрежными ресторанами. Однако к ресторанному бизнесу не готова. В то же время есть фирма, которая может управлять этим бизнесом лучше. Судоходной компании целесообразно продать компанию по управлению ресторанами этой фирме на выгодных для себя условиях;

· распределение и управление финансовыми ресурсами. На уровне портфельной стратегии высшее руководство распределяет финансовые ресурсы между отдельными фирмами, входящими в корпорацию или холдинг, а также в случае создания новых дочерних фирм и контролирует их расходование;

· чёткая стратегическая ориентация всех компаний, входящих в корпорацию, с целью исключения конкуренции между ними и обеспечения чёткого разделения труда;

· использование преимуществ синергизма для обеспечения единства корпоративных миссий. Если в корпорацию вошла фирма с резко отличающейся корпоративной миссией, то её нужно либо поставить в один ряд с остальными, либо исключить.

Пути образования диверсифицированных портфелей:

· сама динамика развития бизнеса способствует отпочкованию от материнских компаний фирм, специализирующихся в иной сфере деятельности. Допустим, авиакомпания может открыть не связанные с материнской линией предприятия с учётом ориентации на рынок – кафе или другие точки питания;

· технический прогресс – другая сторона диверсификации, развитие предпринимательских сфер, связанных с материнской линией лишь технологически;

· высокая степень самостоятельности отдельных компаний в рамках корпорации или холдинга. Эти компании, как правило, отличаются высокой прибыльностью, но не могут инвестировать свои капиталы в эту сферу. Отсюда – поиски сфер приложения для новых инвестиций.

Таким образом, задачи диверсифицированных компаний сводятся главным образом к поискам таких отраслей, в которые можно было бы сделать инвестиции.

Итак, в наиболее общем виде портфельная стратегия предполагает:

· покупку новых компаний;

· укрепление и расширение имеющихся в составе корпорации компаний;

· ликвидацию нежелательных компаний и постепенный выход из нежелательных отраслей;

· размещение и контроль финансовых ресурсов;

· использование эффекта синергизма, совместных усилий имеющихся в портфеле предприятий.

Портфельная стратегия требует знания финансовых проблем, рынка ценных бумаг, биржевого дела и т.д.

Таким образом, стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем наступила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

· распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

· решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

· изменение структуры корпорации;

· решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

· единую стратегическую ориентацию подразделений.

Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для новой продукции формируется целевая программа её продвижения на рынок, и она финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом существенно снижается, так как на определённом этапе допускается её убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с позиций долгосрочной цели (например, завоевания рынка). Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно.

Таким образом, разработка корпоративной стратегии обычно включает 6 основных элементов (рис. 4.2.).

Рис. 4.2. Основные составляющие корпоративной стратегии

Миссия организации в рамках корпоративной стратегии – это проблема определения набора видов деятельности, т.е. проблема диверсификации. В частности, в каких отраслях будет действовать организация, какой уровень интеграции выберет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями или распространится на многие, будет ли организация ориентироваться на стратегические соответствия между различными видами деятельности или нет.

Корпоративные задачи, исходная база постановки которых результаты маркетинговой и инновационной деятельности. Задачи организации следует ориентировать не на прибыль, а на методы ее получения. Менеджменту организации следует составить сбалансированный перечень задач, которые затрагивают все сферы деятельности.

Определение стратегических бизнес-единиц (СБЕ) в организационной структуре организации, которые имеют ярко выраженную специализацию, определенный круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Каждая СБЕ должна стать реальной административно-хозяйственной единицей и действовать, по сути, как независимая организация, отвечающая за конечный результат – прибыль в своей сфере деятельности.

Размещение ресурсов, которое предполагает перераспределение денежных ресурсов между различными СБЕ для достижения корпоративных целей.

Использование синергизма, т.е. координация усилий в таких видах деятельности, как закупка, внедрение новых технологий, НИОКР, производство, маркетинг, управление человеческими ресурсами, позволяет сократить издержки и повысить возможность достижения корпоративных целей. При этом важно, чтобы кроме руководства организации к поиску возможностей использования синергизма подключались менеджеры СБЕ.

Корпоративное развитие, включающее решение проблем общекорпоративного развития, разнообразие которых можно свести к трем основным типам: наступательные (рост), оборонительные (сокращение), компромиссные (стабилизации). В рамках диверсифицированной компании возможны сочетания этих стратегий по отношению к различным видам деятельности.

Дата добавления: 2015-07-02