Деловая и функциональные стратегии. Основные виды управленческих решений этих уровней. Операционные стратегии

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке (например, на рынке миксеров), кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет её рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют ещё стратегией конкуренции. Очевидно, что бизнес-стратегия для миксеров будет отличаться от стратегии для других товаров. Для организаций с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Основные компоненты деловой стратегии приведены на рис. 4.3.

Рис. 4.3. Основные компоненты разработки деловой стратегии

Стратегические задачи, стоящие перед СБЕ, являются частью общекорпоративного процесса: рост, сохранение преимущественного положения и т.д.

Размещение ресурсов как элемента бизнес-стратегии особенно важно, если СБЕ имеет определенное число товаров и рынков. Для оптимального распределения ресурсов внутри СБЕ необходим анализ и оценка привлекательности рынков и конкурентной позиции.

Стратегические усилия во многом определяются стратегическими задачами. Можно выделить два альтернативных направления развития СБЕ применительно к существующей продукции: это увеличение объема продаж (расширение рынка, более глубокое проникновение на рынок и т.д.) или повышение эффективности производства и реализации продукции (увеличение цен, сокращение издержек, исключение малорентабельных видов деятельности и т.д.).

Цели в отношении потребителей предполагают выбор своей целевой группы потребителей и удовлетворение ее потребностей лучше, чем это делают конкуренты.

Цели в отношении конкурентов формулируются на основе анализа конкуренции. Конкурентов СБЕ условно можно разделить на четыре категории: прямые, косвенные, товарные, неявные (рис. 4.4.).

Создание конкурентного преимущества. В целом вся деловая стратегия сводится к достижению стратегических (конкурентных) преимуществ. Стратегическое, или конкурентное, преимущество предполагает высокий и стабильный уровень доходов фирм и прочих позиций на рынке.

		Товары
		схожие	различные
Потребители	схожие	Прямые конкуренты Фирмы, предлагающие аналогичные товары и услуги одним и тем же группам потребителей	Косвенные конкуренты Фирмы, предлагающие различную продукцию одной и той же категории потребителей
различные	Товарные конкуренты Фирмы, предлагающие одинаковую продукцию различным группам потребителей	Неявные конкуренты Фирмы различного профиля

Рис. 4.4. Матрица типовой конкуренции

В центре внимания таких преимуществ лежит фактор качества, под которым подразумевается:

· качество продуктов и услуг, которые компания предлагает на рынке;

· качество работы самой компании, т. е. качество управления;

· маркетинговое понятие качества.

Маркетинговое качество, определяющее конкурентные преимущества, характеризуется несколькими параметрами:

· ядро товара – свойства, определяющие качество товара (это могут быть потребительские свойства, эргономические, свойства безопасности и др.);

· товар в реальном исполнении. С точки зрения маркетингового качества огромное значение придается дизайну товара, в том числе упаковке, маркировке и др.;

· подкрепление товара. Сюда включаются те услуги, которые предлагаются покупателю при продаже данного товара, например, доставка на дом. Большая роль здесь также отводится рекламе;

· отличительное качество. Любому покупателю должно быть ясно, в чем преимущество данного товара. Следовательно, предлагаемая новинка должна отличаться простотой усовершенствований. Успех реализации во многом зависит и от умения продавца просто, доходчиво и быстро объяснить покупателю, в чем преимущество товара по сравнению с тем, который пока преобладает на рынке.

Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия, НИОКР и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках деловой стратегии, а также создание управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей организации (табл.4.2.).

Таблица 4.2 – Функциональные стратегии

Функциональная область	Основная стратегическая ориентация
Маркетинг	Привлечение и сохранение лояльной группы потребителей посредством уникального сочетания товара, сбыта, продвижения и цены
Производство	Полное использование производственных возможностей, снижение относительных издержек производства и максимизация контроля качества
Финансы	Функционирование в пределах установленного бюджета, упор на прибыльную продукцию, контроль кредита и минимизация стоимости займов
Учёт	Стандартизация отчётности, тщательная детализация издержек, стандартизация сделок
Технические службы	Разработка и соблюдение конкретных спецификаций, ограничение числа моделей и вариантов, концентрация на улучшении качества
Снабжение	Приобретение материалов большими однородными партиями по низким ценам и поддержание небольших запасов
НИОКР	Поиск технологических прорывов, улучшение качества продукции, выявление нововведений

В функциональной стратегии важны следующие моменты:

· определение конкретного содержания данной функции;

· четкое усвоение целей и задач деловой стратегии всеми сотрудниками данного отдела;

· представление каждым работником своего места в отделе и своего отдела в фирме, знание роли данного отдела, чем будет заниматься, какой будет вносить вклад в дело всей фирмы;

· четкое разграничение функций всех подразделений фирмы;

· координация функции и объединение усилий отделов, т. е. использование синергетического эффекта на уровне всех подразделений фирмы.

Таким образом, формирование функциональных стратегий – это важный аспект делового менеджмента, в котором скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более точно определить величину затрат на финансирование каждого подразделения, а также их эффективность и результативность. Идеальным функциональным подразделением может быть то, которое располагает продуманной функциональной стратегией, увязанной с деловой стратегией всей фирмы.

По мнению Б. Карлоффа (Karlof), «независимое формирование функциональных стратегий – неподнятая целина менеджмента, где, возможно, скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование данного подразделения»[1].

Операционная стратегия дополняет стратегии более высокого уровня (корпоративную, деловую и функциональные) и обеспечивает их завершенность в системе стратегического планирования.

Операционная стратегия относится к еще более конкретной деятельности в рамках определенного функционального направления. Она связана с деятельностью ключевых оперативных единиц (заводы, региональные подразделения, отделы и службы внутри функциональных направлений), которые решают ежедневные оперативные задачи, имеющие стратегическое решение (реклама, управление запасами, закупка сырья, транспортировка, набор персонала, производственные операции и т.д.). Совокупность операционных стратегий – это основание пирамиды разработки стратегии корпорации, которое обеспечивает поддержку стратегий более высокого уровня. Например, производственная стратегия, ориентированная на конкретную деловую стратегию, должна быть взаимосвязана с производственными звеньями завода (цеха, участки, бригады), которые должны решать стратегически важные задачи.

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.

Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход – это стратегическое планирование «снизу вверх», при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического менеджмента.

[1] Карлофф Б. Деловая стратегия. – М.: Экономика. 1991. – С. 83.

Дата добавления: 2015-07-02