Планирование и подготовка резерва руководителей

При работе с резервом руководителей большинство организаций выделяют две группы:

1) Группа преемников или дублеров – это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем.

2) Группа молодых сотрудников с лидерским потенциалом – это люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации (хай-по high-potentials)

Основные этапы подготовки резерва

1. Определение ключевых должностей и плана их замещения

Ключевые должности – должности, оказывающие особое влияние на деятельность организации

2. Определение характеристик будущих руководителей, то есть компетенций, личных качеств, знаний, необходимых для эффективной работы в должности руководителя

3. Отбор кандидатов в резерв руководителей. Осуществляется высшим руководством совместно со службой управления персоналом. Отбор производится с учетом трех основных критериев:

- соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального руководителя (метод экспертных оценок, тестирование)

- результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях.

- Степени готовности кандидата.

2. Определение потребностей развития (на основе п.3)

3. Подготовка планов развития. Планы развития содержат конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию разрыва между идеальным портретом и конкретными показателями оценки претендентов.

4. Реализация планов подготовки преемников.

Стороны реализации:

Работник – затрачивает время и усилия

Руководство – распоряжается ресурсами на развитие, определяет приоритеты работы, влияет на мотивацию

Служба управления персоналом – общий контроль за подготовкой.

Формы подготовки резерва:

- индивидуальная работа под началом вышестоящего руководителя;

- стажировка в должности в своей и чужой фирме, в том числе и за рубежом.

- Школы, курсы, семинары

- Обучение в специальных центрах

- Самостоятельное обучение по специальным программам;

- Перемещение по горизонтали

- Работа в составе коллективных органов, участие в совещаниях.

5. Оценка прогресса развития. Результат – корректировка плана развития или изменение состава преемников.

6. Назначение на должность. Обсуждение готовности преемников и решение о назначении руководство принимает заблаговременно до фактического освобождения ключевой должности.

7. Адаптация Новому сотруднику требуется информационная, организационная и моральная помощь со стороны руководителей, коллег, подчиненных.

Может быть использован метод «близнецов», или «метод спаривания», при котором старый и новый руководитель некоторое время работают совместно (от нескольких недель до нескольких месяцев)

Минус: порождение двоевластия.

Более эффективным методом адаптации является партнерство нового руководителя и его непосредственного начальника, когда в течение определенного периода (6-12 мес.) руководитель уделяет его работе особое внимание, проводит регулярные встречи, оказывает помощь.

Дата добавления: 2015-07-02