Доверие к подчиненным

Что может быть делегировано

Не существует твердо установленного перечня задач, которые могут быть делегированы. Это зависит от нескольких факторов. Те задачи, которые вы можете делегировать в одном случае, в другой ситуации делегировать нельзя.

Ошибочно представлять, что вы либо можете делегировать полномочия, либо нет. Такая ситуация не может быть описана с помощью черно-белой картинки. Существует целый континуум делегируемых функций и задач, зависящих от степени контроля, который вы пожелаете осуществлять. Некоторые ключевые моменты могут быть определены следующим образом:

Таблица 10.2. Континуум делегирования

«Получите вместе с работой; дайте мне знать, что произойдет впоследствии».

«Получите вместе с работой, но дайте мне знать, если вам потребуется консультация, помощь или поддержка.

«Получите вместе с работой, но постоянно информируйте меня о ходе выполнения работы».

Не предпринимайте никаких действий по этому вопросу до тех пор, пока не проконсультируетесь со мной».

Вы пожелаете больше делегировать функций и задач, если вы будете чувствовать, что вы можете доверять своим подчиненным. Такое доверие основывается на вашем суждении об их профессиональной компетенции и их личных качествах. Способные и заинтересованные в качественном выполнении дела подчиненные будут осознавать и нести ответственность за дело, которое вы им поручите; действительно, ваши подчиненные не смогут выполнить работу, если реальная ответственность и право распоряжаться по ходу дела не будут им делегированы.

Следует избегать двух опасностей: излишнего оптимизма и излишнего пессимизма в отношении каждого лица, которому вы поручаете дело. Все мы ограничены в своих возможностях. Некоторые в состоянии качественно выполнить работу, при этом риск того, что произойдет неприятность, весьма невелик. Другие в состоянии выполнить работу только в упряжке с вами. Наилучшими работниками являются те, кто имеет способности, осознают ответственность и хорошо информированы, они полностью понимают цели работы компании и ее политику и понимают возможные последствия ошибок или заблуждений.

Для исполнительного директора или другого лидера такого же уровня делегирование является жизненно необходимым способом работы, а не необязательным дополнением. Если он признает такое положение дел, то из этого следует, что он должен знать своих основных подчиненных и кандидатов на ключевые должности очень хорошо. Поэтому все системы организации, которые отделяют его от окружающих его людей или от его подчиненных, являются контрпродуктивными.

Как можете вы приобретать и поддерживать такой уровень знаний о людях, вас окружающих? Для многих хороших лидеров это вопрос интуиции. Но интуиция может быть и проводником, который ведет по неверному пути.

Вам необходимо тратить время, работая с людьми, разговаривая с ними, наблюдая их, размышляя о них до тех пор, пока вы не сформируете свое собственное суждение о том, насколько далеко вы можете зайти, делегируя им те или иные полномочия. И эта степень делегирования может меняться в зависимости от конкретного решения, задачи или функции, которую вы желаете передать.

При определении того, что же выбрать из этого континуума в любой конкретной ситуации, необходимо учитывать четыре фактора. Они могут рассматриваться как сдерживающие факторы, удерживающие вас от делегирования всего, что вам бы хотелось делегировать. Поэтому эти четыре фактора нужно постоянно иметь в виду. #page#

Дата добавления: 2015-06-27